Unidad_2_Mejora_y_herramientas

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Unidad 2. Mejora de la calidad
Mónica Paiva -Bárbara Villanueva-Silvana Castillo
Año 2021
enzoo
Máquina de escribir
Luego de la implementacion del sistema de gestion de la calidad
Unidad 2. Mejora 
de la calidad
 Procesos de Mejora 
Continua. Motivación. 
Trabajo en equipo. 
 Herramientas de la Calidad: 
Ciclo de Deming, mapa de 
procesos, SIPOC, diagramas 
de flujo, tormenta de Ideas, 
diagramas de afinidad, 
diagramas de causa-efecto, 
listas de verificación, 
diagrama de Pareto, 
diagramas de dispersión, 
histogramas, Poka Yoke, 5s, 
5W2H, por qué, por qué, 
DMAIC, 6, QFD, AMFE, 
entre otras. 
Objetivo: Conocer los aspectos más 
importantes del proceso de mejora 
y de las herramientas de la calidad, 
para aplicar en el caso real.
2. El proceso de mejora continua - Herramientas
✓ el establecimiento de una
filosofía de calidad
✓ tener un enfoque al cliente
✓ crear una nueva cultura ✓ planificar la calidad
✓ mantener un liderazgo ✓ resolver las variaciones que
van surgiendo en los
diferentes procesos de
producción
✓ desarrollar al personal y
trabajar en equipo
✓ reducir los defectos
✓ desarrollar a los proveedores ✓ mejorar los niveles estándares
de actuación
Requiere:
enzoo
Máquina de escribir
Los trabajadores tienen participacion en cada uno de sus procesos
enzoo
Máquina de escribir
La persona adquiere 2 roles: Rol generico, del puesto de trabajo
Rol de la experiencia, para mejorar permanentemente
enzoo
Llamada
La alta direccion debe estar convencida
enzoo
Máquina de escribir
Los trabajadores proponen mejoras
enzoo
Máquina de escribir
Capacitaciones
enzoo
Máquina de escribir
Flexibilidad
2. Herramientas para la mejora 
continua
 De Creatividad Tormenta de Ideas
Poka Yoke
 De Selección Diagrama de Pareto
 De Análisis Diagrama Causa- Efecto
Histograma
Diagrama de dispersión
 De Medición Lista de verificación
Gráfica de Control
 De Mejora Ciclo de Deming
IDENTIFICAR EL 
PROBLEMA
EXAMINAR LA 
SITUACIÓN Y 
SU HISTORIA
IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS 
CARACTERÍSTICOS DEL 
PROBLEMAS
BUSCAR LAS CAUSAS MÁS 
IMPORTANTES RELATIVAS AL 
PROBLEMA
IDENTIFICAR UNA SOLUCIÓN
PONERLA EN MARCHA
CONTROLAR EL RESULTADO
 
 
Diagrama de control
 
Diagrama de dispersión
 
 
Esquemas de Gestión
 B r a i n s t o r m i n g
P l a n i f i c a rH a c e r
R e v i s a r A c t u a r
D e s a r r o l l a rD e s c u b r i r
E x p l o r a r V a l i d a r
P r o c e s o
C r e a t i v o
P r o c e s o
O p e r a t i v o
 
 Diagrama de Flujo de Procesos
Se Recibe el 
Pedido
El pedido es atendido 
el mismo día que se 
recibe
Se contacta el 
cliente
Se cotiza y se definen 
tiempos de ejecución
Se define 
la idea
Story 
Board
Se busca la 
música
Se eligen 
imágenes
Se definen 
los títulos
Producción 
demo
Demo en 
tiempo y formaControl de 
calidad
Se envía 
demo
Se reciben 
los cambios
Si
N
Si
Si
N
Ok
N
Si
N
A
A
Inicio
Tiene
todos los
Elementos
Se
Recibieron
Aprobado
N
Demo
OK
Si
Trabajo
Teriminado
Pedido
Descartado
 
 Abarque explicaciónde los temascomprendidos
Pueda ser utilizado
para introducir clase
práctica 1
Incopore ejemplos 3
Sea ameno
3
A
ba
rq
ue
 
ex
pl
ic
ac
ió
n 
de
 
lo
s 
te
m
as
 
co
m
pr
en
di
do
s
P
ue
da
 s
er
 
ut
ili
za
do
 p
ar
a 
in
tro
du
ci
r c
la
se
 
pr
ác
tic
a
In
co
po
re
 
ej
em
pl
os
S
ea
 a
m
en
o
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
No tener que buscar
en otros libros 3 1 1 * *
Suficiente 
información para el
parcial 3 1 * *
No muy largo por el
costo de las
fotocopias 1 1 * *
Que incorpore
ejemplos claros 3 3 *
Evaluación de
la 
competencia
Importancia
 
