Material de estudio para catedra Seleccion del Personal Administracion del personal

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PROGRAMA
UNIDAD I
Las nuevas tendencias en la gestión del talento humano. El contexto interno y externo en
el proceso de Reclutamiento y Selección: Las personas como asociadas a la
organización. La administración del Talento Humano y el Capital Intelectual. Nuevas
formas de trabajo. La interacción de las diferentes generaciones en las organizaciones.
UNIDAD II
Mercado de trabajo: oferta y demanda. La empleabilidad. Planeación de RRHH. Proceso
de Reclutamiento y Selección: concepto. Reclutamiento interno y externo: ventajas y
desventajas. Análisis del perfil de puesto. Fuentes de reclutamiento, elección de los
medios más adecuados. Redacción, diseño y elaboración de un anuncio.
UNIDAD III
Selección: Pasos y técnicas para una selección exitosa. Diferentes filtros, análisis del
Currículum Vitae y tipos de interpretación. Etapas de la entrevista. Variables críticas en la
entrevista: Can do? Will do? How fit? Elaboración del informe, cierre del proceso.
UNIDAD IV
Modelo de Gestión por Competencias. Definición y clasificación de competencias según
los puestos. Bases genéricas para la selección por competencias. Entrevista por
competencias. Assessment Center. Proceso de inducción: importancia, estructura y
aspectos a incluir. Outplacement: su importancia en la persona y la organización.
Selección del Personal - UC - Alba Carla
UNIDAD I
-Procesos del área de RH-
● Integrar personas: quien debe trabajar en la organización (Reclutamiento y Selección
del personal)
● Organizar a las personas: qué deberán hacer las personas (Diseño de puestos y
Evaluación de desempeño)
● Recompensar a las personas: cómo recompensar a las personas (Recompensas y
remuneración y Prestaciones y servicios)
● Desarrollar a las personas: cómo desarrollar a las personas (Formación y desarrollo,
Programas de cambio y Programas de comunicación)
● Retener a las personas: cómo conservar a las personas en el trabajo (Prestaciones y
Descripción y análisis de puestos)
● Auditar a las personas: cómo saber lo que hacen y lo que son (Sistema de información
administrativa y Banco de datos)
-Nuevas tendencias en la gestión del talento humano-
En la actualidad predomina el enfoque estratégico, el proceso de incorporar a las personas es
un medio para satisfacer las necesidades de la organización a largo plazo. La acción está
macroorientada porque va más allá de cada puesto e involucra a la organización entera. De ahí
su enfoque molar y global. El modelo es incremental porque busca la mejora continua del capital
humano y agregar nuevos valores a los activos intangibles de la organización por medio de la
inclusión de nuevos talentos. De ahí que se persiga el cambio por medio de la creatividad y la
innovación, que se introducen a la organización por medio de los nuevos valores humanos.
Hace hincapié en la eficacia, porque al incorporar personas, busca adquirir nuevas habilidades y
competencias que le permitan a la organización realizar su misión y alcanzar sus objetivos
globales en un mundo en transformación. Frente a tantos desafíos, todo el proceso de incorporar
a las personas es responsabilidad de los gerentes de línea y sus respectivos equipos absorben
enteramente el proceso, con la ayuda de la consultoría interna y la asesoría del órgano de
recursos humanos (RH), el cual ejerce su papel de staff. Cada candidato es tratado como si
fuese el futuro presidente de la compañía. Y esto podría suceder si el proceso tiene éxito.
-Contexto de ARH-
El contexto de la ARH lo conforman personas y organizaciones. Las personas se vinculan con
las organizaciones para alcanzar sus objetivos y crecer. Y las empresas dependen de las
personas para producir o brindar servicios. Las personas pasan gran parte de sus vidas en las
organizaciones de manera que buscan lograr sus objetivos individuales y también generar
aportes y sentirse bien durante el tiempo que están trabajando. Por otro lado, las empresas
requieren de esa voluntariedad y compromiso para lograr resultados y concretar sus planes.
-Personas como asociadas-
A partir del cambio de paradigma podemos afirmar que las organizaciones amplían su visión y
estrategia incorporando a las personas como asociadas a la organización formando parte de sus
grupos de interés.
Cada grupo de interés aporta algo a la organización y tiene una expectativa de recibir algo a
cambio. En consecuencia la relación de reciprocidad de la empresa se hace extensiva al entorno
en un círculo virtuoso para el sistema.
● Las personas como seres humanos dotados de personalidad y diferentes entre sí,
poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias.
