LECTURA 2 Negociación

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Módulo 2 
Unidad 2 
Lectura 2: 
Negociación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación 
Profesor Rodrigo Mauro
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 2 
 
 
 
 
1.1 Negociación 
 
2.1 Negociación colaborativa y 
competitiva - Estilos de Negociación 
Características, lineamientos y 
diferencias entre estos modelos 
 
Al momento de hablar de estilos de negociación, nos encontramos con 
varias clasificaciones que varían según la óptica desde la que se enfoque. 
A continuación se desarrollan diversas clasificaciones, que no agotan el 
total de las formas y estilos de negociación que se han desarrollado en la 
doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes. 
 Negociación Defensiva, Combativa, Diplomática y 
Estratégica. 
Esta clasificación toma como punto de referencia la actitud de las partes, y a 
partir de allí, hablan de negociación estilo defensivo, estilo combativo, estilo 
diplomático y estilo estratégico. En cada caso, la actitud de colaboración o 
agresiva, la improvisación o la planificación adecuada, son las 
características principales. 
 Negociación Colectiva o Individual. 
Según la cantidad de actores, se habla de negociación colectiva o 
negociación individual. La primera es muy común en el contexto de los 
gremios o sindicatos, cuando se buscan lograr acuerdos colectivos de 
trabajo. La individual es la negociación cotidiana, la de todos los días, y 
tiene como protagonista al hombre (en sentido genérico) común. 
 Clasificación de la Negociación según enfoques culturales. 
Una clasificación muy interesante y más reciente, toma en cuenta aspectos 
culturales y los significados de actitudes, como así también de conductas, 
según el contexto en que se desarrolla. 
 
 
 
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Mauricio Alice (1) señala que desde otras visiones las relaciones entre 
cultura y negociación se analizan desde la perspectiva de los valores 
predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus 
jerarquía en las partes interculturales. Así, culturas individualistas 
enfatizan el interés por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas 
ponen el acento en los intereses del conjunto. 
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las 
necesidades individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas 
que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos. 
En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de 
los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de 
culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La 
figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontación como de 
motivación pueden provenir de ese valor cultural. 
 
 
 
 
En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una 
clasificación de determinadas culturas, que se transcriben a 
continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --- 
1
 Alice, Mauricio: La cultura en la Negociación. En La Trama. Revista interdisciplinaria 
de mediación y resolución de conflictos. http://www.revistalatrama.com.ar. Consultada 
diciembre 2010. 
 
 
 
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Culturas Individualistas y Colectivistas 
 
Hofstede, G.: Culture’s Consequences (1980). Citado en Alice, M. 
A título ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales de algunas de las 
culturas mencionadas ut supra, a los fines de poder observar las diferencias 
entre las individualistas, las intermedias y las cooperativas, sin que eso 
signifique el desarrollo integral de las mismas. Las características culturales 
que se desarrollan a continuación han sido recopiladas de diferentes 
investigaciones y publicaciones o en cursos específicos sobre la materia. 
Estos rasgos son generales, basados en la observación de características 
recurrentes. No son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de 
tales grupos. Son reflejos de modos de socialización, pautas culturales, 
historia e identidades asignadas. Incluso, se destaca que la gran mayoría de 
las tipologías sólo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores 
hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como 
negociadora, algo que tiempo atrás era algo muy extraño. 
 
 
 
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AMERICANOS 
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por 
si mismos la negociación y la responsabilidad completa de las decisiones en 
la de negociación. 
 
Tienen visión competitiva en la negociación y esperan un resultado 
definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las 
negociaciones se consideran con un carácter adversario en vez de una 
cooperativa. 
 
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones 
humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. 
 
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo 
explícitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier 
circunstancia, de allí, la expresión "un trato es un trato". (It´s a deal). Creen 
ciegamente en los acuerdos. 
 
Valora la determinación, la persistencia y la competición, dentro de un 
estilo inflexible de negociación. 
 
JAPONESES 
 
El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el 
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. 
El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Las 
relaciones son vitales. 
 
Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos 
de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el 
estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, 
mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del 
prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente 
del papel (comprador o vendedor). 
 
Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están 
claras, en la negociación no se establece igualdad interpersonal. 
 
Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las 
negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos 
implicaciones de este aspecto son: 
 
1- El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y 
rituales de negociación. 
 
2- La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán 
la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas 
partes. Aunque los beneficios a corto plazo también son 
importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo. 
 
La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo 
ceremonial que inicio una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una 
relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante. 
 
http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/bases-cooperativismo/bases-cooperativismo.shtml#COOPER
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
 
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Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del 
lado japonés: 
 
1- El japonés valora franqueza interpersonal. 
2- Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y 
3- las señales claras son exigidas por los extranjeros. 
 
Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir "no" directamente y 
usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reservala 
intención verdadera, por temor a ofender. 
 
• Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o 
apretones de manos. 
 
• El consenso es crucial. 
 
• Son informados, manejan información. 
 
• Todos deben ganar en las negociaciones. 
 
• Están muy atentos a la comunicación no verbal. 
 
• Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor. 
 
• Es agradable para ellos cuando un huésped exhibe su protocolo 
 
• El apretón de manos es común, pero el apretón debe parecer débil. 
 
• El lado personal de los negocios es muy importante. 
 
• El estilo es tan importante como el contenido (la substancia). 
 
ALEMANES 
 Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se 
siguen fielmente. 
 
 Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una 
exposición lógica de ideas. 
 
 La privacidad y el espacio personal son muy importantes. 
 
 Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento 
 
 Muestran respeto por el status; son muy corteses. 
 
 La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera 
ostentosa. 
 
 El título es muy importante y debe ser usado. 
 
 La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso. 
 
 
 
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 Negociación Internacional o Nacional. 
También se podría hablar de negociación internacional o nacional, según 
entre qué actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal según el 
contenido de las mismas, y así tantas clasificaciones como enfoques 
posibles. 
 Negociación Distributiva – Negociación Integrativa 
Por último encontramos autores que establecen dos estilos de 
negociaciones, a saber: la negociación distributiva, también denominada 
posicional o tipo suma cero; y por otro lado, la negociación integrativa o 
principista. 
En relación a esta clasificación, algunos autores sostienen que en verdad 
son dos caras de una misma moneda. En toda negociación existen dos 
opciones, por llamarlas de alguna manera, esto es: una, crear valor en 
forma conjunta y ampliar la torta a distribuir y obtener ambas partes 
beneficios mutuos, la otra es la de reclamar valor solo para una de las 
partes, a costa de la otra. Según se adopte una actitud u otra estaremos en 
un modelo distributivo o integrativo. 
Ahora bien, el adoptar una posición u otra es el gran dilema del negociador. 
Siempre va a existir una tensión entre una actitud cooperativa o una actitud 
competitiva, ya que si ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que 
beneficie a los dos, aunque no sea el máximo de beneficio que se podría 
obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este 
último se beneficiaría al máximo a costa de la otra parte que tendría la peor 
de las soluciones; y por último si las dos partes toman posiciones de 
competencia, los más probables es que ambos terminen mal. 
Este planteo es el dilema básico del negociador y se puede representar de la 
siguiente manera: 
 