Negativo PositivoSituación
Fuerzas aceleradorasFuerzas frenadoras
Calidad del productoNivel de motivación del personal
Nivel de aptitud del equipo de ventasMentalidad y actitud
Apoyo de supervisoresExcesiva visión lineal, no sistemática
No existen objetivos personales
Hoja de Verificación
Berlinches Cerezo. 2002
enzoo
Máquina de escribir
Metodo de resolucion de problemas: para abordar desde un punto de vista cientifico
problemas cronicos y oportunidades de mejora en una organizacion
enzoo
Llamada
Diagrama de flujo
enzoo
Llamada
Casita de calidad
QFD
enzoo
Máquina de escribir
Registros previos de variables operativas
enzoo
Llamada
Tormenta de ideas
enzoo
Llamada
Con un plan de trabajo, para atacar las causas que se identificaron
1. 
Identificación 
del problema
2. Observación
3. Análisis de las 
causas
4. Plan de acción
5. Acción
6. Verificación
7. 
Estandarización
8. Conclusión
Ciclo de Deming
P
DC
A
Ing. Tomás Fucci
Post grado La Rioja
Herramienta principal: Ciclo de Deming
Planificar
Hacer
Actuar
Verificar
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
2.1. Selección del tema y formación del equipo
¿Qué es?
 Se trata de la selección del tema (problema crónico), y de los
miembros del equipo que trabajarán para diagnosticarlo y
resolverlo.
¿Cómo se aplica?
 Se puede partir de un listado de problemas basados en la
observación de indicadores operativos de distinto tipo
(rendimientos, consumos, productividad, reclamos de clientes,
índices de seguridad, re-procesos, desperdicios, etc.).
 Pueden utilizarse para su selección, ayudas metodológicas como
la realización de un "torbellino de ideas" o la observación de un
mapa de procesos o diagrama de flujo del proceso.
 Más allá de cual sea el origen del tema seleccionado, el mismo
debe tener entidad (en cuanto a su importancia) y los miembros
del equipo deben poseer entrenamiento metodológico y
experiencia técnica con relación al problema en cuestión.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Máquina de escribir
Problema: Diferencia entre 2 situaciones, la que tengo actualmente y la que quiero alcanzar
enzoo
Resaltar
enzoo
Llamada
El equipo debe tener experiencia en el area
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.1. Selección del tema y formación del equipo
Puntos importantes
Antes de comenzar con el proyecto de mejora y a los efectos de
evitar riesgos de fracaso innecesarios, se deben contestar
satisfactoriamente las siguientes preguntas:
 ¿Está el equipo integrado por las personas correctas para atacar
el problema definido?
 ¿Es éste realmente un problema importante que aporta al
proceso de mejora continua?
 ¿Es posible resolver este problema en un tiempo razonable?
 ¿Tiene el equipo o puede conseguir los recursos necesarios para
hacer el trabajo?
En general los problemas seleccionados pueden provenirde distintos
sectores o niveles de decisión de la empresa (la línea operativa,
la gerencia, un comité de mejora, etc.). Si se diera la
circunstancia de tener que seleccionar uno entre una lista, donde
todos satisfacen las cuestiones previamente mencionadas, se
utilizará el criterio de priorizar en función del aporte a los
resultados organizacionales.
Las dos herramientas útiles: tormenta de ideas y mapa de proceso
enzoo
Máquina de escribir
Teimpo razonable generalmente son 6 meses
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.1.Mapa de proceso
 Representación gráfica que permite describir el sistema de gestión
de la calidad de una organización
 Generalmente se presenta dividiendo los procesos que intervienen
en
 Estratégicos
 Operativos
 Soporte
 Esta representación se puede desglosar en diferentes niveles
 El mapa puede mostrar también las interrelaciones entre los
procesos
enzoo
Resaltar
enzoo
Máquina de escribir
Establecidos por la alta direccion, definen como opera la organizacion y como se crea valor
enzoo
Máquina de escribir
Vinculados a los bienes producidos o servicios prestados, insumen la mayor cantidad de recursos
Mapa de proceso
Determinación 
Necesidades
Del cliente
Procedimiento 
de ventas
Realización del 
productos
Entrega de 
Productos
Posventa del 
producto
Determinación 
de satisfacción 
del cliente
Definición de 
políticas y 
objetivos 
Planificacion 
de la 
produccion
Procedimiento 
de RRHH.
Ensayo de 
producto en 
Laboratorio 
Text Text
Mejora continua
Satisfacción
-cliente
Cliente-
externo
Normas-
externas
Cliente-
externo
 Soporte
Operativos
Estrategicos
Mapa de proceso
2.2.Definición del problema y fijación de objetivos
¿Qué es?
 Una definición objetiva del problema es una descripción basada
en hechos, no en ideas u opiniones. Se trata de términos que son
observables y medibles. Observable, es aquello que puede verse
y que nos lleva a concluir que hay un problema. Medible,
significa que puede ser cuantificado y registrado numéricamente.
¿Cómo se aplica?
Una técnica de fácil aplicación consiste en contestar las siguientes
cuatro preguntas:
 ¿Qué?
Esta pregunta refiere al problema bajo consideración.
Por ejemplo: demoras, desperdicio, consumo, costos, defectos.
 ¿Cuánto?
Que magnitud tiene el problema de acuerdo a los registros disponibles
o indicadores observados. Este dato se refiere a la situación
inicial, antes de comenzar el estudio.
Siguiendo el ejemplo del punto anterior: 2 días; 10.000 litros.; 4 kilos
por unidad; $ 50.000; 5% de defectuosos.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.2.Definición del problema y fijación 
de objetivos
 ¿Dónde?
Dónde se observa en términos de sector, línea, área,
equipo, proceso o producto.
Por ejemplo: Línea de roscado, Ensambladora 3,
Válvulas modelo X, etc.
 ¿Cuándo?
Se refiere al tiempo durante el cual se han colectado
los datos.
Por ejemplo: Últimos 12 meses, siempre, etc.
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Máquina de escribir
Si no se tiene mediciones, se espera hasta tomar mediciones del posible problema, y ahi continuamos con la metodologia
2.2.Definición del problema y fijación de objetivos
Ejemplo:
Definición incorrecta: Retrabajos excesivos
Definición correcta:
 ¿Qué?: Retrabajos
 ¿Cuánto?: 10%
 ¿Dónde?: Línea de montaje 2
 ¿Cuándo?: Promedio últimos 6 meses
Una adecuada definición del problema es esencial para el desarrollo del
posterior proceso de análisis.
Las definiciones NO deben incluir ni causas ni soluciones.
Fijación de objetivos
 La fijación de objetivos propone un paso adicional, donde el grupo
se planteará el desafío de establecer, cual es su meta.
 En el ejemplo anterior un objetivo posible seria: Objetivo:
"Reducir a un máximo de 5% el nivel de retrabajos en la línea de
montaje 2"
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Máquina de escribir
Este valor del 5% lo podemos sacar por comparaciones, registros previos, referencias
o en un plan estrategico de la alta direccion
enzoo
Resaltar
2.2.Definición del problema y fijación 
de objetivos
Puntos importantes
Algunas pautas para esta etapa del trabajo en equipo, son:
 No comience a discutir posibles soluciones al problema, no
importa cuán evidentes resulten.
 No aborde problemas para los cuales el grupo no tiene los
recursos, la autoridad o la experiencia para resolver.
 Fije objetivos realistas, ni demasiado bajos, ni demasiado
altos. En caso de desperdicios, reducirlos en un primer
proyecto al 50% es considerado un objetivo razonable.
 Especifique claramente qué cualidad será medida para
verificar el logro del objetivo planteado.
enzoo
Resaltar
2. 3. Diagrama de Flujo
¿Qué es?