● Las personas como activadores de la organización que impulsan los procesos y tareas
capaces de dotarla del talento necesario desde un rol activo.
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● Las personas como asociadas de la organización capaces de conducirla a la excelencia
y al éxito que invierten esfuerzo, dedicación y compromiso con la esperanza de obtener
rendimientos de esas inversiones en forma de salarios, incentivos, premios y desarrollo.
● Las personas como talentos proveedores de competencias, elementos vivos
irremplazables por cualquier tecnología o máquina.
-Las personas como recursos-
A las personas se las puede tratar como recursos productivos uniformes, inertes, que precisan
ser administrados y a quienes es necesario planear, dirigir y controlar para lograr la máxima
productividad.También se las puede tratar como proveedoras de conocimientos, habilidades,
competencias e inteligencia formando parte del capital intelectual de la organización.
-Nuevo enfoque de la ARH-
Para que la transformación sea plena, y para que la ARH se ubique en la delantera y no sea una
simple acompañante para las demás áreas de la empresa, es imperativo que asuma una nueva
estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fin de dinamizar intensamente sus
potencialidades y contribuir al éxito de la empresa.
-Talento humano-
Un talento es siempre un tipo especial de persona; y no siempre toda persona es un talento, la
persona debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. El talento humano incluye:
● Conocimiento: se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de
forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI.
● Habilidad: se trata del saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea
para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, la habilidad es
la transformación del conocimiento en resultado.
● Juicio: se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener
datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y
definir prioridades.
● Actitud: se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar
metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, la excelencia.
-Capital humano-
El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el patrimonio
invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. Está
compuesto por dos aspectos principales:
● Talento: dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados,
actualizados y recompensados de forma constante.
● Contexto: es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan.
Sin él, los talentos se marchitan o mueren.
-Contexto organizacional-
● Talentos: personas: personalidades, inteligencia, actitudes, experiencias, competencias,
habilidades, creatividad, innovación y responsabilidad.
● Arquitectura organizacional: Diseño organizacional: división del trabajo, organización,
políticas, prácticas administrativas, procesos, flujos de trabajo, aplicación de tecnologías.
● Cultura organizacional: Cultura y comportamiento: modos de pensar, sentir y hacer,
valores, ética, confianza, espíritu de equipo, adaptabilidad, innovación, satisfacción.
● Estilos de gestión: Estilo de gestión: estilos de liderazgo, descentralización del poder,toma de decisiones, delegación, confianza en las personas.
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-Capital intelectual-
El capital intelectual es totalmente invisible e intangible, por ello su dificultad de administración y
contabilización. Está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano.
Dentro de una organización, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa
organización, la información intangible que posee y que puede producir valor.
● Capital humano: Fuerza de trabajo: talentos que se integran y conectan a una
arquitectura organizacional dinámica, una cultura organizacional envolvente y un estilo
de administración democrático y participativo.
● Capital interno: Estructura interna: conceptos, modelos, procesos, sistemas
administrativos y de información. Los crean las personas y los utiliza la organización.
● Capital externo: Estructura externa: relaciones con clientes y proveedores, marcas,
imagen y reputación. Depende de la manera en que la organización resuelve y ofrece
soluciones para los problemas de los clientes.
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UNIDAD II
-Estrategia organizacional-
La estrategia organizacional es el comportamiento de la empresa ante el entorno, procura
aprovechar las oportunidades potenciales del entorno y de neutralizar las amenazas potenciales
que rondan sus negocios. Es el conjunto de maniobras que se desarrolla en un entorno
competitivo; debe aprovechar las oportunidades externas y esquivar las amenazas del entorno,
al mismo tiempo que busca aplicar intensamente las fuerzas internas y corregir las debilidades.
Ésta requiere de una planificación para entrar en acción; en general, deriva en planes tácticos y
éstos en planes operativos. La planificación estratégica indica la manera en que se debe
formular y ejecutar la estrategia. Sus principales características son:
● es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el entorno;
● su horizonte temporal es de largo plazo;
● la define la cúpula de la organización.
-Planificación estratégica de RH-
La planificación estratégica de RH es la alineación de la función de la administración de recursos
humanos con la estrategia organizacional. Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias
de la organización a objetivos y estrategias de la ARH, mediante la planificación estratégica de
RH, y al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los
empleados. Dicha planificación debe formar parte integrante de la planificación estratégica de la
organización y es un proceso de decisión referente a los recursos humanos que se necesitan
para alcanzar los objetivos dentro de un periodo determinado.