Dilema del Negociador 
 Crear Valor: Conducta A - Reclamar Valor: Conducta B 
 
 
 
 
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Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o 
competir, y a los fines de tomar esa decisión juegan factores que tiene que 
ver con la confianza entre las partes, la honestidad de ambas, los intereses 
en disputas, pero fundamentalmente el diálogo y la comunicación entre los 
involucrados. 
Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la Teoría de los 
Juegos, conocido como el Dilema del Prisionero (M. Dresher y M. 
Flood.1951), y es muy gráfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos 
personas A y B son detenidos acusados de un robo, pero no existen pruebas 
contra ellos, por lo que la confesión de ambos o de uno, es fundamental 
para los investigadores. Ambos detenidos están aislados y no tienen 
posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones 
confesar o no hacerlo. 
¿Cuál es el dilema de cada uno frente a la confesión y sus 
consecuencias? 
a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente serán 
condenados pero atento a su actitud de cooperación la pena será 
reducida; 
b) Si ambos prisioneros no confiesan, se verían los dos 
beneficiados, ya que no habría pruebas para condenarlos y 
seguramente se les imputaran cuestiones menores; 
c) Pero si A confiesa y B no, para A existirá una pequeña pena, y 
para B le caerá toda la responsabilidad del hecho y tendrá una 
pena más dura (o al revés). 
Dilema del Prisionero 
 
 
Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros, 
probablemente acordarían llevar a cabo una estrategia que les permita 
lograr un beneficio conjunto, aunque éste no sea la máxima utilidad, pero 
esto también quedará sujeto a que alguna de las partes no traicione al otro, 
y termine tomando una decisión distinta a la acordada. Por ello es que, 
aplicándolo a la negociación, se remarca que la decisión de la parte va a 
depender de la buena comunicación entre ellos, pero también de la 
confianza que se genere, de la honestidad de las partes, y otros. 
 
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Y por último, según sea la actitud que se tome, entre competir y cooperar, 
estaremos en presencia de una negociación denominada distribuida o una 
negociación integrativa, respectivamente. Cabe aclarar que es común que 
estos dos estilos de negociación se lleven a cabo en forma mixta, según el 
contexto y las circunstancias que varían en cada negociación. 
La Negociación Distributiva, o también llamada posicional, de regateo o de 
suma cero, la podemos definir como un tipo de negociación donde el 
beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida 
para la otra. En la negociación distributiva las partes actúan 
competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su 
beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora 
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo 
de engaño y otras tácticas afines. 
El nombre de “suma cero” es tomado, como muchos otros aspectos, de la 
Teoría de los Juegos, en donde hace referencia a aquellos juegos en los que 
si y sólo si el ganador es uno solo, y necesariamente el otro pierde el juego. 
En la negociación hace referencia a aquellos procesos en los que una gana 
todo lo que otro pierde, no existe la posibilidad de que ambos salgan 
vencedores en un conflicto. 
Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociación, pero son 
justamente los mentores del proceso antagónico a éste, (la negociación 
principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterización de los 
estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de 
negociación. 
Así, W. Ury y R. Fisher (2) describieron claramente que “dentro de la 
negociación distributiva existen dos tipo de negociadores, el duro y el suave, 
y desde una posición intermedia entre ellos dos, surge el modelo de 
negociación integrativa” que se desarrollará en profundidad en la unidad 4. 
Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es interesante analizar 
estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo 
distributivo: el negociador suave y el duro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --- 
2
 Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; “Sí…¡de acuerdo! Cómo negociar sin 
ceder”; Editorial Norma, Colombia (año 2000). 
 
 
 
 
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El Negociador Suave y el Duro, según Ury y Fisher: 
 
 
 
Si se piensa en una negociación llevada a cabo por dos perfiles como losdesarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave 
siempre será negativo, ya que cederá en todo y aceptará la condiciones que 
el duro impondrá en la mesa, porque lo único que pretende es lograr un 
acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su 
posición cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella 
negociación. 
Cuántas veces luego de que una relación social se termina o se rompe, 
escuchamos a una de las partes expresar: “yo siempre era quién cedía y 
aceptaba con tal de preservar la relación, pero me cansé, y dije 
basta”. Esto es muy común en los conflictos de parejas, y terminan con 
disoluciones traumáticas de sociedad conyugales, o socios en un 
emprendimiento. 
Si por otro lado nos imagináramos una negociación con dos partes en 
posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus 
posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su 
objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociación culmine sin 
llegar a un acuerdo, ya que llegará un momento de tensión tal que si una 
parte cede, quedará en posición de debilidad y será visualizado como el 
perdedor de dicho proceso. 
Y la última hipótesis que nos queda, es el enfrentamiento de dos posiciones 
suaves, donde es probable que como ambos ceden absolutamente todo a fin 
de lograr un acuerdo, éste termine siendo no eficiente y consecuentemente 
no sustentable en el tiempo, y además seguramente, no esté centrado en los 
 
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intereses contrapuestos, ya que se evitarían los mismos para no confrontar, 
por lo que en definitiva, el problema o conflicto persiste como al principio. 
Hawver (3), autor que ha trabajado sobre este tipo de negociación, nos 
propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores 
que determinan si una negociación es distributiva o integrativa: 
Factores que determinan la negociación 
distributiva y la negociación integrativa 
 
 
 
 
Con esto se puede observar que según determinado factores que hacen a la 
estructura de la negociación, será uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya 
expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posición 
cooperativa y de búsqueda de solución de conflicto, y luego al momento de 
tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia, 
se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que 
generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso, 
como por ejemplo un mediador. 
 
La Negociación Distributiva es proceso dinámico de ocultamiento de 
nuestros puntos débiles y proyección de una imagen más acorde a nuestros 
fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el 
punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta 
éste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona 
de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla 
distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos 
tomar lo máximo del mismo a nuestro favor. 
 
 
 
 
 
 
 
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --- 
3
 Hawver, Dennis A.; Como mejorar su capacidad de negociación, Editorial 
Alexander Hamilton Institute Inc.; Estados Unidos, (1985). 
 
 
 
 
 
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En toda estrategia de Negociación Distributiva lo que se desea es presionar 
un arreglo en el cual la contraparte, termine cerca de su punto de 
resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de 
negociación para lo cual debe influirse en la percepción de la solución que el 
primero cree probable. 
 
