GESTION DE CALIDAD TAREA 1

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UNIVERSIDAD TECNICA DE MANABI
FACULTAD DE AMTEMATICAS FISICAS Y QUIMICAS 
INGENIERIA INDUSTRIAL
ESTUDIANTE
BARREZUETA HIDALGO GUIDO JOSUE
 GESTION DE CALIDAD
TAREA 1
DOCENTE: 
VIVAS VIVAS FE ESPERANZA
PERIODO
DICIEMBRE 2020
Armand Feigenbaum (1920-2014)
Fue un hombre de negocios estadounidense, empresario y experto en los conceptos de control de calidad. Es reconocido por desarrollar e implementar los conceptos de control total de la calidad. Para Feigenbaum, garantizar el control de calidad era responsabilidad de toda la organización empresarial.
Las propuestas teóricas y prácticas de Armand surgieron durante la década de los 50 y 60, teniendo una gran influencia en el escenario empresarial e industrial de los Estados Unidos y de otras naciones como Japón. Recibió una gran cantidad de premios y distinciones que le han valido reconocimiento internacional.
Armand también desarrolló de menor manera un concepto conocido como planta escondida. Según este concepto, en toda fabrica es desperdiciada una cierta proporción de su capacidad a causa de no lograr lo requerido la primera vez.
Aparte de su relación con el área empresarial y comercial, Armand también cultivó una extensa carrera filantrópica junto con su hermano.
Fueron partícipes de una serie de gestos cívicos que propiciaron la creación de centros y foros de conocimientos que dieran continuidad al legado de Feigenbaum, y que permitieran desarrollar nuevos conocimientos con la misma libertad. (lifeder.com, s.f.)
Al Dr. Armand Feigenbaum (Estados Unidos, 1922) se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.
Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la única y más importante fuerza que lleva al éxito de la organización y al desarrollo de la compañía en los mercados nacionales e internacionales.
Según Feigenbaum, la calidad es un estilo de vida empresarial, una forma óptima de administrar los recursos: LA CALIDAD COMO GESTION.
El control de la calidad total (TQC por sus siglas en inglés), que Feigenbaum definió como la necesidad de “estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos”, afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad con foco en el cliente, cuya responsabilidad fundamental pertenece a la alta dirección, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios de apoyo.
La visión general del enfoque de Feigenbaum, así como un resumen de su extenso trabajo, puede encontrarse a través una serie de ideas contenidas en:
· Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum
· Los tres pasos hacia la calidad
· Los cuatro pecados capitales
· Las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad (Gonzalez, 2012)
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa fue un químico industrial y administrador de empresas nacido en Tokio (Japón) en 1915. Su principal aporte está relacionado con el control de calidad, ámbito en el que creó el modelo causa-efecto que pretende identificar los problemas con los que se puede encontrar una empresa.
Los estudios y propuestas de este experto en el control de calidad han provocado que se le considere como el padre del análisis científico de las causas que provocan problemas en los procesos industriales. El conocido en su honor como diagrama Ishikawa describe por categorías esas causas que impiden que la empresa tenga un funcionamiento óptimo.
El interés de Ishikawa por el mundo empresarial procedía, por una parte, de su familia, ya que su padre estaba relacionado con ese mundo. Además, sus trabajos fueron realizados en el contexto del intento de recuperación de la industria japonesa tras su derrota en la Segunda Guerra Mundial.
El teórico trató de transformar la mentalidad de los responsables de las industrias. Para ello, abogó por no copiar el modo occidental de organización y, en su lugar, conseguir que todos los participantes en los procesos productivos estuvieran involucrados en el resultado final. Para él, la calidad debía ser un proceso constante que siempre podía mejorar.
El trabajo sobre la calidad de Ishikawa estaba, en parte, basado en la cultura de su país. El mismo explicaba su éxito mediante la filosofía del kanji, la escritura de letras chinas: la dificultad de su aprendizaje propicia que se refuercen los hábitos del trabajo preciso.
Además, Ishikawa pensaba que el ser humano tiende a implicarse de manera positiva en aquellos asuntos que le afectan. Por eso, el autor criticaba el modelo productivo impuesto en Occidente, en el que los trabajadores reciben un trato poco respetuoso con su dignidad.
El teórico era un firme partidario de conseguir que los trabajadores se comprometieran y, para ello, debía comenzarse por tratarlos como personas. Según afirmaba, un obrero al que se le reconocen sus derechos y su buen hacer laboral tiene un interés mayor en mejorar la producción y la calidad.
Ishikawa opinaba que era necesario entender la calidad en una organización como una búsqueda constante de la educación. Para él, la calidad empieza y termina en la educación.