 Un dibujo que muestra la secuencia de pasos desde el comienzo hasta el
final del proceso.
 Una "hoja de ruta" para saber cómo se llega de un punto a otro.
 Un buen auxiliar para buscar sistemáticamente oportunidades de
mejora.
 Si la incidencia del proceso es fuerte sobre el problema y objetivo
planteado, se recomienda su construcción como primer paso en el
proceso de análisis que el grupo está desarrollando.
 Un proceso no puede ser mejorado a menos que todos entiendan y estén
de acuerdo respecto de qué es lo que el proceso "hace".
¿Cómo se aplica?
 Reúna toda la información sobre el proceso, a partir de las personas que
lo conocen en profundidad. Establezca cómo se desarrolla el proceso en
la actualidad. Comience por especificar el comienzo y el final.
 Elabore un listado completo de todas las actividades principales,
resultados y decisiones, de manera de especificar los pasos del proceso.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.3. Diagrama de flujo
 Utilice un pizarrón o rotafolio, de manera que exista
suficiente espacio para modificaciones y agregados.
 Comience con un diagrama general del proceso, luego
profundice y desdoble, si es necesario, las actividades más
importantes.
 Trabaje en un lugar tranquilo. Permita que otras personas
controlen el diagrama y verifiquen si está completo.
 La codificación de un diagrama de flujo puede desarrollarse
de diferentes maneras. Se muestran a continuación símbolos
usuales para este tipo de esquemas:
enzoo
Resaltar
2.3. Diagrama de Flujo
Recibir pedido 
telefónico de 
cliente
Revisar 
disponibilidad de 
stock
Definir forma de 
pago
Embalar producto
Cobrar la venta
Inicio
Fin 
¿Hay stock 
suficiente?
Entregar el producto
si
Informar al cliente
¿Podemos 
producirlo?
¿Pide otro 
producto?
no
no
no si
Consultar tiempo 
de demora
¿EL cliente 
puede 
esperar?
no
si
si
2.1.Tormenta de ideas
¿Qué es?
 Es, sin dudas, una de las más populares técnicas de creatividad para
trabajo en equipo.
 Su popularidad se debe a que setrata de una práctica que, apelando a
un mecanismo que libera el potencial creativo, es de sencilla
aplicación y brinda resultados extraordinarios a la hora de generar
ideas y alternativas respecto de un tema específico.
 En esta etapa del proceso, con el problema correctamente definido y
el objetivo del equipo planteado, los miembros del equipo deben
comenzar a utilizar su experiencia en el tema y toda la información
disponible sobre el mismo para identificar las posibles causas que lo
generan.
 Como se está enfrentando a un problema crónico (es decir, un
problema que ha permanecido durante mucho tiempo en la
organización), es necesario un método que estimule la generación de
ideas creativas.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.1.Torbellino de ideas
¿Cómo se aplica?
 Se escribe el problema en un pizarrón o rotafolio en un lugar
donde todo el equipo lo pueda ver.
 Se designa un integrante del equipo que transcribirá todas las
ideas en un sitio visible para todo el grupo.
 Se comienza una ronda donde cada miembro del equipo propone
una posible causa del problema o dice "paso".
 Todas las ideas son registradas sin posibilidad de discusión
alguna respecto de la naturaleza o validez de las mismas.
 Se busca la mayor cantidad de ideas posible. Se continua con la
ronda hasta que todos los participantes digan "paso".
 Finalizada la sesión, una copia del listado definitivo es
entregada a cada participante.
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.1. Tormenta de ideas, Brainstorming o torbellino de 
ideas
 Escribir en cada papel un problema, teniendo en cuenta lo dicho
anteriormente (5 minutos)
 Desplegar todas las causas y clasificarlas (diagrama de afinidad)
 Escuchar comentarios (5 minutos)
 Volver a repetir el proceso (segunda tormenta de ideas) enfocados
en lo comentado en el punto anterior
 Elegir por consenso un tema a solucionar
2.1. Torbellino de ideas 
Puntos importantes
 Mantener el eje en las causas y evitar posibles soluciones
 Mantener la atención en el objetivo del equipo
 Eliminar todo tipo de discusión técnica
 Se debe buscar cantidad y no la calidad en esta etapa del
método
 Las ideas deben expresarse en forma breve y no desarrollada
 Revisar el listado completo antes de la próxima reunión.
 Al finalizar la sesión el líder leerá en voz alta la lista resultante y se
eliminarán, de manera consensuada, aquellas ideas que resulten
repetidas y se aclararán aquellas que son poco comprensibles.
 Suele ser útil también que se distribuya el listado completo entre
los participantes para su posterior revisión y generación de nuevos
aportes en la próxima reunión del equipo.
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.1.Tormenta de ideas (Brainstorming)
Tormenta de ideas, Brainstorming o torbellino 
de ideas
Algunas lecturas recomendadas
http://www.elcorreo.com/vizcaya/20091122/vizcaya/torm
enta-ideas-norte-20091122.html
http://www.eclass.cl/comunidad/articulo/10670/mas-alla-
de-la-lluvia-de-ideas
http://www.mujeresdeempresa.com/blog/index.php/colec
cionar-ideas-incrementa-la-creatividad/
http://www.elcorreo.com/vizcaya/20091122/vizcaya/tormenta-ideas-norte-20091122.html
http://www.eclass.cl/comunidad/articulo/10670/mas-alla-de-la-lluvia-de-ideas
http://www.mujeresdeempresa.com/blog/index.php/coleccionar-ideas-incrementa-la-creatividad/
2.1.Diagrama de Afinidad
 El Diagrama de afinidad, también conocido como método de Kj,
fue creado por el Dr. Kawakita Jiro en el año de 1980. Este
diagrama se utiliza para la organización de ideas que aporta un
grupo sobre un problema complejo que se tiene de un área.
 Es una técnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un
problema global mediante el análisis de las afinidades verbales.
 El diagrama de afinidad es utilizada más que nada para organizar
una gran cantidad de datos que fueron obtenidos previamente de
una lluvia de ideas, también cuando existe un problema complejo
que se pretenda tocar de manera directa o exista algún tema en el
que se quiera trabajar y este sea complejo. Este diagrama fue
creado para agrupar elementos que están relacionados entre sí de
manera natural. Siempre se debe tener una un tema o idea
principal del que se quiera hablar o se quiera tratar.
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
Diagrama de Afinidad
enzoo
Máquina de escribir
Ordenamos de acuerdo a afinidad
2.4 Diagrama de Causa y Efecto
¿Qué es?
 Es una herramienta que permite ordenar y secuenciar las causas
de un problema en forma gráfica.
 Clasifica las mismas en familias o categorías y subcategorías. Se
compone de un esquema que se asemeja al esqueleto de un pez,
por lo que se lo conoce también como "espina de pescado". Otras
denominaciones habituales son: Diagrama de Ishikawa; 4M o 5M.
Estas dos últimas denominaciones aluden a las configuraciones
más típicas en problemas industriales: Máquina; Método; Mano de
obra y Materiales. Si se utiliza una quinta "M" esta puede ser
Mediciones, Mantenimiento o Medio ambiente.
 El objetivo del diagrama de causa y efecto es poner en evidencia
las causas raíz del problema bajo análisis. Para hacerlo se utiliza
como insumo el listado de causas potenciales elaborado en el
torbellino de ideas del paso previo.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.4 Diagrama de Causa y Efecto
¿Cómo se aplica?
 Se revisa y discute el listado de causas potenciales surgidas del
paso 4 a los efectos de determinar la validez de cada causa y, a
su vez, clasificarlas en familias, según la naturaleza de las
mismas.