-Modelos de planificación estratégica de RH-
Existen varios modelos operativos para la planificación de RH. Algunos son genéricos y abarcan
a toda la organización, mientras que otros son específicos para ciertos niveles o unidades.
1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos.
3. Modelo con sustitución de los puestos claves.
4. Modelo con base en el flujo de personal.
5. Modelo de planificación operativa integral.
-Mercado de trabajo-
El mercado es el lugar donde se realizan las transacciones y relaciones, es el contexto de los
trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que
demandan un producto o servicio.
El mercado de trabajo se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones. Toda organización constituye parte integrante de un mercado de
trabajo. Este es dinámico y sufre cambios continuos. Sus características estructurales y
coyunturales influyen en las prácticas de ARH de las organizaciones.
● Mercado de Trabajo en situación de oferta: El mercado de trabajo está en situación de
oferta cuando las oportunidades de trabajo son más que las de demanda, las
organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son
insuficientes para llenar los puestos abiertos.
● Mercado de Trabajo en situación de demanda: Cuando las oportunidades de trabajo
son menores que las de oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y
abundante, hay muchas personas que requieren los empleos de trabajo.
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-Segmentación del MT- Sirve como criterio para el reclutamiento externo
● Candidatos que están desempleados.
● Candidatos que están empleados y buscan mejores condiciones laborales.
● Personas que están empleadas y no tienen interés en cambiar de trabajo.
● Candidatos que buscan mejores cargos.
● Candidatos que buscan mejores salarios y/o beneficios sociales.
-Reclutamiento-
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente
es un sistema de información por el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Este proceso está integrado por los siguientes pasos:
● Detección de las necesidades de reclutamiento.
● Emisión de solicitud de personal.
● Descripción de puestos y perfil de la persona.
● Decisión de medios de reclutamiento.
-Reclutamiento interno-
El reclutamiento interno se lleva adelante mediante la reubicación de los candidatos que trabajan
dentro de la organización (colaboradores) para promoverlos o transferirlos a otras actividades
más complejas o motivadoras. Este funciona a través de la oferta de promociones y de
transferencias. Fuentes: carteleras, mail corporativo, reuniones inter-area, intranet, boletín
institucional, etc.
VENTAJAS DESVENTAJAS
● Aprovecha mejor el potencial humano de la
organización.
● Motiva y fomenta el desarrollo profesional de
sus trabajadores actuales.
● Incentiva la permanencia de los trabajadores
y su fidelidad a la organización.
● Ideal para situaciones estables y de poco
cambio en el contexto.
● No requiere la ubicación organizacional de los
nuevos miembros.
● Probabilidad de mejor selección, porque los
candidatos son bien conocidos.
● Costo menor al reclutamiento externo.
● Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
experiencias y expectativas.
● Facilita el conservadurismo y favorece la
rutina actual.
● Mantiene casi inalterado el patrimonio
humano actual de la organización.
● Ideal para empresas burocráticas y
mecanicistas.
● Mantiene y conserva la cultura organizacional
existente.
● Funciona como un sistema cerrado de
reciclaje continuo.
-Reclutamiento externo-
El reclutamiento externo se lleva adelante mediante la inserción de los candidatos que están
fuera de la organización que están en búsqueda laboral activa o empleados que desean cambiar
de actividad laboral. Este busca candidatos del MRH para hacerse de experiencias y habilidades
que no existen en la organización. Fuentes: avisos en diarios y revistas, agencias de
reclutamiento (Gob., ONG y Asociaciones, Consultoras de Búsqueda y Selección) instituciones
(escuelas técnicas, universidades y gremios), cartelería en lugares visibles, presentación de
referidos, archivos o banco de datos, bolsas de trabajo y/o redes sociales.
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VENTAJAS DESVENTAJAS
● Introduce sangre nueva a la organización:
talentos, habilidades y expectativas.
● Enriquece el patrimonio humano, por la
aportación de nuevos talentos y habilidades.
● Aumenta el capital intelectual porque incluye
nuevos conocimientos y destrezas.
● Renueva la cultura organizacional y la
enriquece con nuevas aspiraciones.
● Incentiva la interacción de la organización con
el MRH.
● Enriquece el capital intelectual rápidamente.
● Afecta negativamente la motivación de los
trabajadores actuales de la organización.
● Reduce la fidelidad de los trabajadores
porque ofrece oportunidades a extraños.
