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Claudia Esperanza Guzmán GonzálezAutora:
 
 
Especialización
 
 
 
 
 
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Estrategias y herramientas 
para el cambio
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Tabla de contenido
Introducción ....................................................................................... 
1. El concepto estrategia ................................................................... 
 1.1. Tipos de estrategias para el cambio ................................
2. Herramientas para el cambio ........................................................ 
 2.1. Desarrollo Organizacional ................................................. 
 2.1.1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional ...... 
 2.2. Cultura de la calidad ..........................................................
 2.3. Just in time ....................................................................... 
 2.4. Reingeniería ...................................................................... 
 2.5. Benchmarking .................................................................. 
 2.6. Outsourcing ....................................................................... 
Conclusiones ..................................................................................... 
Bibliografía ........................................................................................ 
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Lista de figuras
Figura 1. Estrategias básicas del cambio .......................................... .
Figura 2. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional ..............
Figura 3. Etapas del proceso de reingeniería ....................................
Figura 4. Ventajas del benchmarking .................................................
Figura 5. Outsourcing .........................................................................
Lista de tablas 
Tabla 1. El concepto estrategia ...........................................................
Tabla 2. Estrategias para superar la resistencia al cambio ................
Tabla 3. Características de las estrategias básicas del cambio .........
Tabla 4. Desarrollo Organizacional .....................................................
Tabla 5.Ventajas del Desarrollo Organizacional .................................
Tabla 6. Conceptos de calidad ............................................................
Tabla 7. Ventajas del just in time ........................................................
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Introducción 1. El concepto estrategia
 Cuando las organizaciones deciden realizar 
cambios es importante determinar las estrategias a 
utilizar para alcanzar los objetivos propuestos; se 
deben conocer las etapas del proceso y la forma 
adecuada de su implementación para desarrollar 
una gestión correcta.
 Las estrategias determinan la forma según la cual 
se va a cumplir con el objetivo, y cuáles son sus 
diferencias frente a la competencia; con ellas, las 
organizaciones consiguen ventajas competitivas 
que les sirven para lograr permanecer en el entorno 
dinámico en el que se encuentran.
El concepto de estrategia ha sido desarrollado por 
diferentes autores, pero no existe una definición 
unificada, cada quien ha hecho aportes significativos 
dentro del contexto empresarial. Para definir lo que 
significa estrategia se analizarán algunos conceptos 
dados por diferentes autores:
Al analizar las diferentes propuestas de los autores 
se establece un criterio general de lo que representa 
el concepto estrategia en la organización:
Fuente: Propia UDEC (Adaptada de Acero, 2013)
Autor
Estrategia 
Concepto
Alfred Chandler(1962)
H. Igor Ansoff} (1976)
Michael Porter (1998)
Mintzberg (1992)
Halten (2003)
Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo, la elección de las acciones 
y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos.
Conjunto de acciones que se desarrollan 
para alcanzar un fin y lograr los objetivos 
establecidos por la organización para alcanzar 
ventajas competitivas.
El concepto estrategiaTabla 1 
Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno. 
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la 
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias 
para alcanzar tales objetivos.
La estrategia puede surgir del interior de una organización en ausencia de cualquier 
intervención previa. El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja 
competitiva.
Estrategia es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está 
dirigido a la obtención de los mismos. 
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1.1. Tipos de estrategias para el cambio
 Cuando se habla de cambio organizacional se 
debe conocer qué clase de estrategias se pueden 
utilizar para implementar el cambio y disminuir 
la resistencia que se pueda presentar por parte 
de los miembros de la organización. Una vez se 
decide realizar el cambio, se debe establecer la 
estrategia a implementar de acuerdo a los objetivos 
planteados, teniendo en cuenta el personal que se 
verá involucrado. 
 Cuando las organizaciones se encuentran en 
un estado de confort se cierran; la resistencia al
cambio es un factor que no se debe olvidar en el 
momento de iniciar un proceso de transformación. 