En un rotafolio o pizarrón, donde todos los integrantes del
equipo puedan verlo, se ubica sobre el costado derecho el
problema, al final de una gran flecha horizontal. Esta será la
forma de representar al problema como el efecto de las
múltiples causas que escribiremos a continuación.
enzoo
Resaltar
2.4. Diagrama Causa Efecto
Máquinas
Método de 
trabajo
Medio 
Ambiente
Materiales
Mano de 
Obra
EFECTO
enzoo
Máquina de escribir
Como se genera el problema en las diferentes areas?
2.4. Diagrama Causa Efecto
enzoo
Máquina de escribir
PROBLEMA
enzoo
Máquina de escribir
CAUSAS
enzoo
Máquina de escribir
Aplicar el porque en cada una de las causas para ver las causas raices
Preguntar porque? en cada causa hasta que no se pueda responder mas, el ultimo
porque es la causa raiz
2.5. Ponderación de causas
¿Qué es?
 A los efectos de establecer una utilización racional de los recursos
destinados al desarrollo de las acciones correctivas y preventivas
(plan de acción), se deberá utilizar algún método para ponderar
las causas raíces surgidas en el paso anterior y de esta manera
priorizarlas convenientemente.
 El método que a continuación se describe establece un
mecanismo para desarrollar dicha ponderación, basado en el
establecimiento de criterios para medir las causas.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definicióndel 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Resaltar
2.5. Ponderación de causas
¿Cómo se aplica?
 Definir un criterio de evaluación principal que esté
fuertemente relacionado con el objetivo del problema
establecido en el punto 3. Por ejemplo, si el objetivo es:
"Reducir el desperdicio", el criterio podría ser:
"Generación de desperdicio". Es decir que luego cada
causa se calificará en función de su mayor o menor
aporte a la generación de desperdicio.
 Definir uno o más criterios de evaluación secundarios.
Estos criterios tendrán relación con objetivos deseables,
que de ser alcanzados enriquecerían el resultado final,
pero que de ninguna manera es imprescindible lograr. Por
ejemplo, en el objetivo enunciado en el punto anterior,
un criterio secundario podría ser: "Generación de
retrabajo" o "Afecta la calidad" o "Afecta la seguridad",
etc.
 Adjudicar un peso (1 a 10) a cada criterio de evaluación,
teniendo en cuenta que debe diferenciarse fuertemente
el peso del criterio principal respecto de los pesos de los
criterios secundarios.
 Con frecuencia se adjudica 10 al criterio principal y entre
1 y 5 a los criterios secundarios.
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.5.Ponderación de causas
 Calificar a cada una de las causas con respecto a cada uno de los
criterios. Se plantea la pregunta: ¿En qué medida esta causa se
relaciona con la generación de desperdicio? en función de la
respuesta del grupo se establece la calificación, la que después
será multiplicada por el peso para obtener el puntaje total de la
causa con respecto a este criterio. Este procedimiento se repite
para los criterios secundarios.
 Para cada causa se suman los totales obtenidos para cada
criterio, estableciéndose así el puntaje total para la causa. Este
puntaje total será el que permita evaluar el grado de
importancia de la causa con relación a los objetivos planteados.
 Se puede observar a continuación un ejemplo de matriz de
ponderación con unas pocas causas.
Nº Criterio Peso (1 a 10) 
1 Generación de 
desperdicio 
10 
2 Generación de retrabajo 5 
3 Afecta la calidad 4 
4 Afecta la seguridad 3 
 