● Requiere aplicar técnicas de selección y eso
significa costos de operación.● Exige esquemas de socialización
organizacional para los nuevos trabajadores.
● Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro
que el reclutamiento interno.
-Reclutamiento mixto-
El reclutamiento mixto consiste en reclutar personal tanto internamente como externamente de
la organización. Cuando se hace el reclutamiento interno en algún punto de la organización
siempre surge una posición que debe llenarse mediante el reclutamiento externo, a menos que
esta se cancele. En el reclutamiento externo debe plantearse algún desafío al nuevo empleado.
-Análisis del perfil del puesto-
El análisis del perfil del puesto se puede definir como una lista de funciones y requerimientos
que corresponden a un cargo específico, a una empresa y a un contexto determinados. Mientras
mejor sea el perfil realizado, mayores son las probabilidades de éxito en la selección. Incluye:
● Características específicas: edad, sexo, lugar de residencia, permiso de conducir, etc.
● Conocimientos: estudios, aprendizajes, experiencia laboral.
● Aptitudes y rasgos de personalidad: habilidades y capacidades necesarias.
● Motivación: salario, puesto de trabajo, oportunidades de promoción, status, etc.
-Aviso de reclutamiento-
El anuncio o aviso de reclutamiento es un comunicado formal y público que tiene como objetivo
alcanzar la mayor cantidad de personas que conformen el público objetivo al cual va dirigido.
Con esto buscamos alcanzar a los potenciales candidatos que se encuentran en diferentes
situaciones (segmentación del MT).
-Tipos de avisos-
Existen diferencias en cuanto al contenido, diseño y tamaño que puede tener un aviso, esto
dependerá de: el perfil a reclutar, el medio a utilizar y el presupuesto para el reclutamiento.
Teniendo en cuenta estos aspectos, tendremos en consideración 3 tipos de avisos: aviso para
un portal de trabajo o web, para redes sociales o para un medio gráfico impreso como el diario.
-Criterios generales para el diseño-
1. Nombre de la empresa o en su defecto, si la organización no quiere darse a conocer, el
selector deberá realizar una breve pero clara descripción de la empresa, de manera de
orientar a los candidatos en relación a de qué tipo de empresa se trata.
2. Nombre del puesto bien visible y destacado.
3. Funciones principales y/o competencias.
4. Requisitos claramente definidos, nivel de formación, los que son excluyentes y los que
son deseables: jornada de trabajo, disponibilidad para viajes, cambio de residencia, etc.
5. Ofrecimiento de condiciones de trabajo, beneficios, puede contener o no la remuneración
ofrecida, posibilidades de progreso y desarrollo si las hubiera, etc.
6. Lugar a donde remitir personalmente o por escrito o vía mail.
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-Aviso del diario-
1. La primera preselección la realiza el diario cuando ponemos en el aviso los requisitos
que son excluyentes y los que sólo son deseables, porque el lector toma conocimiento
sobre si reúne las condiciones del perfil y puede presentarse o abstenerse.
2. Existe consenso en que los avisos de búsqueda de empleados se publiquen los días
domingo, porque las personas que no buscan empleo y no adquieren el diario durante la
semana, sí lo hacen ese día y pueden llegar a interesarse por un aviso.
3. La ubicación en donde se publique el aviso dentro de las páginas del diario es
importante, sobre todo cuando se trata de un puesto jerárquico. Siempre es más
conveniente gastar un poco más y colocar este tipo de búsqueda en “páginas de lectura”.
4. El tamaño del aviso también es muy importante tanto si se trata de personal jerárquico o
de personal subalterno. Si el aviso es pequeño, “se pierde” en la maraña de avisos que
se publican; también si buscamos un profesional y/o un personal jerárquico, es probable
que midan la importancia de la empresa por lo que ésta invierte en el aviso que publica.
-Aviso en portal de trabajo web-
El aviso para una web tiene las mismas características o criterios que el aviso general, solo que
toma el contenido del puesto, los requisitos y beneficios y se desarrolla en apartados más
extensos, dado que en general contamos con media página para elaborarlo. Si bien se expone
un resumen del perfil del puesto, podemos ampliar en cada apartado siendo más explícitos.
-Aviso para redes sociales-
El aviso para redes sociales (WhatsApp, LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter) tiene las
mismas características o criterios que el aviso general, solo que toma lo esencial del perfil del
puesto resumiendo en espacios mínimos la información. Se utiliza una imagen para llamar la
atención del público y atraer mayor audiencia.