La mencionada resistencia la ejercen las 
personas, y no se pueden desconocer sus 
reacciones, las cuales suelen presentarse de 
forma positiva o negativa sobre los otros miembros 
de la compañía. La resistencia al cambio se puede 
superar implementando estrategias como las 
referenciadas por Kotter y Schlesinger (1979), 
quienes recomiendan seis tipos en concreto (ver 
Tabla 2):
Enfoque Contenido Cuándo utilizarla
Comunicación y 
educación
Participación e 
involucramiento
Explicar la necesidad y la lógica 
del cambio a las personas, los 
grupos y la organización.
Solicitar a las personas que 
ayuden a diseñar y aplicar el 
cambio.
* El cambio es eminentemente técnico.
* Las personas necesitan información para comprender el 
cambio.
* La información sobre el cambio es ambigua e inexacta.
* Las personas deben sentirse involucradas en el cambio.
* El cambio requiere información proveniente de las 
personas.
Facilitación y apoyo
Coacción
Negociación y 
acuerdo
Ofrecer capacitación, apoyo 
emocional y comprensión a las 
personas afectadas por el cambio.
* El cambio implica a varios departamentos.
* El cambio requiere la reasignación de recursos.
* Las personas se resisten debido a problemas 
emocionales o de adaptación personal.
* Cuando la rapidez es escencial para enfrentar la crisis.
* Los iniciadores del cambio tienen poder sobre las 
personas.
* Otras tácticas de cambio no han dado resultados.
* El grupo tiene poder para la aplicación.
* El grupo puede perder algo con el cambio.
Amenazar con la pérdida del 
puesto o de un ascenso, con una 
transferencia o incluso con la 
pérdida del empleo.
Negociar con los resistentes y 
aceptar sugerencias.
Manipulación y 
cooptación
* Las personas tienen poder para resistirse al cambio.
* Las otras estrategias de cambio no funcionan bien.
* Las otras estrategias de cambio tienen un costo muy 
elevado.
Dar alas personas clave funciones 
importantes en el diseño y la 
aplicación del cambio
Fuente: Chiavenato, 2009; Robbins, 2009. http://www.ebooks7-24.com/onlinepdfjs/view.aspx
Estrategias para superar la resistencia al cambioTabla 2 
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 Teniendo esto en cuenta, se recomienda 
implementar algunas de las estrategias planteadas 
anteriormente, como por ejemplo, aquellas que 
utilicen la comunicación y la educación como 
oportunidad para preparar a los trabajadores; 
también se podrían implementar estrategias 
participativas y de negociación como alternativa 
para vencer la resistencia, sirviéndose para esto de 
una fusión de varias propuestas con el fin de evitar 
reducirse a una sola de éstas; esto garantizaría 
alcanzar un mejor resultado, teniendo presente que 
en el proceso se están involucrando a las personas 
que forman parte de la organización.
• Estrategias básicas para brindar el cambio a 
las organizaciones:
 En la Tabla 3 se describen los cuatro tipos de 
estrategias propuestas para lograr cambios 
efectivos, teniendo en cuenta variables relevantes 
como la resistencia al cambio.
 Las organizaciones buscan emplear sólo una 
estrategia para superar la resistencia al cambio 
ejercida por los trabajadores; sin embargo, es bueno 
recomendar el uso de varias estrategias de las 
referenciadas con anterioridad y no limitarse a una 
sola. Éstas se pueden implementar integralmente 
teniendo en cuenta que se desarrolla un cambio 
planeado, en donde se debe establecer la acción 
y a la vez la estrategia o grupo de estrategias 
seleccionadas. La resistencia al cambio es 
prácticamente inevitable, lo que se logra con el uso 
de las estrategias es minimizar su incidencia sobre 
la gestión del cambio, y que se comprometa de 
forma activa y participativa a todos los integrantes 
de la organización.