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.5. Ponderación de causas
Criterios Desperdicio Retrabajo Calidad Seguridad Total
Causas Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
Falta de
repuestos
1 10 1 5 1 4 1 3 22
Puesta a punto 1 10 3 5 4 4 1 3 44
Rutina de
distribución
9 10 7 5 4 4 3 3 150
Bandeja de
alimentación
2 10 4 5 4 4 2 3 62
Lector óptico 1 10 5 5 4 4 2 3 57
Procedimientos 8 10 3 5 1 4 3 3 108
enzoo
Llamada
Como se relaciona con desperdicio?
enzoo
Máquina de escribir
Ordenamos las causas raices de acuerdo a su prioridad
2.6. Diagrama de Pareto
¿Qué es?
 Es una herramienta basada en el Principio de Pareto. Este principio,
enunciado por el Dr. Joseph Juran en honor al sociólogo y economista
Italiano Wilfredo Pareto, establece que: En todo conjunto de elementos,
existe un pequeño número de elementos de gran valor cada uno y un
gran número de elementos de pequeño valor cada uno.
 La aplicación de esta regla a las relaciones de causas y efectos, nos dice
que una pocas causas (aproximadamente 20%) son responsables de la
mayoría de los efectos (aproximadamente 80%).
 Según esta apreciación, corroborada prácticamente en miles de casos,
es fundamental para hacer una buena utilización de recursos, establecer
cuáles de nuestras causas raíces forman parte del 20% más importante.
De esta manera comenzaremos primero a desarrollar soluciones para
ellas, asegurándonos así un impacto máximo sobre los resultados.
 El diagrama de Pareto es la representación gráfica del principio
anteriormente enunciado y su construcción es muy recomendable para
dramatizar el impacto diferencial de las distintas causas sobre el
problema bajo estudio.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.6.Diagrama de Pareto
PLANILLA MESUAL DE VERIFICACIÓN DE QUEJAS
AÑO 2.002
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL %del Total Acumulado
Falta de comunicación 4 2 4 3 1 5 6 2 27 41% 41%
Errores de ortografía 3 1 4 2 3 7 20 30% 71%
Textos incorrectos 2 1 1 1 6 11 17% 88%
Entrega fuera de término 1 2 1 4 6% 94%
Idea incorrecta 1 1 2 3% 97%
Producto con defectos 1 1 2 3% 100%
TOTAL 10 6 8 7 3 11 13 6 2 0 0 0 66 100%
PROMEDIO 10 8 8 7,75 6,8 7,5 8,29 8 7,33 6,6 6 5,5
MES
QUEJA
Gráfico de Pareto
41%
30%
17%
6% 3% 3%
41%
100%97%94%
88%
71%
Falta de
comunicación
Errores de
ortografía
Textos
incorrectos
Entrega fuera
de término
Idea incorrecta Producto con
defectos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2.6.Pareto
Causas Ponderación % % Acumulado
Rutina de distribución 150 34% 34%
Procedimientos 108 24% 58%
Bandeja de alimentación 62 14% 72%
Lector óptico 57 13% 85%
Puesta a punto 44 10% 95%
Falta de repuestos 22 5% 100%
Sumatoria 443
2.6. Pareto
2.7. Plan de trabajo
 ¿Qué es?
 La definición de una serie de acciones que ataquen las causas
identificadas en el orden establecido en el diagnóstico previo.
 ¿Cómo se aplica?
 Liste paso a paso todas las acciones o tareas necesarias para
implementar la solución seleccionada.
 Desdoble las acciones complejas en pasos o etapas que permitan un
adecuado seguimiento.
 Asigne una responsabilidad PERSONAL a cada acción o tarea.
 Prepare una planilla de seguimiento, especificando: causas atacadas;
acciones definidas; responsabilidad para la acción y/o el seguimiento
de la tarea; fecha de terminación de cada acción; recursos
necesarios y controles del avance.
 Identifique cómo se medirá si la tarea ha sido completada según lo
planificado.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
enzoo
Máquina de escribir
Una vez identificadas las causas mas importantes
enzoo
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enzoo
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enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
2.7. Plan de trabajo
 Evalúe las acciones / soluciones sugeridas según los siguientes
criterios:
 ¿Está la implementación de la solución dentro del área de
control del grupo?
 ¿Satisface la solución propuesta los requerimientos
planteados por el objetivo?
 ¿Se cuenta con los recursos necesarios disponibles para ser
utilizados por el equipo?
 ¿Es adecuada la relación costo-beneficio de la solución
planteada?
 ¿Es aceptable el tiempo que llevará implementar la solución?
 ¿Se podrá vencer la resistencia al cambio?
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enzoo
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enzoo
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2.7. Plan de trabajo
Puntos importantes
 Es aconsejable no aceptar una solución demasiado rápido. Recordemos que
la discusión enriquece las propuestas. Se debe analizar cuidadosamente las consecuencias, probabilidad de éxito
y efectos secundarios de las potenciales soluciones.
 El desafío es alcanzar un acuerdo sobre la solución seleccionada, el
consenso grupal también es vital para la aplicación del plan de trabajo y
de ello dependerá el éxito del equipo.
 No se debe tratar de forzar soluciones que no existen.
 Genere tantas soluciones creativas como sea posible. Esto puede demandar
tiempo, pero es el eje sobre el que se sustentará la erradicación del
problema.
 Analice sistemáticamente cada una de las potenciales soluciones. Sus
consecuencias también pueden afectar a otros procesos, y su
implementación definitiva podrá ocasionar cambios en otras áreas.
 Recuerde que el objetivo es resolver el problema y también eliminarlo
para siempre.
 El siguiente cuadro ejemplifica un posible plan de acción
enzoo
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enzoo
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enzoo
Resaltar
enzoo
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2.7.Plan de trabajo
Acción Responsable Fecha de 
finalizaci
ón
Recursos Grado de avance
¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO? %
Cambio en el material de filtrado de 
recirculación
D. Fernández 03/08/08 Importación de 
Alemania
100
Aumento en la presión del líquido de 
lavado
M. González 20/08/08 **** 100
Disminución del tiempo de exposición 
de la solución "G"
R. Schaffer 14/09/08 **** 30
Determinación de velocidad óptima en 
rectificado
M. González/ R. 
Capria
20/09/08 Ensayos en la 
línea C
(2 turnos)
50
Emisión de nuevo procedimiento 
rectificación
D. Fernández 05/10/08 **** 0
Entrenamiento de los operarios. J. García 15/10/08 Horas extras (56 
hs)
0
2.8. Implementación
 ¿Qué es?
 Es la etapa del proceso de resolución de problemas en la que se
llevan a la práctica las acciones definidas en el paso previo.
 Esta etapa puede ser muy simple o extremadamente compleja,
dependiendo de la naturaleza de las acciones definidas y de la
cantidad de interacciones y recursos que deban ser puestos en
juego.
 ¿Cómo se aplica?
 Revise el plan. Esté seguro que todos entienden claramente qué
es lo que se va a hacer, quien lo hará y cuándo estará hecho.
 Controle para estar seguro si se ha preparado un proceso para:
 Educación y entrenamiento si es necesario.
 Conseguir el compromiso de los que están involucrados.
 Tener disponibles los recursos requeridos.
 Controlar si las acciones planificadas fueron exitosamente
realizadas.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
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Máquina de escribir
Para realizar el plan de accion tiene que haber una preparacion previa de las personas involucradas
enzoo
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enzoo
Máquina de escribir
Gralmente, antes de la implementacion se hace una prueba piloto
2.8. Implementación
 Si es posible, desarrolle primero una prueba
piloto.
 Verifique que el plan de acción fue seguido de
acuerdo a lo comprometido.
 Revisar los pasos que se están desarrollando y
compararlos con lo planificado.
 Tomar las acciones correctivas necesarias.
 Haga todos los análisis necesarios para dar
soporte a la implementación de la solución.
 Aplique el método de resolución de
problemas para eliminar todos los obstáculos
que puedan surgir.
 Planifique para combatir cualquier efecto
secundario imprevisto.
 Mantenga registros de las acciones realizadas y 
los resultados obtenidos.
enzoo
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2.8.Implementación
Puntos importantes
 Recuerde que si los cambios propuestos son
importantes, puede generarse resistencia en los
involucrados que no estén bien informados al
respecto. En este sentido se deberá prever una
estrategia para lidiar con dicha resistencia, ya que
la misma puede hacer retroceder cambios
reversibles y perder en consecuencia todo el
terreno ganado.
 Las estrategias más efectivas suelen ser:
 Trabajar con los líderes
 Generar participación
 Dar tiempo para la adaptación
 Comunicar con claridad los objetivos
 Capacitar a quienes lo necesiten
 Y fundamentalmente, no ignorar la resistencia al
cambio, para evitar consecuencias imprevisibles
para el proyecto.
enzoo
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2.9. Evaluación de resultados
¿Qué es?
 Esta etapa en el proceso de resolución de problemas constituye
la "hora de la verdad" para los miembros del equipo, ya que es el
momento de analizar los datos relevados para ver si la solución
implementada resolvió en realidad el problema y más aún, si el
objetivo propuesto fue alcanzado.
 Si este paso no se ejecuta, el problema (supuestamente
resuelto), puede volver a repetirse una y otra vez. El aspecto
más importante de esta etapa es la posibilidad de aprender más
sobre el problema y los efectos que la solución tuvo.
 El equipo debe centrarse en examinar los datos, comparar los
resultados previos y posteriores a la implementación de la
solución y analizar cuidadosamente por qué los resultados
esperados fueron o no fueron alcanzados.
Selección del 
tema y formación 
del grupo
Definición del 
problema y fijación 
de objetivos
Diagrama de flujo
Torbellino de 
ideas
Diagrama de 
causa y efecto
Ponderación de 
causas
Pareto de causas
Implementación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Confección de 
plan de trabajo
Evaluación de 
resultados
10
¿Se 
alcanzaron los 
objetivos?
Informe final
Estandarización 
nueva
¿Cierre del 
grupo?
no
Notificación al 
comité de mejora 
continua
si
fin fin
si
no
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
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2.9. Evaluación de resultados
¿Cómo se aplica?
 1. Se deben comparar los datos obtenidos con los datos
relevados antes que la solución fuera implementada.
 Es necesario utilizar el mismo procedimiento de medición
para que la comparación no sea cuestionable.
 2. Cualquier efecto, debe hacerse notar, ya sea bueno o
malo.
 3. Es recomendable transformar los resultados a costos de
pobre calidad evitados, de la siguiente forma:
 Reducción de costo - Costo de implementación = Costo
evitado
 4. Al momento de analizar los resultados, podría ser
recomendable utilizar esta pequeña guía:
 ¿Cumplimos con los objetivos planteados? ¿Estuvimos
atacando las causas raíz? ¿Implementamos el plan
exitosamente? ¿Qué efectos no previstos encontramos? ¿Por
qué nuestras soluciones alcanzaron los resultados
registrados?
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2.9. Evaluación de resultados
 5. De existir, es preciso modificar la norma o
procedimiento respectivo. En caso de no estar normado, es
una buena oportunidad para generar el procedimiento.
 Seguidamente, deberá prepararse una presentación formal
para el comité de gerencia que nominó el proyecto.
 Se deberá realimentar la información a todos los que
participaron directa e indirectamente y a todos los que