Ya se manifestó que como en este tipo de negociación todo lo que uno gana 
lo pierde el otro, entonces a medidas que uno de ellos se aproxime a su 
punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto generalmente se 
pide más de lo que en verdad se pretende y se cede en forma limitada y 
paulatina. 
 
El siguiente gráfico es muy claro para comprender este punto: 
 
Modelo distributivo de un eje 
 
 
 
VARIABLE: PRECIO 
 
Zona de posible acuerdo 
 
 
 
 200 250 300 400 450 500 550 600 650 700 
V--------------------------------------------------------------------------------------- C 
Punto de reserva Punto de reserva 
del vendedor del comprador 
 
 
Como se puede observar, el comprador no pagará más de 600, y el 
vendedor no bajará el precio más allá de 300, la zona entre estos dos 
valores es la zona del posible acuerdo. Y a medida que uno se aleje de su 
punto de reserva, más se acerca el otro al suyo. 
 
Negociación Integrativa 
 
Este método es conocido como el método Harvard de Negociación, o 
negociación con base en principios. Desarrollado ampliamente por William 
Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo 
principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios 
satisfactorios para ambas partes, en contraposición al concepto 
desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la 
otra parte perdía. 
 
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que 
obtendrán lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se 
trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de 
negociación, que se desarrollará en profundidad en el módulo 4 de la 
presente materia. 
 
 
De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o 
estilo de negociación, podríamos enunciar las siguientes: 
 
 
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 Genera un clima de confianza, de reciprocidad y de 
credibilidad mutua (son valores fundamentales en este tipo de 
negociación la ética, la confianza y la honestidad). 
 Se considera más eficiente el acuerdo que se alcanza ya que 
disminuye los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo. 
 Se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de 
sus pilares es la generación de opciones de mutuos beneficios, 
opciones constructivas y dinámicas, movilización de ideas y 
acciones, etc. 
 Por último, se convierte en una forma cotidiana de 
resolución de conflictos, pretendiendo mantener y preservar las 
relaciones sociales, o por lo menos que las mismas no se 
deterioren, producto de los problemas o disputas diarias. 
 
Es importante destacar que este proceso de negociación enfatiza en el 
aspecto comunicacional de la misma, de allí que este aspecto se 
profundizará en el módulo 2 de la presente materia. 
 
Atento a que la negociación basada en principios es el tema central del 
Módulo 4, en esta oportunidad solamente se ha esbozado su significado y 
características generales. 
 
 
2.2 Negociación según el Proyecto de 
Negociación de Harvard 
Los cuatro puntos de la Negociación según 
principios: a) Las personas b) Los intereses 
c) Opciones d) Criterios 
 
El método de negociación con base en principios, o también conocido como 
método Harvard, consiste en resolver “…los problemas según sus méritos, 
en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada 
parte dice que va o no a hacer.”(W. Ury. 2008: XVIII) 
 
Este método, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury 
ambos Directores del Programa de Negociación de Harvard University, 
proporciona una nueva visión del conflicto y de su solución a través de la 
negociación, transformándola en un proceso racional de mutua ganancia, 
permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones 
diferentes, y poniendo un fuerte énfasis en la relación de las partes. 
 
Decíamos que siempre se encontrabandos formas de llevar las 
negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel 
que adopta una posición rígida y no la modifica, no hace ningún tipo de 
concesión. Su único objetivo es la victoria en la negociación. Por el otro 
lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier 
costo la confrontación, lo que más le importa es el acuerdo, aunque éste sea 
absolutamente desfavorable para él. 
 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 14 
 
Uno se podría preguntar, ¿cuál de estas formas de negociar es más 
conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard: 
analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de 
negociación de todo tipo, diplomáticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a 
la conclusión de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera una posición 
intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el 
problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no 
imponer o aceptar posiciones definidas y rígidas. Y aquí encontramos uno 
de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en 
cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es 
fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el 
éxito o fracaso de una negociación va a estar definido en virtud de 
concentrarse en uno y otro; así lo sostienen quienes desarrollan este 
método. Por una cuestión de brevedad toda esta temática se encuentra 
desarrollada en la Unidad N° 3. 
 
Ahora bien, volviendo a la pregunta, ¿cuál de las dos versiones, suave o 
dura, se debe adoptar en la negociación basada en posiciones? La respuesta 
que sostienen quienes han desarrollado el Método de Negociación de 
Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han 
desarrollado un método de negociación para producir resultados prudentes 
en forma eficiente y preservando la relación. Es el Método de Negociación 
según Principios o Negociación con base en los Méritos. 
 
Este método posee cuatro elementos básicos de la negociación 
que pueden aplicarse a cualquier circunstancia: 
 
1) Las Personas 
2) Los Intereses 
3) Las Opciones 
4) Los Criterios 
 
1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociación 
es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se 
resuelve a través del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos, 
las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc. 
Aun cuando lo hagan en representación de personas jurídicas, ellas no 
actúan sino es por medio de personas físicas. Y como tal, los seres humanos, 
tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de 
esas subjetividades está condicionada por el medio en que el ser humano se 
desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo 
condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociación 
todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca 
aún más estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para 
superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una 
negociación es identificar y separar el problema de la personas, y de ahí 
surge la primera proposición enunciada en el Método Harvard: “Separe a 
las personas del problema”. 
 
2) Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este 
aspecto, que viene a superar la idea de negociación basada en posiciones. 
Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás de las posiciones 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 15 
 
es un paso clave en este proceso. Así surge la segunda proposición: 
“Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”. 
 
3) A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que 
preserve la relación social, y una vez que hemos logrado identificar 
claramente el problema y separarlo de la personas, y además, se han podido 
detectar los intereses de ambas partes más allá de las posiciones, es 
necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que 
aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizará cuál o cuáles son las 
más convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera 
proposición, es la necesidad de “Generar opciones de mutuos 
beneficios”. 
 
4) Cuando la discusión se estanque producto de que los 
intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un 
filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un 
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como 
la opinión de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el 
mercado, situaciones análogas y muchos más. La ventaja de la aplicación de 
estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del 
acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociación que los ha 
estancado a un filtro objetivo, y acoger una solución justa. Este último 
elemento básico del Método de Negociación basado en Principios es 
“Insistir en criterios objetivos”. 
 
Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en 
el proceso de negociación basado en posiciones, y estos cuatros elementos 
básicos de la negociación según el método Harvard, nos encontramos con 
que: 
 
 
 
Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos básicos que 
conforman el Método de la Negociación con base en Principios. 
 
 
 
2.3 Separar las Personas del Problema 
 
 
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Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en 
cuenta al momento de una negociación es que los negociadores son seres 
humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones 
y percepciones distintas, y en consecuencia de ellas actúan. No importa si lo 
están haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o 
corporación, siempre los negociadores son personas. 
 
Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende 
vender un automóvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la 
venta propiamente dicha, pero otro lado la relación entre ellos, ya que al 
concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a 
comprar aquí, o que lo recomiende ante otra persona como un buen 
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar, 
como ser, los empleados que negocian con el patrón un aumento de sus 
salarios. Para ambas partes el mantener una buena relación es fundamental 
para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el 
comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querrá 
seguir teniendo al otro de cliente, y éste pretenderá continuar teniendo 
crédito en dicho comercio para adquirir productos. 
 
Esto es mucho más marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre 
amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relación es aún 
mucho más importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un 
negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello 
acarrearía. 
 
Es muy común entonces, que se tienda a confundir la relación con el 
problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una 
de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se 
confundan el problema y la relación. 
 
En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y 
por ello sosteníamos en el punto anterior que esta forma de negociar ponía 
en riesgo la relación. 
 
Desde el método en estudio se expone como un paso básico en la 
negociación la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema. 
 
Exponen quienes han desarrollado este método, que ante situaciones 
problemáticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es 
necesario pensar en términos de tres categorías: percepción, emoción y 
comunicación. 
 
Percepción 
 
No todas las personasperciben la realidad de la misma manera. Cada uno 
está influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir 
los hechos de la realidad. 
 
Cuando se está frente a una negociación, la conflicto sobre el cual se está 
discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las 
personas: en el caso de un accidente, determinar quién es el responsable y 
quién deberá hacerse cargo de los costos, dependerá de la percepción que 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 17 
 
las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe 
en la subjetividad de las personas. 
 
En relación a este punto, existe una importante discusión entre los distintos 
teóricos del conflicto, en relación a si es necesario o no que las partes 
tengan conciencia del conflicto para que éste exista, o si por el contrario el 
conflicto es una situación objetiva que va más allá de la conciencia de las 
partes. 
 
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del 
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa 
que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia. En 
esta posición se encuentra el sociólogo Max Weber, entre otros. Por el 
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenómeno objetivo 
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por 
todos. 
 
Ahora bien, al momento de intentar buscar una solución a determinado 
conflicto, ambas partes deberán tener conciencia de la existencia del 
mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso, 
deberá trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia. 
 
Con esto arribamos a que la percepción de la realidad que las partes tienen, 
puede llegar a crear la situación en la que una o ambas, no tengan 
conciencia del problema. 
 
Un ejemplo muy esclarecedor de esta situación es el vaso sobre la 
mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagónicas de 
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vacío. Incluso, más 
profundamente, uno podría percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el 
otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la 
mesa; las percepciones de la realidad son distintas. 
 
¿Cómo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer 
en defender posiciones rígidas? 
 
En ese momento es fundamental “ponerse en el lugar del otro”, tratar 
de ver la realidad como la percibe el otro. Ésta es una de las habilidades 
más importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede 
entender y comprender la percepción de la realidad de la otra parte, mucho 
más fácil será poder llevar adelante esa negociación. 
 
Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y 
comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte, 
obligue a estar de acuerdo con él, sino que puede ayudar a revisar la 
percepción de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto. 
 
Otra situación que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de 
las parte genere prejuicios negativos en relación a lo que va a decir o hacer 
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa 
interpretación negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora 
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta. 
 
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común que en una 
negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se 
está discutiendo. Si el planteo es en esos términos muy probablemente la 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 18 
 
otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabaría el proceso en 
cuestión. Es fundamental separar el problema de las personas. 
 
Además de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere 
para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explícitas esas 
percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede 
ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el 
otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solución que 
contemplen la visión de ambos. Es muy común que en una negociación no 
se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya 
que puede ocurrir que no se las perciba como un obstáculo para llegar a un 
acuerdo. Pero ese “desprecio” puede generar que un acuerdo 
efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus 
preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando 
el proceso de negociación. 
 
También, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante 
adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte 
esperan. Ese cambio de actitud en positivo es señal para modificar algunos 
prejuicios y quitarle dramatismo a la situación. El ejemplo utilizado por los 
Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la 
visita del Presidente Sadat de Egipto a Jerusalén en el año 1977. Los 
israelitas veían a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que habían 
sido atacados por ellos cuatro años antes. En ese momento se estaba 
negociando un acuerdo de paz, pero era muy difícil que los ciudadanos y las 
autoridades de Israel creyeran que ellos efectivamente también querían la 
paz. Para cambiar esa percepción, Sadat viajó a la Capital enemiga, una 
capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de 
Israel, reconocía. En ese hecho, Sadat actuó como socio, en lugar de 
enemigo. Sin ese cambió en su conducta, probablemente el tratado de paz 
entre estos dos países no se hubiera podido suscribir. 
 
Por último, en relación a la percepción, es fundamental que todas las partes 
que intervienen en un proceso de negociación se sientan partícipes de la 
solución. Muchas veces se intenta presentar una solución completa y lista 
para su aprobación. Y eso conlleve a que la otra parte pretenda revisarla, 
(con el tiempo que eso demanda) más la posibilidad de modificarla. Pero 
distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos, 
intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del 
otro. 
 
Es importante recordar que la confianza entre las partes, durante el 
proceso de negociación, es un elemento fundamental, y que la misma se 
construye permanentemente, a través de las actitudes, de las expresiones, 
de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El 
adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones 
que expresa una parte, o negarse a comprender la percepción que el otro 
tiene de esa realidad, son actitudes que dañan gravemente la confianza, y 
ponen en riesgo toda la negociación. 
 
Emoción 
 
Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstáculo en una 
negociación en las que las partes estén muy enfrentadas, y pueden llegar a 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 19 
 
hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de 
amistad. 
 
Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cómo se 
siente, cuál es el estado de ánimo, tanto de uno como del otro. 
 
También es importante profundizar el por qué de esas emociones; el origen 
de las mismas. Difícilmente se pueda manejarlas si primero no se las 
reconoce, al igual que con las del otro. 
 
Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer 
explícitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se 
sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u 
otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar 
posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue, 
ya que ello permitirá abordar el problema punto de conflicto con una 
actitud más pro-activa. 
 
Es importante recordar que en una negociación con base en los principios, 
las partes se encuentran en una posiciónde cooperación y no de 
enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los 
sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa 
nueva conducta. 
 
Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociación el peor 
error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso 
siempre termina en una confrontación poco constructiva, donde cada parte 
se va a cerrar cada vez más en su posición, y va evitar la posibilidad de 
conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociación. 
 