 Como se explica en la Tabla 2, existen diferentes 
formas de vencer la resistencia al cambio. Se puede 
utilizar la comunicación y la educación, involucrar a 
las personas en el proceso apoyando las actividades 
que se desarrollen, ofreciendo capacitación y 
soporte a los afectados, y desarrollando procesos de 
negociación o utilizando técnicas de manipulación, 
cooptación y coacción.
 El tipo de estrategia que se elija con el fin de efectuar 
el cambio es competencia de los directivos, ya que 
son ellos quienes pueden advertir qué clase de 
resistencia presentarán los trabajadores frente a la 
implementación del cambio propuesto, por ejemplo: 
En la empresa La Primorosa los directivos 
deciden modificar la estructura organizacional 
para hacerla más flexible y variar las relaciones 
de autoridad, siendo éste un cambio macro. 
Ellos deben pensar en que con este cambio se 
afectará no sólo la estructura de la empresa, 
sino también la forma de trabajar. Se percibe 
que los trabajadores se resistirán al cambio, 
por ello, se deberán implementar algunas 
estrategias para poderlo llevar a cabo teniendo 
en cuenta la participación de los trabajadores.
Figura 1. Estrategias básicas del cambio. 
Fuente: Hernández, 2011.
Facilitadora
Facilitadora De autoridad
Reeductiva
Estrategias 
Básicas 
de cambio
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 Este tipo de estrategias permiten a la organización 
determinar qué hacer frente a las transformaciones, 
teniendo en cuenta a las personas que podrían 
generar resistencia al cambio afectando al proceso, 
por ejemplo:
 En la empresa La Primorosa los directivos han 
decidido implementar cambios en el área de 
producción utilizando tecnología de punta; situación 
ante la cual los 1.000 trabajadores de esta área se 
resisten al estar convencidos de que habrá recortes 
de personal. 
Ante esta situación, ¿qué tipo de estrategia, de 
las mencionadas en la Tabla 2, considera debería 
implementar la organización? Una alternativa sería 
utilizar estrategias facilitadoras y reeducativas, 
buscando que los trabajadores entiendan la 
situación, con sus pros y sus contras, que conozcan 
los beneficios y las alternativas ante dicha situación, 
con el fin de llegar a un punto en común que facilite 
el proceso de cambio.
ENFOQUE CONTENIDO
Características de las estrategias básicas del cambioTabla 3 
Fuente: Propia, UDEC (Adaptada de Lippit, 1975). 
Facilitadora
Reductiva
De autoridad
Persuasiva
• Dar información acerca de los problemas existentes y su posible solución
• Concientiza a la gente sobre la situación actual, y de qué manera se puede mejorar
• La organización asume los problemas, acepta el cambio, reconoce que debe cambiar y acepta 
ayuda externa
• Debe haber consenso sobre la situación y la necesidad del cambio
• Prevé la resistencia al cambio, pero si ésta es elevada, la estrategia no sirve
• Promueve el cambio mediante la obtención de nuevos conocimientos, actitudes y conductas
• Da educación técnica para la resolución de problemas
• Requiere tiempo para la introducción de cambios
• Reduce la resistencia al cambio
• Disminuye la incertidumbre frente a las nuevas situaciones
• Alcanza buenos grados de concientización
• Recomendada en cambios que necesitan mucha innovación
• Se manifiesta cuando las personas deben aceptar a la persona responsable del cambio
• Resulta acertada para problemas concretos y delimitados, pero no para grandes cambios
• Efectiva cuando hay gran resistencia al cambio
• Efectiva cuando se cuenta con poco tiempo
• Provoca efectos negativos en la gente y en el mismo proceso de cambio
• Funciona sobre principios de racionalidad, pero bajo el convencimiento y la argumentación
• Promueve actitudes abiertas frente a los posibles cambios
• Es efectiva cuando no se reconoce la necesidad del cambio
• Previene la resistencia
• Alto grado de compromiso con el cambio
• Recomendada para cambios amplios y complejos
• Necesita menos tiempo que la estrategia reeducativa
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 El término “cambio” hace referencia a cualquier 
modificación que permita a la organización 
permanecer y mantenerse en el medio, a pesar del 
dinamismo de éste.