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UNIDAD III
-Selección-
La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto
popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el
puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, entre los
diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la
organización o para las competencias que necesita, y el proceso pretende mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización.
-Técnicas de selección-
-Bases de selección-
La información para el cubrir el puesto se reúne de diferentes maneras:
1. Descripción y análisis de puestos.
2. Técnica de incidentes críticos.
3. Solicitud de personal.
4. Análisis de puestos en el mercado.
5. Hipótesis de trabajo.
-Entrevista de selección-
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor más influyente en la decisión
final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe
ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los resultados
esperados. Por lo tanto es considerada una herramienta por excelencia en la selección de
personal. Una entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la
mera satisfacción de conversar.
Su objetivo fundamental es recoger datos que permitan elaborar una conclusión acerca del
candidato y tomar una decisión sobre su adecuación al puesto de la org. que se desea cubrir.
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-Tipos de entrevista-
● Según la posición de los participantes: Circular. Frontal. Informal.
● Según la cantidad de participantes: Individual. Grupal.
● Según la estructura: Estructuradas. No estructuradas. Mixtas.
-Etapas de la entrevista-
1. PREPARACIÓN: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas
de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para
determinar: los objetivos específicos de la entrevista; el método para alcanzar el objetivo
de la entrevista; y la mayor cantidad posible de información acerca del candidato
entrevistado. El entrevistador necesita informarse respecto de los requisitos para ocupar
el cargo que se va a proveer y las características esenciales que debe tener el candidato.
2. AMBIENTE: Puede ser de dos tipos:
○ Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.
○ Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
3. DESARROLLO: Es la etapa fundamental del proceso, en la que se obtiene la
información que ambos componentes, entrevistado y entrevistador, desean. Una
entrevista implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo
nivel de interacción debe ser bastante elevado; el entrevistador envía estímulos
(preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el
comportamiento (retroalimentación), para poder elaborar nuevas preguntas, y
sucesivamente. El entrevistador también debe proporcionar la información al aspirante.
4. CIERRE: Algunos comparan la entrevista con una conversación delicada y controlada.
○ El entrevistador debe hacer una señal clara que indique la finalización dela
entrevista, puede ser con un gesto o alguna frase de cierre.
○ El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe
hacer en el futuro.
5. EVALUACIÓN DEL CANDIDATO: A partir del momento en que el entrevistado se
marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los
detalles están frescos en su memoria. Sí no tomó nota, debe registrar los detalles de
inmediato. Si utilizó hoja de evaluación, debe ser chequeada y completada. Al final debe
decidirse si el candidato fue aceptado o rechazado.
-Variables críticas en la entrevista: Can do? Will do? How fit?-
El paradigma laboral del siglo XXI nos obliga a preguntarnos, si esta persona podrá realizar
efectivamente su trabajo, en función de sus intereses, motivaciones y logros laborales y cómo se
insertará en la organización teniendo en cuenta su carácter, personalidad y temperamento.
Tenemos tres factores críticos que guiarán el proceso de selección:
● CAN DO?/¿Puede hacerlo?: Evalúa el perfil técnico del candidato, su inteligencia
intelectual. ¿Puede el postulante hacer la tarea o tiene el potencial técnico necesario
como para aprender a realizarla? ¿Conoce el rubro? ¿Son sus logros constatables?
¿Este puesto significará un desarrollo en su carrera? ¿Coincide el rango de edad con lo
que buscamos? ¿Sabe idiomas? ¿Maneja utilitarios informáticos?
● WILL DO?/¿Quiere hacerlo?: Investiga si la persona en función de sus intereses,
satisfacciones y logros laborales podrá realizar exitosamente el trabajo. ¿Cuántas
expectativas tiene el postulante en relación a este puesto y en comparación al resto de
los postulantes? ¿Cuán importante es para él/ella el dinero como motivador? ¿Es una
persona que logra automotivarse? ¿Cuál es su plan de carrera?
● HOW FIT?/¿Es compatible con la estructura de la organización?: ¿Cómo se
insertará la persona en la organización en términos de carácter, personalidad y
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temperamento? ¿Cómo se lleva con la gente? ¿Tendrá habilidades para el trabajo en
equipo? ¿Cómo funciona su capacidad de persuasión? ¿Será una persona que tenga
sensibilidad y tacto? ¿Cuál será su capacidad de relacionarse? ¿Cómo será el impacto
que cause esta persona en la escena laboral? ¿Cuál será la reacción del ambiente a su
estilo de personal y habilidades sociales? ¿Cómo serán sus reacciones frente a las
presiones del trabajo o el estrés?