Comunicación 
 
Es imposible imaginarse una negociación sin comunicación. Para que una 
comunicación sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan 
entre ellos, es decir que no estén pendientes de terceros. De igual modo el 
escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes está 
hablando y la otra no le presta atención a lo que dice, lo que falla es la 
escucha, y esa comunicación no se concreta y por consiguiente esa 
negociación no avanza. 
 
Y también es necesario eliminar las malas interpretaciones o 
malentendidos, y aquí las diferencias culturales como el idioma o las 
costumbres, puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen 
términos o conceptos que para una sociedad tienen un significado 
altamente positivo y para otras sociedades ese mismo concepto puede tener 
una connotación negativa. Si esas cuestiones tenidas en cuenta, 
probablemente el fracaso de la negociación esté asegurado. 
 
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte 
está manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice. 
Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se 
aclare, o remarcar lo que se entendió como para demostrar que se lo está 
escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir. 
 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 20 
 
Es muy común que en una discusión, mientras una de la partes está 
hablando, la otra esté pensando en qué va a contestar. Ésta es una forma 
muy común de ir contra de una buena comunicación. 
 
Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de 
su percepción o idea, sino de que juntos entiendan el problema y 
encuentren la solución. Por ello es importante que al hablar lo haga en 
forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros. 
 
Recordar que es importante en la comunicación, si en verdad tiene algo 
para decir, hablar con un propósito. En muchas ocasiones, se habla 
demasiado y se dice muy poco, lo cual también debe evitarse en un proceso 
de negociación. 
 
 
2.4 Concentrarse en los intereses 
 
En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociación persigue 
como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la 
solución a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se 
logra si las partes concilian intereses, apartándose de sus posiciones. 
 
El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy 
gráfico de la diferenciación de intereses y posiciones. 
 
Expresábamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos, 
las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas. 
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los 
intereses. Además, detrás de una posición existen numerosos intereses, y 
ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrás de 
ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre 
ellos se trabajará en la negociación para conciliar los antagónicos. 
 
Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una 
negociación, es tan importante como intentar entender los intereses de la 
otra parte. Y aquí vuelve a surgir una técnica descripta anteriormente, esto 
es “ponerse en el lugar del otro” y desde esa posición preguntarse 
¿por qué? 
 
También peguntarse ¿por qué no...?, teniendo en cuenta las opciones de la 
otra parte. Ej. ¿Por qué no tomó determinada decisión? A partir de esas 
respuestas será más sencillo entender qué intereses son los que motivan a la 
otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas 
decisiones. 
 
Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarán son 
proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del 
motivo de tal o cual decisión, no podemos dejar de lado que las 
negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre máquinas, 
por lo que la conclusión exacta no es posible. 
 
Cada parte en una negociación posee múltiples intereses, y eso es lo que 
hace posible la conciliación de los mismos, ya que al ver numerosos 
intereses en cada parte, algunos serán antagónicos, pero otros serán 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 21 
 
compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se 
requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagónicos. 
 
Que los involucrados en una negociación conozcan los intereses de cada 
uno, les permite también valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso 
las necesidades básicas, como son la seguridad, el bienestar económico, un 
sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No 
siempre el punto de negociación es solamente una suma económica, 
generalmente detrás de esa suma de dinero existe otro interés, que puede 
ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con 
una suma de dinero. 
 
Si se pensara en una situación ideal, diríamos que en una negociación cada 
parte debería expresar libremente sus intereses, y así sería más fácil 
intentar acordar, aunque no es común que ocurra. Por ello, el buen 
negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente 
en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a 
relatar y exponer los intereses que posee en esa negociación, y consultar al 
otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes 
como los propios. 
 
Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental 
de este modelo de negociación es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar, 
sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con 
claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado 
aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo más 
probable es que la negociación quede estancada en ese punto. Por ello la 
discusión debe ser siempre pensando a futuro. 
 
Y para cerrar este punto volvemos sobre el principio, en la negociación con 
base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las 
personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones. 
 
Este tema se ha desarrollado con más profundidad en la parte 1 de esta 
Unidad bajo el título “El Problema: No Negociar con Base en las 
Posiciones”, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 22 
 
2.5 Inventar Opciones de Mutuo 
Beneficio. 
 
Otra de las habilidades más importantes y útiles que puede tener un 
negociador es la de poder crear y generar opciones, y si éstas son ventajosas 
para él como para la otra parte, mucho mejor todavía. 
 
Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones 
terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podrían 
haber quedado con beneficios muchos más amplios para cada uno, en el 
caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cáscara. 
 
Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han 
detectado los intereses de cada parte más allá de las posiciones, es necesario 
enfocar los puntos críticos de la negociación. 
 
Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto 
permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los 
mismos. 
 
En estafase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de 
mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e 
imaginación, y en muchos casos de eso dependerá el resultado final de la 
negociación. 
 
Al desarrollar este método los autores mencionados anteriormente plantean 
cuatro grande obstáculos que impiden la invención de gran número de 
opciones: 1) juicios prematuros; 2) la búsqueda de una sola 
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamaño fijo; 4) la 
creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”. 
 
1- Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación. 
En una negociación el sentido crítico puede ser muy útil, pero en 
esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para 
generar e imaginar las más diversas opciones para solucionar el 
problema. 
2- Así como la crítica prematura es un gran obstáculo, el 
pensar que existe una única solución y cerrarse en ello es el 
segundo gran límite a la imaginación. 
3- Este tercer obstáculo se relaciona con los juegos de 
suma cero, y el pensar que el conflicto en cuestión es de ese 
tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el 
interés de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se 
denomina la torta de tamaño fijo, o de objeto único. 
4- Si al momento de pensar opciones, la parte se 
concentra sólo en sus intereses, muy probablemente esa opción 
sea rechazada por la otra parte. 
 
Cómo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han 
desarrollado los creadores de este método. Para ello, lo primero que se debe 
hacer es separar la etapa de invención de opciones de la decisión. Esto 
significa que se generen todas las propuestas de solución posibles, sin 
analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa. 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 23 
 
 
La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta de 
Ideas”, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de 
donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a proponer ideas, 
numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por 
ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal que no se 
analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es 
la cantidad. 
 
Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el 
logro colectivo de las partes. 
 
Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas más prometedoras, y sobre 
estas las partes la intentan ir mejorándolas. Luego vendrá la etapa de 
evaluar ideas y decidir cuáles son las más convenientes para cada parte. 
Invente antes de decidir. 
 
Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga 
buscando esa única respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es 
necesario que cada parte amplíe sus opciones, intente armar acuerdos de 
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el 
acuerdo ideal. 
 
Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el 
problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de 
mutuo beneficio, ya que de lo contrario serán rechazadas por la otra parte o 
viceversa. Para esto es fundamental que al momento de identificar los 
intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos 
diferentes. Una opción que contenga los intereses comunes, es buena para 
ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran 
importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va 
avanzando en el acuerdo final. 
 
Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo, 
fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos años atrás, 
donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las 
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los 
soviéticos. Al consultar cómo hacían para arribar a acuerdos, entiende que 
poseían una forma muy rígida y centralizada de negociar donde cada parte 
leía su posición a la otra. Entonces consultó acerca de cómo superaban los 
estancamientos. 
 
Le respondieron que anteriormente tenían una institución informal 
denominada Los Magos, integradas por dos soviético y dos 
estadounidenses, con algunas características particulares, a saber: eran 
bilingües, con conocimientos en el tema y sin poder de decisión por su 
rango jerárquico. Cuando se generaba un problema, estos cuatros “magos” 
se reunían en algún lugar tranquilo, informal, que podía ser un restaurante, 
o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cómo las desarrollarían. Como 
cada parte sabía que no podía tomar la decisión, y en consecuencia, no se 
encontraban bajo presión, eso los ayudaba a generar muchísimas 
propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en 
control de armamentos salían de esas reuniones informales. 
 
 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 24 
 
Éste es el desafío en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de 
invención y creación de ideas de la etapa de decisión, tal como lo hacían los 
“los magos” en la primea parte y los embajadores en la segunda. La 
invención de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se 
van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de pensar y 
crear cuanta opción se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena 
o si sirve a sus intereses, ése será otro momento del proceso de negociación. 
 
 
2.6 Criterios objetivos 
 
Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un 
momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto también 
debe ser resuelto de alguna manera. 
 
Ejemplos sobran para reflejar esta situación: una parte desea pagar un 
alquiler más bajo y el propietario pretende uno más alto; el vendedor de la 
casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no está 
dispuesta a pagar más de lo que ofreció, y así muchísimas situaciones se 
pueden imaginar. 
 
Si la negociación se basa en las posiciones, probablemente las partes entren 
en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro 
mantiene una posición dura a riesgo de hacer fracasar la negociación o 
romper la relación entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo, 
probablemente una de las partes no salga satisfecha del mismo, porque ha 
cedido más de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro, 
y ello, en algún momento va a afectar la relación. 
 
Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que se 
debe procurar es utilizar una base independiente de la voluntad de las 
partes, y ahí surge la idea de los criterios objetivos. 
 
El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar 
el problema que nos está trabando en la negociación. Si el punto en que no 
existe conciliación es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio 
neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el 
precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna 
de las partes tenga que ceder a la pretensión de la otra. 
 
Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o científicos 
puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, más 
prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo. 
 
Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias 
las partes que se encuentran en la negociación. Se advertía en el primer 
capítulo que la negociación entre varias partes con base en las pretensiones 
es muy difícil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y 
eficiente. 
 
No existe un criterio objetivo único para resolver las disputas, por lo que se 
deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello 
cuando más independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el 
problema radica en la determinación de un límite entre dos terrenos, y 
existecuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 25 
 
de un río. Ese criterio será mejor que trazar una línea imaginaria a una 
distancia determinada de la orilla. 
 
Además de los criterios objetivos, se pueden utilizar también 
procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El 
procedimiento conocido como “el uno corta y el otro escoge”, conlleva a que 
ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto. 
Imaginen un divorcio, y la discusión acerca de la tenencia de los hijos. Si 
previo a discutir la tenencia se acordara el régimen de visita, probablemente 
esto ayudaría a obtener derechos de visita que ambos consideren 
equitativos. 
 
También la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisión es una 
forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a 
tomarla decisión, o un árbitro o un experto. 
 
De ser posible todas estas situaciones deberían ser acordadas antes de que 
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociación, con lo 
cual el grado de independencia es aún mayor. 
 
Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como así también los 
procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es 
ajena a esa decisión y por lo tanto más justa para ambas. 
 
Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de 
las partes, en la negociación o condicionar la misma a la aceptación de ellos. 
Para evitar esa situación es necesario que se lleve a cabo una negociación 
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios. 
 
Para ellos se sugieren tres elementos básicos: 
 
1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios 
objetivos. 
 
2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que 
puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. 
 
3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios. 
 
“Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero 
también con flexibilidad” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 26 
 
2.7 Factores de la negociación: Tiempo, 
información, poder y oportunidad 
Los factores que influyen en una negociación, suelen ser identificados con el 
tiempo, la información, el poder y la oportunidad. 
 
El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos, son decisión al 
momento de avanzar en cualquier proceso de negociación. 
 
Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociación, y al 
analizar específicamente la planificación de la misma, nos explayaremos 
sobre esos elementos. 
 
Por otro lado, en la Unidad N° 3, al desarrollar la importancia de las 
alternativas de las partes en la mesa de negociación o mediación, se 
vinculan directamente con estos factores. 
 
2.8 Preparación para una negociación 
 
Etapas del Proceso de Negociación 
 
Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras, aunque puedan 
existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, según el tipo de 
negociación que se aplique. 
 
 
 
Cada una de las etapas mencionadas cumple una función esencial en el 
proceso de negociación, y están desarrolladas a continuación 
 
PLANIFICACIÓN 
 
Esta etapa es, probablemente, una de las más, importantes en la 
negociación, ya que es la preparación del proceso. Un negociador que no se 
ha preparado correctamente, se encuentra en una situación de debilidad en 
relación a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificación, 
será el que tenga más posibilidades de conducir el proceso, mientras que el 
otro deberá actuar por reacción, pero no será quién conduzca la 
negociación. 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 27 
 
 
Esa preparación tiene tres fases muy claras, e igualmente de necesarias. 
 
1. El Diagnóstico: es el punto de partida, donde se obtiene la 
información necesaria para definir la estrategia y la táctica. Los aspectos 
claves para elaborar un correcto diagnóstico son: análisis del tipo de 
negociación, análisis del poder de negociación y análisis FODA. 
 
Análisis del Tipo de Negociación: a los fines de poder diseñar las 
estrategias y tácticas más acertadas, es indispensable conocer a qué tipo de 
negociación se enfrentan. Si la negociación será cooperativa o, por el 
contrario, competitiva, permitirá definir los pasos acertados para lograr los 
objetivos propuestos. 
 
 
Análisis del Poder Negociación: este enfoque presupone analizar el 
poder entre las partes, y permite determinar donde se encuentra ubicada 
cada una en relación con la otra. Uno de los aspectos que deben tenerse en 
cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte posee fuera de la 
negociación, ya que en la medida que éstas sean fuertes, esa parte tendrá 
una posición de mayor poder, y a la inversa cuando las alternativas no sean 
muy buenas. 
 
Otros elementos que definen el poder de las partes, son: 
 
 La información: en la medida que conozca mejor sus fortalezas y 
debilidades, y si fuera posible las de la contraparte, mayor poder 
tendrá. 
 