 Se debe analizar por qué se genera el cambio 
y sobre qué ejercerá su mayor impacto a nivel 
organizacional. Según Reyes y Velásquez, 1997 
(citado en Villalón 2008):
Está claro que no todos los cambios son 
iguales, ni se dan en condiciones similares. 
Los factores condicionantes que pueden 
trabar el cambio y los elementos reforzadores 
que pueden facilitarlo, suelen diferir 
significativamente en cada caso. Todo esto 
hace que cada situación de cambio sea única.
 El cambio puede influir sobre la estructura, la 
tecnología, el personal o el ambiente físico; para 
lograr escoger las herramientas adecuadas que 
permitan su desarrollo se debe analizar la situación 
y determinar qué se va a hacer.
 Existen varias herramientas para llevar a cabo el 
proceso de cambio:
• Desarrollo Organizacional
• Cultura de la calidad
• Just in time
• Reingeniería
• Benchmarking
• Outsourcing
2.1. Desarrollo Organizacional
 El Desarrollo Organizacional se ha planteado como 
una gran estrategia para el cambio, motivo por el 
cual ha sido analizado por diferentes autores, tal y 
como se relaciona en el siguiente cuadro:
2. Herramientas para el cambio
Desarrollo OrganizacionalTabla 4 
AUTOR CONCEPTO
Schumuck y Miles 
(1971)
Rafael Guízar 
(1998)
Friedlander y Brown 
(1974)
 El Desarrollo Organizacional se puede definir como “un esfuerzo planeado y sustentado 
para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando los 
métodos auto analítico y de reflexión”.
 “Esfundamental para la correcta aplicación del Desarrollo Organizacional el aprender de las 
propias experiencias de la organización y de los tipos de problemas que se enfrentan en el 
trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias, y así aprender 
de ellas. De esta manera, el Desarrollo Organizacional motiva a la organización a un cambio 
planeado como estrategia para renovarse, de acuerdo con sus propias finalidades y a las 
exigencias del entorno”. 
 Presentan el DO como una metodología “para facilitar cambios y el desarrollo de las personas, 
las tecnologías, los procesos y las estructuras organizacionales”. 
Fuente: Propia, UDEC 2015. Adaptada de Guízar (1998) y Hernández (2011).
De Faria Mello
 (2004)
 “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-
técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización, para asegurar 
el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.
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constantemente porque son numerosos los factores, 
tanto externos como internos, que les afectan. En la 
actualidad, la tecnología y la información se integran 
en las empresas como condiciones fundamentales 
para su desarrollo. Es el resultado del esfuerzo de 
la gerencia y de todos los empleados para hacer 
creíble, sostenible y funcional a la organización en 
el tiempo (Maldonado, 2015).
Dentro del sinnúmero de ventajas que nos ofrece 
esta estrategia, podemos mencionar las siguientes:
El Desarrollo Organizacional (DO) se refiere a 
los cambios planificados en la organización, y se 
concentra en la calidad de las relaciones humanas; 
es una respuesta al cambio, una estrategia 
educacional para cambiar creencias, actitudes, 
valores y estructuras de las organizaciones, de 
modo que éstas puedan adaptarse mejor a las 
nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor 
ritmo del cambio.