-Elaboración del informe, cierre del proceso-
El informe es un instrumento de recogida y almacenamiento de información imprescindible para
la toma de decisiones acerca de los candidatos y para su posterior seguimiento dentro de la
organización. Los datos que debe contener son:
● Nombre del candidato, datos personales, nombre del puesto.
● Aspectos generales desprendidos de la entrevista inicial.
● Desarrollo y formación del candidato.
● Experiencia detectada y contrastada.
● Análisis de las competencias detectadas.
● Motivación e intereses profesionales.
● Puntos fuertes y puntos débiles.
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UNIDAD IV
-Competencia-
El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Integra un
conjunto de capacidades, habilidades, destrezas y actitudes; vinculadas con el trabajo concreto
y el desempeño. Existen distintos tipos de competencias:
● Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones
u objetivos.
● Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información.
● Concepto propio: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
● Conocimiento: El conocimiento que una persona posee sobre áreas específicas.
● Habilidad: Capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
-Modelo de Gestión por Competencias-
La gestión por competencias tiene como objetivo alinear a las personas de una organización con
los objetivos estratégicos de la empresa. Permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las
personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia
organizacional. Los modelos por competencias deben ser definidos a medida de cada
organización y en función de su misión y visión.
-Aplicación del modelo-
1. Definición o revisión de la misión y visión de la empresa.
2. Definición de competencias, tanto cardinales como específicas, por la máxima dirección
de la compañía.
3. Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
4. Asignación de competencias y sus niveles a los diferentes puestos de la organización.
-Competencias genéricas o cardinales-
Llamamos competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u
organización desea que todo su personal las posea y desarrolle. Por lo general surgen y
coinciden con los valores de la organización. Éstas recogen los aspectos que deberán estar
presentes en todos los puestos de la organización, ya que son imprescindibles para que ésta
pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco definido por su visión y respetando los
valores que son importantes para la misma.
-Competencias específicas-
Las competencias específicas son aquellas que se presentan en un área o puesto específico. A
medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar su peso
específico para la posición.
-Bases genéricas para la selección por competencias-
● Fases del proceso de selección:
○ Entrevista inicial
○ Pase de pruebas
○ Entrevista en profundidad
○ Informes de los candidatos
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-Entrevista por competencias-
Dentro de una entrevista profunda podemos llevar adelante la entrevista por incidentes críticos.
Las características de una entrevista por competencias son:
● La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y
crítica su conducta pasada. (Incidentes críticos)
● La forma de proceder después de lanzar la pregunta de flash-back sobre una
determinada competencia conductual.
● Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado.
● Trazar la “estrella” conductual (STAR: Situación, Tarea, Acción y Resultado).
-Pautas a seguir-
● Comunicarle que nos hable en primera persona del singular.
● Hacerle ver el nivel de detalle que necesitamos: “cuéntame la situación como si
estuvieras viendo una película”.
● Le pediremos que sean situaciones pasadas hace máximo un 1 año.
● Da tiempo para pensar.
● Ayuda al candidato a encontrar un incidente si no le sale de forma espontánea.
● Si la situación que nos narra no es importante, no pierdas tiempo y solicita otra.
● Indaga hasta comprender bien qué pasó.
● No aceptes generalizaciones, opiniones… reconduce.
● Si por más que preguntas no te dice un hecho relevante no insistas, no tiene la
competencia o si la tiene es un nivel muy bajo.
-Cierre de la entrevista-
Para finalizar la entrevista, se debe preparar una buena salida y dar la sensación de que se han
cubierto todos los puntos que se pretendían explorar y que se ha cumplimentado la tarea
satisfactoriamente: indicar próximos pasos del proceso; comprobar disponibilidad y datos de
localización; pedir información complementaria si fuera necesaria.
-Assessment Center-
El assessment center es una técnica de evaluación grupal que consiste en una puesta de
situación o simulación. Su objetivo es observar la ejecución de competencias. Roles:
● Participantes: son quienes llevarán adelante las consignas que se ofrecen en el
proceso. Pueden estar postulándose para un puesto o dentro de una organización para
un plan de carrera o diagnóstico.
● Observadores: son quienes deben registrar los datos que surgen durante la aplicación
de la técnica. No intervienen. Es recomendable un observador cada dos participantes.
● Facilitadores: son quienes dirigen el proceso.