puedan estar interesados en el tema.
 6. Si los resultados muestran que la solución seleccionada
no resolvió el problema:
 Hay que re analizar las causas desde el punto 5 del método
(Diagrama de causa y efecto). Seleccionar nuevas
soluciones o modificar las anteriores.
 Completar el proceso, aplicando las nuevas soluciones y
verificando los resultados:
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enzoo
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2.9. Evaluación de resultados
 7. Si el equipo encuentra que el problema ha
sido mal seleccionado y que está fuera de su
alcance arribar a soluciones satisfactorias, se
procederá a cerrar el grupo y preparar un
informe detallado para presentar al comité
respectivo. En este caso debe tenerseen
cuenta que el error se cometió en el paso 1, al
haber realizado una mala selección del tema o
del equipo para abordarlo (Ver puntos
importantes, Paso 1.).
Puntos importantes
 La finalización de un proyecto de mejora es un
buen momento para reflexionar sobre la utilidad de
la metodología y sus formas de aplicación en la
empresa.
 Es posible que se hayan obtenido aprendizajes que
permitan mejorar aplicaciones futuras.
enzoo
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POKA YOKE
 Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por
el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años
1960´s, que significa "a prueba de errores".
La idea principal es la de crear un proceso donde los
errores sean imposibles de realizar.
 La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos
en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible.
 Ejemplos: colores en las envolturas de las
hamburguesas en Mc Donald; alarma de sonido en los
cajeros electrónicos al estar olvidándose la tarjeta
 Protección de celdas en el Excel
 Ejemplo práctico:
https://www.youtube.com/watch?v=98lbk5zS--
s&list=WL&index=17
enzoo
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enzoo
Resaltar
POKA YOKE
Histograma
Presenta gráficamente las variaciones en un conjunto dado de
datos. Muestra la frecuencia o cantidad de observaciones con
algún valor particular o dentro de un intervalo especificado.
Son muy útiles en el sentido de la información que ofrecen sobre
características de la población
Se utilizan para variables continuas. Si las variables son
discretas el gráfico se denomina de barras
Se pueden presentar diferentes patrones típicos, o formas de la
distribución. Puede ser en forma de campana, centrada y
simétrica: la mayor frecuencia en un valor central y menores
frecuencias cuanto más nos alejamos de ese punto.
Cualquier desviación sobre el patrón simétrico indica que
existirá alguna fuerza externa, que deberá ser estudiada.
También puede ocurrir un patrón bimodal.
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enzoo
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Histograma
Algunos datos presentan gran variabilidad y sin tendencia
central, esto suele suceder cuando se coleccionaron
datos de distintos procesos.
Los modelos sesgados ocurren cuando los datos tienen una
tendencia, que se ve reflejado en el histograma, por
ejemplo el tiempo mínimo de una tarea de
manufactura.
Si se observan histogramas con valores alternos altos y
bajos, frecuentemente se debe a errores sistemáticos
de medición, por la manera en que se agrupan los datos
o por errores de redondeo
Histograma
Reglas para su realización:
1.Tomar los datos (N), que sean fiables y representativos de
condiciones de un proceso.
2. Establecer el número de clases K.
Si N<50, K entre 5 y 7,
si N>50, K=(N/50)+6. Redondear K a entero.
3. Determinar el intervalo de clase h
h= (Xmax – Xmin) /K
Donde Xmax: observación mayor; Xmin: observación menor
4. Asociar las medidas a su clase
5. Trazar los ejes, en ordenadas: frecuencias (nº de datos), en
abscisas: nombre de clases (con sus valores límites)
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Máquina de escribir
En condiciones normales
0
1
2
3
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Histograma
Histograma
Histograma
Altura de jugadores de vo ley menores de 15 años
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0
Ingresos Auxiliares de la Docencia
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Presión arteria l en población de a lumnos
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0
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n
tr
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 1
0
5
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1
0
e
n
tr
e
 1
1
0
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 1
1
5
Modelo Bimodal
0
1
2
3
4
5
6
C
a
te
g
o
rí
a
1
C
a
te
g
o
rí
a
2
C
a
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g
o
rí
a
3
C
a
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g
o
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a
4
C
a
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g
o
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a
5
C
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g
o
rí
a
6
C
a
te
g
o
rí
a
7
C
a
te
g
o
rí
a
8
Gráfico de barras
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
1
% Total por Tipo de Queja
Entrega fuera de término
Errores de ortografía
Producto con defectos
Falta de comunicación
Textos incorrectos
Idea incorrecta
%
Diagrama de dispersión
 Ofrece la oportunidad de representar gráficamente pares
de datos, para estudiar una posible correlación entre dos
variables
 De su apreciación puede determinarse una correlación
positiva o negativa, débil o intensa, o que no haya
correlación.
 Algunos ejemplos de relaciones que se pueden graficar
son:
 Consumo de combustible en función de la presión de
inflado de los neumáticos para distintos automóviles
