UNIDAD I Analisis de Costos

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Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín 
 Cátedra: Análisis de Costos 
 Lcda. Andreína Hernández. MSc. 
 
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UNIDAD I: 
 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 
 
La toma de decisiones, sea a corto o largo plazo, es un proceso de selección entre 
uno o mas cursos de acción alternativos. Generalmente se refieren a decisiones 
económicas importantes, como producción, mercadeo y finanzas. 
Etapas del Proceso de toma de decisiones: 
1- Detección e identificación del problema. 
2- Búsqueda de un modelo aplicable a la solución del problema o desarrollar 
un nuevo modelo. 
3- Definición del problema detectado y del modelo escogido. 
4- Determinación de los datos relevantes del problema y de las alternativas. 
5- Selección e implementación de una solución optima de acuerdo a las metas 
de la gerencia. 
6- Evaluación de la decisión tomada para retroalimentar a la gerencia sobre la 
efectividad del curso de acción escogido. 
El papel de contador gerencial en cada etapa: 
En la etapa 1: Se espera que el contador gerencial tenga implementado un 
sistema de información y control que sea capaz de detectar e identificar un 
problema oportunamente cuando la solución de éste es más fácil de lograr y poner 
en práctica. 
En la etapa 2: El contador ya familiarizado con el problema y sus características, 
debe determinar si un modelo existente es apropiado para su solución, de no ser 
así, debe desarrollar un nuevo modelo. 
En la etapa 3: El contador debe buscar y luego listar todas las alternativas viables, 
para luego, integrarlas al modelo escogido y someterlas a prueba para ver su 
favorabilidad. 
En la etapa 4: El contador debe asegurarse de la calidad de la información 
obtenida en el proceso de toma de decisiones, ya que incluir un dato irrelevante o 
la omisión de un dato relevante, puede llevara una decisión errónea. 
En la etapa 5: El contador debe preparar un informe donde se reúna y resuma la 
información de las cuatro etapas anteriores para la gerencia. Debe seleccionarse 
un formato de informe que comunique los datos cualitativos y cuantitativos 
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relevantes (etapa 4) para cada una de las alternativas (etapa 3) del modelo 
escogido (etapa 2) para resolver el problema detectado (etapa 1). 
En la etapa 6: El contador debe proveer un proceso de evaluación posterior a la 
decisión que contenga un estándar para comparar el desempeño real y, los datos 
del desempeño real debe ser continuos para comparar progresivamente con los 
estándares. 
Datos relevantes: son las entradas de información provistas por el contador 
gerencial para cada una de las etapas del proceso de solución de problemas. 
Existen costos e ingresos relevantes también llamados costos e ingresos 
diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se incrementa, se llama costo o 
ingreso incremental. Si un costo o ingreso diferencial decrece, debe llamarse costo 
o ingreso decremental. 
Por otra parte, los costos o ingresos irrelevantes son aquellos que no se afectan 
por la decisión de una alternativa con respecto a otras. Ejemplo: el costo hundido, 
que es aquel en que ya se incurrió como resultado de una decisión pasada. 
 
Formatos de Informes Gerenciales en la toma de decisiones 
1.- Formato del Costo Total: incluye los costos e ingresos relevantes e 
irrelevantes para cada alternativa. 
2.- Formato del Costo Diferencial: incluye sólo los costos e ingresos relevantes 
para cada alternativa. 
3.- Formato de Costo de Oportunidad: incluye los costos e ingresos relevantes 
más los costos de oportunidad para un curso único de acción. 
(Costo de Oportunidad: son los beneficios sacrificados al descartar una 
alternativa) 
 
 
Ejemplo para ilustrar los tres tipos de formatos: 
La empresa Mesas Familiares, C.A., trabajo a su máxima capacidad durante el 
año 2011, fabricando un total de 100.000 mesas, con los siguientes costos 
unitarios: 
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Costos Bolívares 
Materiales directos 45 
Mano de obra directa 25 
Costos indirectos de fabricación 20 
Costo unitario total 90 
 
Inesperadamente en ese año la demanda fue baja y la empresa sólo logró vender 
50.000 mesas al precio regular de venta de Bs. 125 por unidad, y 20.000 mesas a 
un precio de venta muy reducido de Bs. 95 la unidad. 
Como la probabilidad de vender las otras 30.000 mesas es poca, casi ninguna, y 
sin querer seguir teniéndolas en el inventario, la empresa estudia las siguientes 
alternativas: 
a) Desechar las mesas con un precio de venta de Bs. 20 cada una, además 
incurriendo en costos de colocación de Bs. 5 por mesa. 
b) Remodelar las mesas con un precio de venta de Bs. 40 por unidad, 
incurriendo en los siguientes costos por unidad: materiales directos Bs. 9, 
mano de obra directa Bs. 7 y costos indirectos de fabricación Bs. 6. 
 