-Pasos-
1. Definiciónde perfiles.
○ Área / Departamento / sección / Puesto
○ Reporta a
○ Subordinados
○ Funciones
○ Responsabilidades
○ Ubicación en el organigrama
2. Plan de comunicación.
○ De qué se trata el proceso
○ Cuáles son sus objetivos
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○ Cómo se desarrollará el proceso
○ Si se dará feedback, en qué momento, de qué manera (grupal o individual)
3. Buscar profesionales experimentados.
○ Facilitador: debe conocer la dinámica del assessment center.
○ Observadores: deben cumplir con los requisitos necesarios para desempeñarse.
○ Deben ser capacitados para cada assessment específico.
4. Diseño de ejercicios y planillas.
○ Los ejercicios o dinámicas se arman en función de la competencia a evaluar.
○ No deben evaluarse más de tres competencias por dinámica.
○ Por cada competencia se elabora una planilla.
○ Toda planilla debe ser de comprensión sencilla y fácil llenado.
○ Las planillas deben permitir la objetividad.
5. Capacitación de los observadores.
○ Se lo debe entrenar en la observación directa de hechos, que comprendan la
diferencia entre hechos y sensaciones.
○ Asesorar sobre las funciones de su rol en el transcurso del assessment.
○ Asesorar sobre el armado de informes posteriores.
○ Familiarizarlo con las planillas.
○ Asesorarlo en el reconocimiento de las competencias que se evaluarán.
6. Ejecución del programa.
○ Ya estamos listos para ponernos en acción.
○ Es necesario que haya un espacio físico adecuado, donde se pueda desarrollar el
programa sin interrupciones.
○ Debe estar todo listo y preparado, simplemente comenzar a trabajar.
-Ventajas del proceso-
● Identificación de competencias y potencial.
● Fuente de información comparable con otros puntos de vista.
● Disminuye los porcentajes de errores.
● Contribuye al plan de desarrollo individual.
-Rol de observador-
● ¿Cómo se elige?
○ Formar parte de la organización, al menos uno.
○ Está familiarizado con el puesto a evaluar.
○ El puesto que ocupa debe estar ubicado en un nivel superior en el organigrama.
○ Debe estar entrenado en la recolección objetiva de datos o debería ser entrenado
previa la evaluación.
● ¿Cómo desarrolla su papel?
○ Registrar hechos y acontecimientos.
○ No debe involucrarse en la temática propuesta.
○ Conocer antes de la observación las competencias que deben evaluarse.
○ No hacer interpretación de los sentimientos o intenciones de los participantes.
○ Deben mostrarse confiables.
● Posterior a la evaluación:
○ Debe elaborar conclusiones y recomendaciones basándose en sus observaciones
y registros.
○ Debe consolidar su punto de vista con el de los otros observadores.
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-Proceso de inducción-
El proceso de inducción comienza desde el momento en el que la persona toma el contacto
inicial con la organización; es decir, desde el segundo en el que lee la propuesta de trabajo y es
cuidadoso y contenido durante el reclutamiento y la selección. Es por ello la importancia de
llevar adelante un proceso respetuoso con los candidatos teniendo en consideración que son
personas que pueden incorporarse a nuestro staff o no. El proceso asegura que la persona se
inserte exitosamente:
● la emocionalidad de la persona será positiva;
● el costo de la primera etapa será menor;
● y las posibilidades que la persona rote serán menores.
Los objetivos del proceso son que la persona sea más eficiente en el menor tiempo posible, y
evitar que la propia empresa induzca a la persona a cometer errores por la falta de
acompañamiento. Lograr que el nuevo empleado identifique a la organización como un sistema
dinámico de relaciones internas y externas donde su desempeño repercute directamente sobre
los resultados de la empresa.
-Etapas-
● Primera parte: Informar.
○ Información general: historia de la empresa, misión y visión, estrategias,
estructura (organigrama), políticas y valores, productos y/o servicios que produce
o comercializa, ubicación.
○ Información específica: descripción del puesto, horarios de trabajo, reglamentos
internos, horarios de comidas, horarios de descanso, vacaciones anuales.
● Segunda parte: Adiestrar - Entrenar
○ Se trata de brindar toda la información específica del puesto.
○ Se debe indicar exactamente lo que debe hacer, cómo, para qué, cada cuánto y
cuáles son los resultados esperados.
○ Esto se refiere a los objetivos del puesto que están planteados en términos de
resultados.