El DO pone en contacto el pasado con el futuro 
de la organización. Las organizaciones cambian 
Ventajas del Desarrollo OrganizacionalTabla 5 
AUTOR CONCEPTO
Ventajas
Debe
Requiere
• Ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus actividades 
más eficazmente
• Provee las herramientas necesarias para ayudar a los administradores a establecer 
relaciones interpersonales más efectivas 
• Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros, y ayuda en el diagnóstico de 
problemas complejos para buscar soluciones apropiadas 
• Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios
• Ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo
• Basarse en cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de la situación
• Utilizar estrategias, métodos e instrumentos que permitan optimizar la interacción entre personas y 
grupos
• Mantener un constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicos-económicos-
administrativos de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización, 
y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados
• Una visión global de la empresa
• Enfocarse hacia sistemas abiertos 
• Compatibilidad con las condiciones del medio externo
• Un manejo consciente y responsable de los directivos
• El desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y 
externas)
• Una institucionalización del proceso y una autosustentación de los cambios
Implica
• Valores humanísticos
• Adaptación, evolución y/o renovación 
• Cambios que, aunque sean tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, supongan, en 
un último análisis, modificaciones de hábitos o comportamientos
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 Con la implementación del proceso de Desarrollo 
Organizacional se pretende que la organización 
aprenda como un sistema dinámico, a partir de 
sus procesos, a actuar de manera responsable 
en la búsqueda de un mejoramiento continuo que 
suponga una buena respuesta al cambio.
 El proceso de Desarrollo Organizacional consta 
de ocho etapas a partir de las cuales se formula 
el diagnóstico, se determinan los planes de acción 
para solucionar los problemas y se procede a 
realizar el cambio que la organización necesita.
No es (o no 
debe ser) 
• Un curso o capacitación
• Una solución de emergencia para un momento de crisis
• Un sondeo o investigación de opiniones solamente para captar información
• Una intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
• Una iniciativa sin continuidad en el tiempo
• Un esfuerzo de especialistas u otras personas bien intencionadas, sino un compromiso de los ejecutivos 
responsables
• Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones ni acciones 
• Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar su poder, prestigio o ventajas a costa de 
otras personas
• Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos
• Un medio para hacer que todos queden contentos
• Algo que termine siempre con un “final feliz” 
Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Aguirre, 2014, y de
 http://www.monografias.com/trabajos36/formacion-gerentes/formacion-gerentes2.shtml#ixzz3ldJsG2wS)
Figura 2. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional
Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Maldonado, 2015).
Proceso de 
DO
Recopilación 
de 
información
Construcción 
de equipos
Decisión de 
la gerencia de 
utilizar DO
Retroalimentación 
de la información y 
confrontación
Desarrollo 
intergrupal
Diagnóstico de 
las necesidades 
por la gerencia
Planeación 
de la acción 
y solución de 
problemas
Evaluación y 
seguimiento
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2.1.1. Etapas del proceso de Desarrollo 
Organizacional
 Como se enuncia en la figura 2, este proceso inicia 
a partir de la decisión de la gerencia de utilizar el 
Desarrollo Organizacional como instrumento de 
cambio. 
 Es la gerencia la encargada de decidir qué 
herramienta utilizar para realizar el cambio en la 
organización; por esto, si decide la implementación 
del DO, debe considerar que ha de ser un consultor 
externo quien se encargue de desarrollar todo el 
proceso.
Diagnóstico inicial: 
 La gerencia y el consultor externo son los 
encargados de adelantar esta etapa del proceso 
con el fin de determinar la situación del cambio, 
el modelo de DO que se debe implementar, los 
planes de acción, las personas y los grupos que 
van a intervenir. Se deben identificar las debilidades 
de los procesos, los desacuerdos, prioridades, 
objetivos y los planes a implementar.
Recolección de datos: 
 Se debe indagar sobre la cultura organizacional, 
y la incidencia que ésta tiene en los problemas 
del comportamiento organizacional. Se utilizan 
métodos de recolección de datos para obtener la 
información, se describe el sistema organizacional 
y se determinan las relaciones entre los elementos 
y los subsistemas para terminar identificando los 
problemas organizacionales.
Retroalimentación de datos y confrontación: 
 En esta etapa se establecen los grupos de trabajo 
encargados de analizar la información obtenida en 
la etapa de recolección, con el fin de discutir los 
puntos de diferencia y priorizar los aspectos del 
cambio a desarrollar en la institución. 
Planeación de acciones y solución de problemas: 
 Se establecen los planes o actividades para 
desarrollar el cambio y, de esta forma, solucionar el 
problema. Es necesario determinar claramente los 
responsables y el tiempo necesario para iniciar las 
acciones.