 Rugosidad de la superficie en función de la velocidad de
avance en un maquinado de piezas
 Producción de cereal en función de la separación de las
hileras en una sembradora.
 Número de sugerencias según las horas de capacitación
recibidas
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
Diagramas de correlación - dispersión
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 5 10 15 20 25 30 35
C
a
n
ti
d
a
d
 d
e
 S
u
g
e
re
c
ia
s
Horas Capacitación
Gráfico de Dispersión: 
Relación entre Horas Capacitación y Cantidad de Sugerencias
Alsina
Calvo
Fernandez
Giani
Marquez
Pedraza
Rodriguez
Vera
Hoja de datos o lista de Verificación
Son formularios para recoger la información relativa a un
tema y representarla de forma organizada, de modo que se
pueda comprender con claridad el problema o situación
que se estudia, y se facilita su resolución o representación
gráfica posterior
En el Diseño de las hojas de datos, se debe tener en
cuenta:
 Los datos que pueden interesar. Es útil recoger más
información de la que en principio parece necesaria.
 Determinar el tiempo de recogida de datos(diario,
semanal, mensual etc)
 Diseñar un formulario que permita recoger fácilmente
los datos y organizar para que se entienda sin
dificultad. Por ejemplo: piezas defectuosas en un taller
¿Cómo interesa agruparlas? ¿por tipo de defecto?¿por
máquina? ¿por producto? ¿por materiales? ¿por turno?
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
enzoo
Resaltar
Hoja de datos o lista de Verificación
Total Porcentaje
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII
IIIII
Computadoras en uso
Observador: Computadora Nº: 
III
IIIII IIIII
IIIII IIIII
Fecha: 
Número de observaciones: 
Computadoras 
inactivas
En reparación
Sin trabajo
Operador 
ausente
Falla en el
sistema
IIIII IIIII
II
enzoo
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Campo de Fuerzas
 Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo,
que es usada para identificar las fuerzas que se oponen, así
como aquellas que favorecen determinado cambios que se
quieren realizar. El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a
planificar el cambio, identificando cómo superar las barreras
que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el
mismo.
 El proceso se inicia con el equipo de trabajo describiendo el
cambio o mejora a lograr y definiendo los resultados y
soluciones deseadas. Una vez preparado el diagrama de campo
de fuerzas básico, se identifican las fuerzas favorables /
positivas / impulsoras y las desfavorables / negativas /
retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se colocan
estas fuerzas sobre el diagrama, las positivas de un lado y las
negativas del otro (en oposición), y si es posible, se clasifican en
relación con la posibilidad de actuar sobre las mismas. Luego el
equipoevalúa los resultados.
 Finalmente se procede a preparar un plan de acción para
superar las fuerzas negativas y propiciar las positivas. En el
ámbito de proyectos puede ser usado para resolver una
situación compleja, cuando esta requiere una situación de
compromiso (trade off) entre el alcance, el plazo, el costo y el
desempeño especificados.
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Campo de Fuerzas
 Situación Actual: El equipo de ventas no logra llegar a los objetivos mensuales 
especificados
 Objetivo: Aumentar el volumen de ventas un 12 % mensual
Negativo PositivoSituación
Fuerzas aceleradorasFuerzas frenadoras
Calidad del productoNivel de motivación del personal
Nivel de aptitud del equipo de ventasMentalidad y actitud
Apoyo de supervisoresExcesiva visión lineal, no sistemática
No existen objetivos personales
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Trabajar con estas fuerzas para que no perjudiquen
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en la implementacion
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Estas las potenciamos
5S
Las 5 etapas de esta metodología son:
SEIRI: Separar, arreglar, 
despejar, seleccionar;
SEITON: Organizar, 
ordenar metódicamente; 
aplicar criterios de orden; 
seguridad, calidad, 
eficiencia. 
SEISO: Limpiar y 
señalar 
anomalías; 
SEIKETSU: Estandarizar; 
control visual, listas de 
verificación
SHITSUKE: Crear el hábito. 
Concientizar, rutinas 
instaladas.
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Se deja elementos de uso frecuente
5S
 Enfoque que genera un sistema local de orden y limpieza asociado 
directamente a la eficacia, la calidad y la seguridad. 
 Elimina todo lo innecesario, ordena todo lo necesario, establece y 
mantiene un estado de limpieza que va más allá de lo estético, 
preservando equipos, productos y personas.
 Mientras las 3 primeras “S” son acciones definidas en el terreno, las 2 
últimas representan la sostenibilidad de la iniciativa y el progreso.
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Bibliografía
 Berlinches Cerezo Andrés-Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9000:2000 
Editorial Paraninfo 2002
 Evans James R., Lindsay Williams; Administración y Control de la Calidad Editorial: 
Thomson International 1999 
 Formento, Braidot, Fardelli y Cusolito. Equipos de Mejora Continua. Guía de 
Consulta. Tomo 1: Reglas para trabajo en equipo y resolución de problemas. 
Universidad Nacional de General Sarmiento. SAMECO.2007
 Formento, Braidot y Chiodi. Equipos de Mejora Continua. Guía de Consulta. Tomo 
2: Conceptos básicos y metodología para la mejora de procesos. Universidad 
Nacional de General Sarmiento. SAMECO. 2008
 IRAM, Norma Argentina IRAM-ISO 9000 Sistema de Gestión de la Calidad, 
Fundamentos y Vocabulario. -primera Edición 2001-05-30.
 IRAM, Norma Argentina IRAM-ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la calidad-
Requisitos. -Segunda Edición 2008-12-23.