 La legitimidad: el poder se encuentra investido de factores como el 
sentido de rectitud, una buena trayectoria, la opinión pública, una 
posición bien respaldada, etc. 
 
 El compromiso: determinados valores son posiciones de poder, 
como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la ética, el compromiso, 
etc. 
 
 El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un 
negociador, por ello el tiempo es un factor preponderante al igual 
que la paciencia. 
 
 La posibilidad de asumir riesgos: esta situación genera seguridad y 
convicción, y en consecuencia, aumenta el poder de la parte. 
 
 La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una 
situación de dependencia muy marcada en relación a la otra, es 
claro que su poder va a estar muy condicionado. 
 
 Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje 
estrategias, técnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en 
condiciones de planificar una excelente negociación, y de esa 
manera tener más posibilidades de lograr sus objetivos. 
 
 Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo. 
 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 28 
 
Análisis DAFO: Al momento de desarrollar un diagnóstico es 
trascendental efectuar este tipo de análisis que le va a permitir a la parte 
conocer sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A 
partir de este análisis se podrá obtener información acerca de los factores 
internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de 
lograr acuerdo. 
 
2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en 
señalar que definir la estrategia es la parte más sensible en un proceso de 
negociación. 
 
Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es 
identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales 
donde las partes deberán lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las 
categorías básicas que me van a determinar la estrategia más acertada, 
estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos. 
Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas, y la 
parte procura en la negociación satisfacerlas. Es fundamental tener en claro 
cuáles con las necesidades que la parte pretende satisfacer y cuáles las de la 
otra parte. 
 
Los objetos son los instrumentos, los medios, las vías por las cuales se 
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociación. 
 
Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es 
el fin, la meta a cumplir. 
 
La estrategia debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra 
parte ante propuestas y sugerencias. En conclusión, la estrategia es lo que 
piensan los negociadores. 
 
 
3. La táctica: a diferencia de loanterior, la táctica es lo que hacen los 
negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere llegar, con la 
táctica define como hacerlo. Es formular pautas que permitan lograr los 
objetivos planteados. 
 
En conclusión, para llevar adelante un proceso de negociación exitoso es 
indispensable planificar el mismo, y la forma correcta de hacerlo es 
desarrollando un diagnóstico acertado, en base al cual se va definir una 
estrategia, y a los fines de llevarla a la práctica, se elabora la táctica. 
 
El cumplir este procedimiento, no le asegura el éxito en la negociación, pero 
sin duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el 
proceso no concluya con un buen resultado para esa parte. 
 
Entrar en una negociación sin la correspondiente planificación, es empezar 
a caminar un camino a ciegas, y las posibilidades de hacerlo con éxito se 
reducen notablemente. En los módulos siguientes se desarrollan estos 
aspectos con más profundidad. 
 
LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA 
 
Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a 
frente y comienzan a negociar entre ellos. 
 
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Posee cinco etapas: 
 
 
 
 La Apertura: Da inicio al proceso, y es la etapa en las que cada 
parte efectúa su presentación formal, se acuerda la agenda de trabajo, se 
dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar. 
 
 Las Expectativas: Aquí cada parte deja explicitadas sus 
expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y si fuera 
necesario en virtud de éstas se modifica la agenda. 
 
 El Intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte 
desarrolla las estrategias y tácticas que ha planificado previamente, se 
produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad es 
donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias, y se dan todas las 
acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es, 
probablemente, la instancia más dura y compleja del proceso de 
negociación. 
 
 El acercamiento: Sin duda, que éste es el momento más decisivo 
para el logro de resultados concretos, y es la fase de creación, donde las 
partes generan las todas las distintas alternativas que puedan hacer que 
ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean 
concesiones, reconocimientos, y se comienzan a tomar acuerdos 
preliminares. 
 
 El cierre: por último se produce la revisión de los acuerdos que se 
han ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades 
específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una, las 
pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo. 
 
Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concreción 
efectiva de la negociación. Muchos piensan que solamente esta etapa es la 
negociación, pero sin duda que el éxito o el fracaso en la misma, se 
encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla 
previamente, en la planificación, la que seguramente es la etapa de más 
trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la 
más compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 30 
 
individual, y la parte (particular o grupal) trabaja sola; en contraposición en 
la negociación cara a cara se interactúa con la contra parte, y eso hace que el 
desarrollo de la misma sea mucho más complejo. 
 
ANÁLISIS POSTERIOR 
 
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o 
unilateral, es decir que la parte analizará los resultados obtenidos, las 
experiencias adquiridas. 
 
Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente, 
evaluará su cumplimiento en el proceso de negociación, los errores y los 
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo 
planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas 
fueron las correctas y eso le permitió lograr sus metas o si por el contrario, 
las definiciones adoptadas no fueron acertadas y consecuentemente, el 
resultado de la negociación no fue del todo el esperado, y determinará en su 
caso las causas que llevaron a esa situación. 
 
Se trata de una instancia muy útil a futuro, ya que le permite al negociador 
pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus 
errores y reconocer sus aciertos para una futura negociación. 
 
También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo 
alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados. 
 
Resistencia a entrar en el juego 
 
Esta situación se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los 
intereses, ha producido opciones, y sin embargo la otra no se mueve de su 
posición, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante 
un proceso de negociación con base en los principios. Mientras que una 
parte pretende maximizar los beneficios para ambas, y buscar un acuerdo 
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus 
propuestas, incluso su persona. 
 
Nuevamente recurrimos a los autores del método Harvard, quienes 
proponen tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos: 
 
 Qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los 
principios puede hacer. 
 Qué es lo que la otra parte puede hacer. 
 Qué es lo que un tercero puede hacer. 
 
En el primer caso, es importante que si la parte está convencida de negociar 
con base en los principios, lo continúe haciendo. Puede ocurrir que al no 
entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decidan no 
sumarse a las reglas. Este método es, al decir de sus creadores, contagioso. 
 
Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su posición y 
no se aparta de la misma, para concentrarse en los intereses, tal como se lo 
propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la segunda 
estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentara 
 
Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 31 
 
neutralizar la negociación basada en posiciones, de manera que se vea 
obligado a dirigir su atención a los méritos. Esta estrategia es llamada “el 
jujitsu de la negociación” y será desarrollada más adelante. 
 
Y por último, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede hacer 
en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, es 
necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero que intervenga 
en la negociación. Deberá ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la 
discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos, 
una de las herramientas más comunes es el procedimiento de mediación de 
un texto. 
 
En esta última opción, se estaría trabajando con una herramienta de 
resolución alternativa de conflictos, como es la mediación, donde interviene 
un tercero, que no va a ser el que tome la decisión sobre el problema de las 
partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver 
el conflicto que se ha planteado. Siempre el problema deberá ser resuelto 
por las partes. 
 
