Mintzberg-clase-19-y-20

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Departamento de Ciencias Económicas
Materia: Administración General (2405)
Cátedra: Lic. Leandro Fiorillo
Primer cuatrimestre - 2020
Diseño de organizaciones eficientes.
Henry MINTZBERG
LAS 5 PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Núcleo operativo
Ápice estratégico
Línea media
Tecnoestructura
Staff de apoyo
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Núcleo operativo
Realiza trabajo básico relacionado con la producción y comercialización de productos y servicios
Insumos
Transforman los insumos
Ofrecen las producciones
Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo
Cumbre estratégica
Propiedad y Responsabilidad general
Se asegura del cumplimiento de la misión
Supervisión directa
Relación con el ambiente
Estrategia (fuerza mediadora entre la organización y el ambiente)
Línea media
Une a la cumbre estratégica con el núcleo operativo directamente relacionado con la producción y comercialización de bienes y servicios
Corre a lo largo de líneas escalares con autoridad formal
Tecnoestructura
Analistas y empleados de apoyo.
Diseñan, planean, modifican, afectan los procesos de producción y comercialización.
Staff de apoyo
Suministra apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional
Suministran servicios
Se agrupan a lo largo de distintos niveles
Colaboran con la gestión organizacional.
Gestionan las finanzas de la organización.
Mecanismos de coordinación
Ajuste mutuo 
Supervisión directa
Estandarización de procesos 
Estandarización de producciones 
Estandarización de destrezas
AJUSTE MUTUO
Comunicación Informal
Interacción
Circunstancias difíciles
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SUPERVISIÓN DIRECTA
Uno ordena a otros
Uno es responsable por el trabajo de otro u otros.
Grupo de personas 
“Líder”
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ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO 
DE TRABAJO
Programación
Instrucciones
Manuales de procedimientos.
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ESTANDARIZACIÓN DE LAS PRODUCCIONES
Especificación de Resultados.
Control de desempeños.
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ESTANDARIZACIÓN DE LAS DESTREZAS
Trabajador con habilidades pre existentes.
Conocimientos
Fuera de la organización
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PARAMETROS FUNDAMENTALES DE DISEÑO
DISEÑO DE POSICIONES
 Especialización y ampliación de los puestos de trabajo.
 La formalización del comportamiento.
 La capacitación.
 El adoctrinamiento.
DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
 Agrupamiento de unidades.
 El tamaño de la unidad.
DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES
 Los sistemas de planeamiento y control.
 Los dispositivos de enlace.
DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES
 La descentralización vertical.
 La descentralización horizontal.
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DISEÑO DE POSICIONES
 Especialización y ampliación del trabajo. 
 Horizontal
 Vertical
 La formalización del comportamiento.
 Limita comportamiento
 La capacitación.
 Adquisición de conocimientos y destrezas
 El adoctrinamiento.
 Adquiero fines, valores y normas. 
 Influencia organizativa
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DISEÑO DE SUPERESTRUCTURA
BASES DE AGRUPAMIENTO.
Conocimientos y destrezas
Procesos de trabajo
Tiempo
Producción
Cliente 
Lugar
TAMAÑO DE LA UNIDAD.
 Depende de la coordinación de tareas
Supervisión directa
Ajuste mutuo
Estandarización
+ estandarización + tamaño
+ ajuste mutuo – tamaño
DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES
SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.
 Generar un estándar y verificar que se ha realizado
 * Control de desempeño
 * Planeamiento de la acción
DISPOSITIVOS DE ENLACE.
GERENTES INTEGRADORES
POSICIONES DE ENLACE
FUERZAS DE TAREAS Y COMISIONES PERMANENTES
ESTRUCTURA MATRICIALES
DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES
DESCENTRALIZACION VERTICAL
 * Delegación del poder de toma de decisiones descendiendo por la cadena de 
 autoridad
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
 * Cambio de poder de gerentes a no-gerentes 
 - Poder a los analistas
 - Poder a los expertos
 - Poder para todos
 
DESCENTRALIZACION EN CINCO
Centralización horizontal y vertical
Descentralización horizontal limitada selectiva
Descentralización vertical limitada paralela
Descentralización vertical y horizontal selectiva
Descentralización vertical y horizontal
CENTRALIZACION VERTICAL Y HORZONTAL
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL LIMITADA (SELECTIVA) (con centralización vertical)
DESCENTRALIZACION VERTICAL LIMITADA (PARALELA)
DESCENTRALIZACION SELECTIVA HORIZONTAL Y VERTICAL
DESCENTRALIZACION VERTICAL Y HORIZONTAL
FACTORES DE CONTINGENCIA
AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACIÓN
EDAD Y DIMENSIÓN
SISTEMA TÉCNICO
 Se refiere a los instrumentos usados en el Núcleo Operativo para 
 transformar los insumos en producciones
AMBIENTE (estabilidad, complejidad, diversidad, hostilidad)
PODER
EDAD Y DIMENSION
H1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su
 comportamiento
H2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria
H3: Cuanto mayor es la organización más elaborada su estructura
H4: Cuanto mayor es la organización mayor la dimensión promedio de 
 las unidades
H5: Cuanto mayor la organización más formalizado su comportamiento
SISTEMA TECNICO – SISTEMA DE PRODUCCION
H6: Cuanto más regulador el ST, más formalizado el trabajo operativo
 y más burocrática la estructura del NO
H7: Cuanto más sofisticado el ST, más elaborada la estructura no 
 operativa 
H8: La automatización del NO transforma una estructura administrativa
 burocrática en una orgánica.