1.- Formato del Costo Total 
FORMATO DEL COSTO TOTAL 
Alternativa de Desechar Alternativa de Remodelar 
Precio de Venta Bs. 20 Precio de Venta Bs. 40 
(-) Costo de Colocación Bs. 5 (-) MD Bs. 9 
(-) Costos Hundidos 90 95 (-) MOD 7 
Pérdida Bs. (75) (-) CIF 6 
 (-) Costos Hundidos 90 112 
 Pérdida Bs. (72) 
 
 
2.- Formato del Costo Diferencial 
FORMATO DEL COSTO DIFERENCIAL 
Alternativa de Desechar Alternativa de Remodelar 
Precio de Venta Bs. 20 Precio de Venta Bs. 40 
(-) Costo de Colocación 5 (-) MD 9 
Utilidad Bs. 15 (-) MOD 7 
 (-) CIF 6 
 Utilidad Bs. 18 
 
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3.- Formato de Costo de Oportunidad 
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD 
Alternativa de Desechar 
Precio de Venta Bs. 20 
(-) Costo de Colocación Bs. 5 
(-) Costo de Oportunidad * 18 23 
Desventaja de desechar Bs. (3) 
*Para calcular este costo de oportunidad se toman en cuenta los costos e ingresos relevantes de la 
alternativa descartada. (Alternativa de Remodelar: Ingresos relevante Bs. 40 – costo relevante Bs. 
22 = Bs. 18). 
 
FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD 
Alternativa de Remodelar 
Precio de Venta Bs. 40 
(-) MD Bs. 9 
(-) MOD 7 
(-) CIF 6 
(-) Costo de Oportunidad * 15 37 
Ventaja de remodelar Bs. 3 
*Para calcular este costo de oportunidad se toman en cuenta los costos e ingresos relevantes de la 
alternativa descartada. (Alternativa de Desechar: Ingresos relevante Bs. 20 – costo relevante Bs. 5 
= Bs. 15). 
 
 
Análisis: 
Si la empresa no hace nada con las 30.000 mesas “abolladas” tendría una pérdida 
de Bs. 2.700.000 (30.000 mesas x Bs. 90 c/u). 
En el caso del informe del costo total: la alternativa de desechar da una pérdida 
de Bs. 75 por mesa. Total 30.000 mesas x Bs. 75 c/u = Bs. 2.250.000. Y con la 
alternativa de remodelar una perdida de Bs. 72 c/u. Total 30.000 x Bs. 72 c/u = Bs. 
2.160.000. 
Si comparamos perder Bs. 2.700.000 con perder 2.250.000 o con 2.160.000, la 
pérdida seria menor y eso constituye un beneficio para la empresa. 
En el caso del informe de costo diferencial: la alternativa de desechar da una 
utilidad de Bs. 15 por mesa. Total 30.000 mesasx Bs. 15 c/u = Bs. 450.000. Y con 
la alternativa de remodelar una utilidad de Bs. 18 c/u. Total 30.000 x Bs. 18 c/u = 
Bs. 540.000. 
Si comparamos perder Bs. 2.700.000 con ganar 450.000 o con 540.000, esos 
montos también reducen la pérdida favoreciendo a la empresa. 
En el caso del informe de costo de oportunidad: la alternativa de desechar da 
una desventaja con respecto a remodelar de Bs. (3) por mesa. Total 30.000 mesas 
x Bs. (3) c/u = Bs. (90.000). Y con la alternativa de remodelar una ventaja sobre 
desechar de Bs. 3 c/u. Total 30.000 x Bs. 3 c/u = Bs. 90.000 
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Si se asume que ya se perdieron Bs. 2.700.000, perder Bs. 90.000 mas, no es una 
buena opción, pero ganarse Bs. 90.000, si ayuda a disminuir la pérdida ya 
incurrida. 
 
 
Problemas comunes en la toma de decisiones 
1. Aceptar una orden especial 
2. Hacer o comprar 
3. Eliminar una línea de productos 
4. Mezclar productos o servicios – Restricción única 
5. Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto 
 
1. Aceptar una orden especial: es un problema común en la toma de 
decisiones donde una compañía debe decidir si es beneficiosos o no vender 
una sola vez sus productos a un cliente especifico a un precio de venta por 
debajo del normal. Los costos diferenciales de una orden especial, por lo 
general se componen solo de costos variables, aunque no siempre sean 
relevantes para la decisión. Los costos fijos, por lo general no se toman en 
cuenta puesto que igual debe incurrirse en ellos, se acepte o no la orden 
especial. 
 
2. Hacer o comprar: es un problema común de la toma de decisiones en donde 
una compañía debe decidir si es beneficioso o no hacer un componente que 
se requiere o comprarlo a un proveedor externo. 
 
 
3. Eliminar una línea de producto: es un problema común en la toma de 
decisiones donde una compañía debe decidir si es beneficioso o no el 
descontinuar la manufactura de un producto que parece, en una inspección 
superficial, tener pérdidas constantes. 
 
4. Mezclar productos o servicios – Restricción única: es un problema común 
de la toma de decisiones en donde una compañía debe decidir cuál(es) 
producto(s) o servicio(s) debe ofrecer en vista de la escasez de un recurso 
único. 
 
5. Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto: es un problema 
común en la toma de decisiones donde una compañía tiene que decidir cuál 
de sus productos conjuntos debe vender en el punto de separación o después 
de un procesamiento adicional. 
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Ejemplo del problema de aceptar una orden especial: 
 
La empresa Snowshoes, Inc. Es fabricantes de equipos de esquiar, se le solicitó 
que venda exactamente 2.000 pares de esquís para una tienda de artículos 
deportivos a Bs. 100 el par. La capacidad instalada total de Snowshoes es de 
25.000 pares al año. El pronóstico de ventas de la compañía para este año, 
excluyendo esta orden especial, es de 20.000 pares a un precio de venta de Bs. 
143,75 por unidad. El estado de ingresos presupuestado de Snowshoes es: 
 
 Base por unidad Base total en Bolívares 
Ingresos por concepto de ventas (20.000 pares) 143,75 2.875.000,00 
Costo de artículos vendidos: 
Materiales directos 37,50 750.000,00 
Mano de obra directa 31,10 622.000,00 
CIF (40% variables) 34,45 689.000,00 
Costo total de artículos vendidos 103,45 2.061.000,00 
Utilidad bruta 40,70 814.000,00 
Gastos administrativos y de ventas 27,50 550.000,00 
Utilidad neta 13,20 264.000,00 
 
 
Análisis del costo diferencial de la orden especial: 
 
 Base por unidad Base total en Bolívares 
Ingresos incremental (2.000 pares) 100,00 200.000,00 
Costos incrementales: 
Materiales directos 37,50 75.000,00 
Mano de obra directa 31,10 62.200,00 
CIF (40%* Bs 34,75) 13,78 27.560,00 
Total de costos incrementales 82,38 164.760,00 
Utilidad incremental 17,62 35.240,00 
 
Snowshoes, Inc. incrementaría sus utilidades globales en 35.240,00 si acepta la 
orden especial, por tanto sería ventajoso hacerla. 
 
Ejemplo del problema de hacer o comprar: 
 
Pratt Industries está considerando hacer sus propios moldes de motores, que 
adquieren normalmente a Bs. 20,50 por unidad, este precio no incluye los costos 
de pedido, recepción e inspección, los cuales son estimados en Bs 2,00 por 
unidad. Pratt cree que puede fabricar las 6.500 unidades requeridas a un costo 
más bajo que el que paga actualmente al proveedor externo. Los costos 
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relevantes para producir por unidad son los siguientes: material directo Bs. 6,25, 
mano de obra directa Bs. 10,00 y CIF variables Bs. 5,00. 
 
Análisis del costo diferencial de hacer o comprar: 
 
 Costo total 
de Hacer 
Costo total 
de Comprar 
Materiales Directos (6.500 * Bs. 6,25) 40.625,00 
Mano de obra Directa (6.500 * Bs. 10,00) 65.000,00 
CIF variables (6.500 * Bs. 5,00) 32.500,00 
Precio de compra (6.500 * Bs. 20,50) 133.250,00 
Costo de pedido, recepción e inspección (6.500 * Bs. 2,00) 13.000,00 
Total costos relevantes 138.125,00 146.250,00 
Ventaja de la alternativa de hacer 8.125,00 
Gastos administrativos y de ventas 146.250,00 146.250,00 
 
Pratt Industries incrementaría sus ingresos anuales en Bs. 8.125,00 haciendo sus 
propios moldes de motor, por lo tanto resulta más ventajoso hacer que comprar. 
 
 
Ejemplo de eliminar una línea de producto: 
 
Jennings, Inc. Es una empresa fabricante de productos para el cuidado del 
cabello, estudia la posibilidad de eliminar de su línea de producto un enjuague 
final, que en la actualidad parece no ser rentable. De acuerdo con la siguiente 
información de tres productos de Jennings, se determinó que debería 
descontinuarse el producto enjuague final. 
 
 
 
Líneas de Productos 
 
Champú 
Enjuague 
final 
Acondicionador Total 
Ingresos por ventas 500.000,00 300.000,00 400.000,00 1.200.000,00 
Costos variables 270.000,00 202.000,00 220.000,00 692.000,00 
Margen de contribución 230.000,00 98.000,00 180.000,00 508.000,00 
Costos fijos: 
Controlables 56.000,00 59.000,00 45.000,00 160.000,00 
No controlables 100.000,00 60.000,00 80.000,00 240.000,00 
Total costos fijos 156.000,00 119.000,00 125.000,00 400.000,00 
Utilidad (pérdida) 74.000,00 (21.000,00) 55.000,00 108.000,00 
 
 
 
 
 
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Análisis del costo diferencial de eliminar una línea de producto: 
 
Beneficios 
Costos variables evitables 202.000,00 
Costos fijos controlables evitables 59.000,00 
Total de costos evitables 261.000,00 
Pérdidas 
Disminución del ingresos (300.000,00) 
Desventaja de eliminar la línea de producto enjuague final (39.000,00) 
 
Jennings dejaría de recibir ingresos anuales por Bs. 39.000,00 si eliminaráel 
producto enjuague final.