Uno de los aspectos fundamentales en sus trabajos sobre la calidad era la importancia que daba a la participación de todos los miembros de la organización en su desarrollo. El experto japonés afirmaba que la calidad competía a todos y que el papel de los directivos era motivar para que toda la organización se involucrara.
Principios de calidad
Ishikawa estableció una serie de principios destinados a implantar un proceso de mejora continua de la calidad. En ellos se prima aumentar el conocimiento y el control de todo el sistema. En caso de éxito en su implantación, el funcionamiento empresarial será cada vez mejor y el cliente recibirá un producto sin defectos.
Los principios señalados por Ishikawa se pueden resumir en los siguientes:
· La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
· Para poder conseguir la calidad, lo primero es conocer lo que pide el cliente.
· El control de calidad alcanza su estado ideal cuando la inspección ya no sea necesaria.
· En fundamental encontrar las causas de los problemas para eliminarlas y no centrarse solo en los síntomas.
· Todos los trabajadores de todas las áreas deber participar en el control de la calidad.
· No se deben confundir los medios con los objetivos.
· La calidad debe ser la prioridad, mientras que las ganancias deben ser consideradas a largo plazo.
· Los responsables empresariales deben admitir que sus subordinados les presenten los hechos.
· El uso de herramientas de análisis y de solución de problemas puede resolver el 95% de los problemas de una empresa.
· Deben considerarse falsos aquellos datos que no tengan variabilidad. 
· (.lifeder.com/, s.f.)
Genichi Taguchi 
Genichi Taguchi (1924-2012) fue un ingeniero y estadístico japonés que desarrolló una metodología a partir de estadísticas que permitió mejorar la calidad de los productos manufacturados para la época. Sus ideas se consideran revolucionarias industrial y empresarialmente.
Desarrolló sus estudios y carrera en Japón, convirtiéndose en un personaje de renombre dentro del mundo empresarial. Sus métodos son conocidos alrededor del mundo; sin embargo, no son aplicados en igual escala.
Las propuestas de Genichi Taguchi encontraron mucha reticencia durante sus primeros años por parte de occidente. Con el tiempo, algunas industrias se han adaptado a la metodología del japonés, mientras que otras continúan trabajando bajo métodos tradicionales.
La influencia de sus conceptos sobre diseño experimental y robusto, así como la reducción en las variaciones y algunos otros de sus postulados, han transcendido las concepciones meramente industriales y de producción para llegar a ser aplicados en áreas estrictamente comerciales.
Fue autor de numerosos artículos y libros, y recibió muchos premios dentro y fuera de su país. Fuemiembro de las más importantes organizaciones japonesas para la gestión de calidad: la Asociación Japonesa para el Control de Calidad y la Asociación Standard Japonesa.
Genichi Taguchi manejaba una filosofía de calidad alrededor de ciertos principios que abarcaban, como se mencionó antes, todo el proceso de producción hasta la llegada del producto a manos del consumidor final.
Aparte de lo planteado a través de la función de pérdida, Taguchi abogaba por el mejoramiento continuo de la calidad de un producto a la par de la reducción de sus costos de producción.
El japonés consideraba que era la única forma en la que una empresa podría subsistir en un entorno económico competitivo.
Taguchi siempre abordó sus percepciones y procesos cuantitativos como un todo; por lo tanto, la calidad y el costo de un producto siempre están acompañados por todos los procesos previos a los que se vio sometido durante su producción, junto con el desempeño que tenga una vez esté en manos del consumidor.
El mejoramiento continuo de la calidad en la fabricación de un producto debe ser, para Taguchi, una filosofía interna de gran importancia en el ámbito empresarial. El descuido de un solo engranaje es suficiente para disminuir la calidad de un producto.
Shigeo Shingo
Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el sector industrial productivo, gracias al desarrollo de conceptos que contribuyeron en el mejoramiento operacional de empresas japonesas e internacionales a lo largo del siglo XX.
Nace en 1909 y muere 81 años después, en 1990. Se crio y desarrolló su carrera en Japón, y luego tuvo una influyente presencia profesional en los Estados Unidos. Shingo es considerado un líder mundial en teorías y prácticas manufactureras e industriales.
Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de Producción Toyota, que marcó unos antes y después en la simplificación y maximización de la eficiencia en las etapas operacionales de producción.
Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras empresas a lo largo del mundo, con gran influencia y presencia del mismo Shingo.
De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería industrial aplicables a los sistemas de producción, como “poka yoke” y Cero Control de Calidad.
Fue autor de múltiples publicaciones. Hoy en día se entrega un premio en su nombre a las mejores innovaciones operacionales en el área industrial y productiva.
Aportes: 
Sistema de producción Toyota
El sistema de producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba todas las técnicas internas de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros aspectos, que maneja Toyota.
Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal.
La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema consistió en el desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas con las condiciones físicas existentes y el rendimiento que los directivos buscaban. El Sistema de Producción Toyota también llegó a tener el nombre de sistema “justo a tiempo”.
Sistema de empujar y halar (Push & Pull)
Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y niveles de rigidez.
El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a los parámetros de la filosofía y técnica “justo a tiempo”.
Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los que se busca la innovación.
En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en función a escenarios futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la planificación, por lo tanto es mucho más rígida que su contraparte.
Poka yoke
Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea.
El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y rendimiento final de un producto.
Método Shingo
Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía de Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y difundido a través del Instituto Shingo.
El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.
Philip Crosby
Philip Crosby (1926-2001) fue un empresario estadounidense, pionero en sus contribuciones acerca de las teorías y prácticas de gestión de calidad y administrativas. Fue autor de trabajos relacionados con las áreas comerciales e industriales.
En los proyectos y empresas en los que se involucró, fue considerado una pieza fundamental para mejorar las condiciones de calidad. A este estadounidense se le atribuye la concepción y puesta en práctica de la filosofía de cero defectos, considerada uno de sus principales aportes al mundo empresarial y administrativo.
De la misma forma, desarrolló otra serie de lineamientos y preceptos que, aplicados a una organización productiva, permitieron obtener un mayor nivel de calidad a menor costo.
Su alto nivel de conocimiento teórico y práctico acerca de la gestión y control de calidad le han valido un lugar entre los grandes nombres que han abordado este área y dejado un legado de importancia.
Hoy en día, su trabajo es continuado a través de la empresa que fundó en vida, Philip Crosby Associates, una compañía de Capability Group.
Aportaciones:
Principios básicos acerca de la calidad
Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus propios principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el nivel de calidad de un producto en los ámbitos empresarial e industrial.
Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo a su capacidad para satisfacer las necesidades reales de un consumidor, tomando muy en cuenta el valor de este último como engranaje final de un proceso de producción y comercialización.
Filosofía de cero defectos
La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar mediante máximas que parten de sus propias palabras.
Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en realizar las cosas bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la satisfacción del consumidor como un valor de medida para garantizar la efectividad.
Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez”.
Absolutos de la calidad
En la gestión de calidad, Crosby maneja cuatro máximas principales que denomina absolutos, presentes en todo proceso productivo que busque considerarse efectivo.
El primero surge del principio de cero defectos: hacerlo bien la primera vez. Esto quiere decir, suministrar a todos los niveles los requisitos y los recursos necesarios para alcanzar la mejora de la calidad.
El segundo determina que la prevención es garante de la calidad. Los procesos productivos no deben trabajarse en función de solventar errores que se presenten, sino en lograr que estos ni siquiera tengan que manifestarse.
El tercer absoluto coloca a la filosofía de Crosby como el único estándar valido para medir y garantizar la efectividad organizacional y el nivel de calidad final.
Crosby afirma que un sistema que se base en la filosofía de cero defectos cumple con los requisitosnecesarios para medir de forma individual el rendimiento de sus distintos niveles internos.
La calidad se ve medida a partir del costo de hacer las cosas mal. Esto da paso a la cuarta máxima de Crosby, que toma los costes de calidad como la única medida válida que debe considerar una organización para buscar el continuo mejoramiento
TOM PETERS
Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la Universidad de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la Universidad Nacional de Management de Moscú.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970. También trabajó en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la administración de Nixon.
Después de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora McKinsey & Company durante el período 1974-1981, estableció su propia consultora, Palo Alto Consulting Center.
Es un guru del Management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama tras la publicación de “En Busca de la Excelencia” en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
En el presente, escribe una columna periodística y es un comentarista habitual del programa “McNeil/Lehrer News Hour” que se emite por la cadena PBS.
Los Principios Básicos
Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera publicación, In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller. Peters adopta un punto de vista empírico acerca de la gestión de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en determinados casos, y explica los motivos del éxito. Esto hace su lectura amena e interesante. Algunos han criticado su punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdótica, y carente de una estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer libro, Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45 preceptos específicos para la transformación de una organización. Estas indicaciones se resumen a continuación, lo mismo que los nueve principios básicos de la excelencia, extraídos del 
Claus Möller:
Claus Möller es un psicólogo y economista originario de Dinamarca. Se desempeña como consultor de gestión y es celebrado por sus aportes a los procesos de calidad industriales. Fue nombrado como uno de los 9 gurúes de la calidad a nivel mundial por la Cámara de la Industria y el Comercio del Reino Unido.