AMBIENTE
ESTABILIDAD: de estable a dinámico
COMPLEJIDAD: de simple a complejo
DIVERSIDAD DE MERCADO: de integrado a diversificado
HOSTILIDAD: de liberal a hostil
H 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura
H10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura
H11: Cuanto más diversificados los mercados, mayor su propensión a 
 dividirse en unidades basadas en mercados
H12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización 
 a centralizar su estructura temporariamente
H13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizarse 
 selectivamente. 
PODER
H14: Cuanto mayor el control externo, más centralizada y formalizada
 su estructura. 
H15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar 
 estructuras que son excesivamente centralizadas
H15: la moda favorece la estructura del día (y de la cultura)
CONFIGURACIONES
Surgen de la combinación de los mecanismos básicos de coordinación, las cinco partes básicas de la organización, de los parámetros de diseño y de los factores de contingencia (o situacionales).
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LAS CONFIGURACIONES
ESTRUCTURA SIMPLE.
BUROCRACIA MECANICA.
BUROCRACIA PROFESIONAL.
FORMA DIVISIONAL.
ADHOCRACIA.
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ESTRUCTURA SIMPLE
Ápice estratégico
Centralización 
Supervisión directa
Ambiente simple y dinámico
Joven, Pequeña
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ESTRUCTURA SIMPLE
Ejemplos de organizaciones:
Empresas familiares.
Pequeños talleres.
Inicio de empresas industriales.
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BUROCRACIA MECANICA
Tecnoestructura
Estandarización del proceso de trabajo
Formalización de comportamiento, especialización de tarea vertical y horizontal, agrupamiento funcional, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada
Antigua, grande, ambiente simple, estable, control externo, no ajuste a la moda
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BUROCRACIA MECANICA
Ejemplos de organizaciones:
Empresas industriales.
Empresas de servicios estandarizados.
Organismos del Estado (no profesionalizados).
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FORMA DIVISIONAL
Línea media
Descentralización vertical limitada
Estandarización de la producción
Sistema de control de desempeño, 
Mercados diversificados, antigua, grande, necesidades de poder, 
 de moda
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FORMA DIVISIONAL
Ejemplos de organizaciones:
Empresas con divisionesautónomas.
Empresa multinacionales.
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Núcleo Operativo
Estandarización de destrezas
Capacitación, especialización horizontal de tareas, descentralización vertical y horizontal
Ambiente complejo y estable; sistema técnico no regulador; no sofisticado, de moda.
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Ejemplos de organizaciones:
Estudios profesionales.
Organizaciones de la salud.
Entidades educativas.
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ADHOCRACIA
2 tipos: Adhocracia Operativa
 Adhocracia Administrativa
STAFF de Apoyo (Adh Administrativa)
Núcleo operativo (Adh Operativa)
Ajuste Mutuo
Constelaciones/Equipos de trabajo.
Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado
Ambiente complejo dinámico, joven, dispar, sistema técnico sofisticado, automatizado, moda.
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ADHOCRACIA OPERATIVA
Ejemplos de organizaciones:
Empresa Organizadora de eventos.
Estudio de arquitectura.
Empresa de software.
Empresa de paisajismo.
Empresa de “alta costura”.
Agencia de publicidad.
Agencia de diseños.
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ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA
Ejemplos de organizaciones:
Empresa que debe atender a problemas de ineficiencias (problemas de calidad, de alta incobrabilidades, de baja productividad, de incumplimiento de pedidos, etc…).
Empresa que aplica un proceso de re ingeniería.
Empresa que busca promover un esquema de Calidad total.
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MATERIAL COMPLEMENTARIO
Por medio del presente link podrá acceder al audio de la Clase Magistral dictada por el Dr. Leandro FIORILLO junto a profesores de la catedra de Administración General:
AUDIO CHARLA MAGISTRAL H MINTZBERG