○ Esto dará lugar al conocimiento sobre la Evaluación de Desempeño a realizar a
posteriori.
● Última parte: Integrar - Socializar
○ Se trata de acompañar al colaborador durante su adaptación a su nuevo entorno
de trabajo.
○ Se sugiere elegir un tutor o mentor para llevar adelante esta etapa del proceso.
○ La función de dicho mentor tendrá como premisa estar junto al nuevo empleado
durante el tiempo que la organización a fin de que se familiarice con los procesos
y la cultura; es decir, las normas informales de la organización.
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Selección del Personal - UC - Alba Carla
Competencia a evaluar Pregunta
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ¿En el último año atravesaste alguna
situación de cambios rotundos en la que
incluso tuviste que cambiar tus hábitos y
conductas? Cuéntame sobre ella. / ¿En el
último año viviste alguna situación de
cambios rotundos? Cuéntame cómo la
enfrentaste y si tuviste que cambiar tus
hábitos y conductas?
LIDERAZGO ¿Trabajaste en equipo en el último año?
¿Cómo fue la relación con los demás
integrantes? ¿Cómo se dividieron las tareas?
DESARROLLO DEL EQUIPO ¿Alguna vez en el último año estuviste a
cargo de un equipo? ¿Crees que tu accionar
influyó en el de las otras personas?
Cuéntame sobre ello.
From Emanuel Alejandro Salinas Flores to Everyone: 05:15 PM
¿en el ultimo año, has tenido la oportunidad de manejar equipos de trabajo?
From Evelyn Rojas to Everyone: 05:16 PM
si profe
From Naty Suarez to Everyone: 05:16 PM
negociación
B/C
From Leo Vizcaino to Everyone: 05:17 PM
B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su cargo en
concordancia con los
objetivos de la organización.
C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización, pero no siempre considera el interés de
los demás.
From Ramiro Aguilera to Everyone: 05:17 PM
C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organización, pero no siempre considera el interés de
los demás
From Naty Suarez to Everyone: 05:19 PM
Resolución de conflictos
Trabajo en equipo A/B
From Leo Vizcaino to Everyone: 05:21 PM
A: La empresa es un solo equipo. Coopera incluso en forma anónima para el logro de los
objetivos
organizacionales, considerando como más relevante el objetivo de todo que las circunstancias
del propio equipo de
trabajo.
ese es de trabajo en equipo profe
B: Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización. Crea un buen clima de
trabajo, comprende la
dinámica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto
interpersonal centrándose en
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Selección del Personal - UC - Alba Carla
el logro de los fines compartidos. Trata las necesidades de otras áreas con la misma celeridad y
dedicación con que
trata las de su área.
From Ramiro Aguilera to Everyone: 05:24 PM
Has tenido que trabajar con otras areas de la organización en este ultimo año?
From Emanuel Alejandro Salinas Flores to Everyone: 05:24 PM
de acuerdo a tu experiencia, ¿Cómo te resulto el manejo del equipo de trabajo, y que tipos de
objetivos se propusieron?
From Naty Suarez to Everyone: 05:30 PM
Resolución de conflictos
Liderazgo Negociación Trabajo en equipo Resolución de conflictos
1.Contexto psicosocial 2. Formación 3.Experiencia laboral 4. Preguntas por competencias: a.
liderazgo b.Negociación c. Trabajo en equipo d.Resolucion de conflicto
From Leandro Emmanuel Bravo to Everyone: 05:31 PM
Orientación a los resultados
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar
decisiones importantes necesarias para superara los competidores, responder a las necesidades
del cliente o mejorar la organización. Es lacapacidad de administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.
A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación
a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a
mejorar la eficiencia de la organización. Se considera que es un referente en esta competencia.
B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos, fijándose para
sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y
desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.
C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios
From Naty Suarez to Everyone: 05:35 PM
B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos, fijándose para
sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y
desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.
From Ramiro Aguilera to Everyone: 05:37 PM
En este ultimo año, pudiste fijar objetivos ?
From Maria Emilia Grecco to Everyone: 05:38 PM
En el ultimo año de que manera colaboro para alcanzar los objetivos planteados?
From Naty Suarez to Everyone: 05:40 PM
Toma de Decisiones
• Cuéntame una situación en la que hayas tenido que tomar una decisión compleja, ¿qué
hiciste?
From Ana Delgado to Everyone: 05:41 PM
Hablame de alguna ocasión en la que hayas superado los estandares de desempeño ¿Cómo lo
alcanzaste?
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