Es egresado de la Escuela de Negocios y Administración de Copenhague. Fundó y presidió su propia empresa, Time Manager International (en español, Administrador Internacional de Tiempo), que brinda los servicios de consultoría y capacitación a grandes clientes de renombre internacional. primero de sus libros. (www.pablogiugni.com.ar/, 2009)
Su filosofía de la calidad se centra en las personas que forman parte de la organización. También considera que la cultura empresarial en el trabajador es indispensable para lograr un éxito sólido y mantenido en el tiempo, basado en ofrecer calidad al cliente; es decir, cumplir con sus expectativas.
Aportaciones
Claus Möller es reconocido internacionalmente por los resultados obtenidos en las empresas que asesora. Logra el cumplimiento de objetivos como la mejora en los procesos de calidad, un incremento en la productividad y el fortalecimiento de relaciones interpersonales.
Definición de la calidad
Möller postula que una empresa no puede ofertar la calidad de sus productos si no existe primero calidad entre su personal. Sobre la calidad, explica que es aquello que cumple con las expectativas del cliente. Esto, menciona, es tan importante como la calidad de producción de un bien o los estándares en los servicios.
Añade que la calidad de un producto o servicio varía según los países, pues diferentes culturas cuentan con diferentes expectativas y aspiraciones.
Incluso se considera que las expectativas de un mismo cliente pueden cambiar con el paso del tiempo; por ello, hay que pensar en productos y servicios con la capacidad de satisfacer necesidades diversas.
Cuatro elementos básicos
Productividad
Consiste en asegurarse de que todos los procesos realizados en la empresa son indispensables y valen la pena. Es decir, se gana más de lo que estos nos cuestan.
La gestión se debe concentrar en realizar sus actividades de manera eficaz y utilizando los recursos de forma óptima.
Calidad
Se debe no solo construir, sino también mantener una imagen empresarial que haga el lugar de trabajo atractivo para los empleados. La calidad deber orientarse a cumplir y exceder las expectativas del cliente. Además, se centra en prevenir las futuras necesidades que puedan surgir en el camino.
Relaciones
La empresa debe construir y mantener una relación positiva con sus partes interesadas. Antes que los sistemas, la tecnología, la maquinaria y los procesos, las personas son el elemento más importante en la ecuación del éxito. Debe existir una apertura de trabajo entre colegas y miembros de equipo.
Liderazgo
La clave para ser un líder excelso es contar con la habilidad de mezclar una gestión efectiva con empleados que trabajan juntos por un mismo fin.
El comportamiento del líder debe enfocarse en asignar metas, cumplir con objetivos y contar con habilidades desarrolladas en la comunicación.
Una queja es un regalo
Möller advierte que un cliente satisfecho se convierte en un agente al servicio de la empresa; no solo seguirá adquiriendo los servicios y productos, sino también es muy probable que los recomiende en su círculo cercano.
Ver una queja como un regalo es agradecer que el cliente habló sobre su insatisfacción. Esta retroalimentación da a la empresa una pista sobre qué cambiar o qué aspectos fortalecer. Los buzones de quejas son en realidad una ventana a la perspectiva y las expectativas del cliente.
Estadísticas muestran que aquellos clientes que no presentan quejas simplemente cambian de proveedor. Por esto, es necesario cultivar en la empresa una cultura que aprecie las críticas de manera positiva y sepa valorarlas por lo que en realidad son: una oportunidad para mejorar.
Employeeship
El concepto de employeeship es un juego de palabras en inglés que une employee (empleado) con el sufijo -ship, el cual representa una habilidad, condición o característica.
Möller utiliza esta denominación para resaltar la importancia de las relaciones positivas entre los miembros, pues considera que quien busca calidad debe poner a las personas primero.
Al hablar sobre employeeship también da una pauta sobre qué se necesita para ser un buen empleado. Los programas de gestión y la literatura organizacional hablan mucho sobre cómo ser un buen gerente, pero rara vez mencionan lo necesario y útil que resulta un buen empleado en sintonía con las metas de la empresa.
Si bien no minimiza la labor de quien gestiona, Möller difiere del acuerdo general sobre las gerencias siendo los puestos claves. Para él, el poder está en el empleado, quien es el elemento más cercano al cliente y usualmente es el puente entre este y el producto. La importancia es aún más grande cuando se trata de servicios donde el contacto es directo.
Bibliografía
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www.pablogiugni.com.ar/. (6 de Febrero de 2009). Recuperado el 05 de Diciembre de 2020, de www.pablogiugni.com.ar/:https://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp99/#:~:text=Peters%20naci%C3%B3%20el%207%20de,en%20la%20Universidad%20de%20Stanford.&text=Es%20un%20guru%20del%20Management,los%20a%C3%B1os%2070%20hasta%20hoy.