El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las partes no 
acepta las reglas de juego de la negociación con base en principios, es no 
entrar en su juego de negociación. Es decir, si una parte toma una posición 
dura, con las características con que lo hemos visto anteriormente, el error 
que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa 
parte. Si a usted lo atacan, no responda. No actuar por acción y reacción. 
 
“Cuando afirmen su posición, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no 
las defienda, cuando lo ataquen a Usted, no los ataque” (Ficher, Roger, 
Ury, William). 
 
Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontación directa 
con la otra parte, y utilizar lafuerza de la otra parte para lograr su propio 
fin, de allí el nombre de esta técnica, ya que se deberá desviar el ataque, 
para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios 
y buscar criterios independientes. 
 
Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posición, y no se sale de ella 
para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar 
esa posición. Incorporarla como una opción más entre otras, y tratar de 
encontrar cuáles son los intereses que la motivan, que subyacen detrás de 
ella, y cómo manejarla. 
Si la contraparte rechazara esa posición, entonces entraría en el juego del 
negociador duro, y éste se cerraría aun con más fuerza en ella. 
 
Un ejemplo muy ilustrativo de esta situación relatan los autores: “En 1970, 
un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al 
presidente Nasser de Egipto sobre el conflicto entre árabes e israelíes. Le 
preguntó a Nasser, “¿Qué es lo que Usted quiere que haga Golda Meir? 
Nasser respondió, “¡Retirarse!” 
¿Retirarse?, inquirió el abogado. 
“Retirarse de cada pulgada de territorio árabe” 
“¿Sin ningún acuerdo? ¿Sin que ustedes cedan en nada?”, preguntó 
incrédulo el norteamericano. 
“Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que se retirará”, 
sostuvo Nasser. 
 
 
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Volvió a preguntar el norteamericano “Que cree Usted que le pasaría a 
Golda Meir si ella apareciera mañana por los medios de difusión y 
anunciara “En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el 
territorio ocupado en 1967: el Sinaí, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusalén, 
los Montes de Golán. Y quiero decir que los árabes no han hecho ninguna 
concesión o promesa”. 
 
Nasser se echó a reír. “Oh, ella tendría bastantes problemas en su país”. 
La comprensión de lo irreal que era la opción que Egipto le había ofrecido 
a Israel, puede haber contribuido a que ese mismo día Nasser anunciara 
que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego.” 
 
En el caso expuesto, se tomó la posición del presidente de Egipto por 
parte del interlocutor, y no se la rechazó, simplemente se la puso como una 
opción más sobre la mesa, y fue tan evidente la imposibilidad de 
cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio de 
actitud en él. 
 
Imaginemos que hubiese ocurrido si en lugar de eso, se hubiera rechazado 
absolutamente, como generalmente ocurre en estos casos, seguramente 
Nasser se hubiese reafirmado mucho más en su pretensión, y no se hubiese 
podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al fuego 
como una opción más viable. 
 
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si ante un ataque, la 
contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genere una reacción en la 
otra, por ello se sugiere que se soliciten críticas, que la parte encerrada en 
su posición, critique la idea o propuesta que se sugerido, eso le permitirá 
descubrir en la crítica cuál es el interés que subyace detrás, y colaborará en 
el mejoramiento de la propuesta. 
 
Transformar la crítica en un aspecto positivo y esencial del proceso de 
negociación. Solicitarla a la otra parte que exponga que harían ellos en el 
lugar del otro, que consejo le sugerirían. La crítica en estos casos es un 
elemento que permite desahogar pero a la vez da indicios y pautas para 
poder interpretar cuáles son los intereses que existen detrás de la posición. 
 
Se expuso anteriormente, que es muy común que si una parte no entra en el 
juego, además de cuestionar las ideas propuesta, ataque a la persona, es 
decir que no cumpla con el principio básico de este método de negociación 
de separar a las personas de los problemas. 
Ante esta situación, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la 
persona al problema, y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte se 
desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que están 
exponiendo, y una vez concluido, reiterar lo que ha dicho, quitándole la 
subjetividad, y el ataque apuntarlo al problema en cuestión. 
 
Otro punto que se debe profundizar es la práctica de efectuar preguntas y 
no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y 
hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresen puntos de 
vistas, intereses, ideas, y eso debe ser aprovechado para poder entender esa 
actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera. Mientras que 
si se efectúan afirmaciones, generalmente en esas situaciones generan 
rechazo. 
 
 
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Y el silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una 
respuesta insuficiente, el silencio conlleva a que quien respondió y sabe que 
no ha sido convincente, vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una 
idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone 
incómodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en su planteo, y 
enseguida retomará el uso de la palabra. 
 
De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar 
la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si ésta es 
muy acotada, el silencio produce una situación en que la parte ve la 
necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es común 
que él mismo que preguntó de manera acotada, sea quien luego complete la 
respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, provocará que el mismo 
interrogado vuelva sobre lo dicho. 
 
Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la 
utilización de la paciencia como una técnica muy importante en este tipo de 
negociaciones. La paciencia y el silencio son muy útiles al momento de 
detener una agresión o un ataque y de redireccionarlos al problema. 
 
La intervención de un tercero y la utilización de la técnica del 
procedimiento de un solo texto, es otra de las alternativas para intentar 
hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo. 
 
Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar 
de una negociación basada en posiciones a una con base en los méritos, en 
muchos casos es útil recurrir a un mediador que contribuya en la resolución 
del conflicto. 
 
A los fines de entender el funcionamiento de esta técnica, imaginemos dos 
partes con posiciones antagónicas. Intentan ponerse de acuerdo, y no lo 
consiguen ya que ambas se mantienen cada una en su posición. Ante esta 
situación resuelven convocar a un tercero. 
 
Siempre será más fácil para un tercero neutral separar a las personas del 
problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. Un 
tercero podrá con mayor habilidad separar la etapa de invención de 
opciones de la de toma de decisiones. 
 
Este tercero, que debe ser una persona formada en mediación, con 
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicará con las 
partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzará a 
indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente, 
confeccionará una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes 
y les pedirá a ellas que la critiquen. Con esta información, elaborará una 
primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las 
partes y las críticas de ambas. Se la presentará y le pedirá que critiquen esa 
propuesta. 
 
Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones, 
sólo deben criticar juntos la propuesta que efectúa el tercero. Sobre esas 
críticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opción, 
una tercera y así sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no 
puede mejorar más y se los presenta a las partes, exponiendo que esa 
propuesta es lo mejor que ha podido hacer. 
 
 
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Y en este punto las partes involucradas sólo debe decir sí o no, ya no 
critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus críticas,