Desarrollo deequipos:
 Durante todo el proceso es primordial promover 
la creación de grupos, la interacción entre ellos y 
entre los individuos que los conforman, utilizando 
una comunicación efectiva.
Desarrollo intergrupal:
 Finalizado el trabajo efectivo de los equipos, se 
persigue la creación de equipos más numerosos 
para continuar con el proceso.
Evaluación y seguimiento: 
 Debe evaluarse el proceso de Desarrollo 
Organizacional, y formular planes complementarios 
para las áreas en que éstos sean necesarios.
 El Desarrollo Organizacional es un proceso 
continuo, planeado, sistemático y concentrado en el 
cambio, con el objetivo de hacer de la organización 
una empresa más eficaz (Maldonado, 2015).
 Cada una de las técnicas del DO pretende lograr 
cambios en el personal de la organización, y 
conseguir que quienes lo conforman trabajen mejor 
juntos. Por ejemplo, los ejecutivos de Scotiabank, 
uno de los cinco bancos canadienses más grandes, 
sabían que el éxito de una nueva estrategia de 
ventas y servicio al cliente dependía de cambiar 
las actitudes y comportamientos de los empleados. 
Los gerentes emplearon distintas técnicas de 
DO durante el cambio estratégico, tales como la 
formación de equipos, la retroalimentación por 
medio de encuestas y el desarrollo intergrupal. Un 
indicador del resultado de estas técnicas, con el fin 
de que la gente cambiara, fue que cada sucursal en 
Canadá implementó la nueva estrategia a tiempo o 
antes de lo programado (Maldonado, 2015).
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 Las anteriores definiciones forman parte del 
concepto histórico de “calidad”, es decir, de cómo 
un producto o servicio es capaz de satisfacer las 
necesidades de los individuos. Son conceptos 
centrados en la eficiencia; la calidad se puede medir 
por el grado de satisfacción que tenga un producto 
o servicio que se ofrezca en relación con las 
demandas del consumidor. Se trata de hacer bien 
las cosas desde el principio, y siempre a tiempo.
 Los principios de la calidad establecen los cimientos 
de la estrategia que se utilizará para satisfacer al 
cliente y lograr una calidad total. Para alcanzarla, 
se debe contar con el compromiso y la decisión 
2.2. Cultura de la calidad
Es necesario definir qué es la calidad. Para ello, se abordarán conceptos aportados por diferentes autores:
de la gerencia para la implementación de dicha 
estrategia a través de la revisión y mejora continua 
de los procesos.
 El concepto de calidad puede ser planteado a 
través de dos dimensiones: una hard, constituida 
por diversas técnicas que se emplean para medir 
la calidad; y otra soft, que comprende los aspectos 
relacionados con la mentalidad de los trabajadores 
y con la responsabilidad de producir con calidad.
 La dimensión hard hace referencia a los aspectos 
e instrumentos técnicos del proceso y a las mejoras 
en los sistemas técnicos. La dimensión soft 
comprende los recursos humanos y su gestión. 
La calidad se refiere a un grado predecible de uniformidad y 
fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado.
La calidad entendida como la adecuación al uso, satisfaciendo las 
necesidades del cliente.
La calidad está relacionada con la pérdida económica que 
un producto le supone a la sociedad desde el momento de su 
expedición. 
Define “calidad” como el conjunto de características de una entidad 
que le confiere la aptitud para satisfacer tanto las necesidades 
establecidas, como las implícitas. Otra definición normativa de la 
calidad, más actual, sería el grado con el que un conjunto de 
características inherentes cumple con unos requisitos (UNE-EN 
ISO 9000: 2000
El concepto de calidad gira en torno a la conformidad con las 
especificaciones. 
Prefiere explicar la calidad de un producto o servicio, y el precio 
que el cliente debe pagar, definiendo calidad como lo que el cliente 
está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene o valora.
Deming
Juran
Taguchi
La antigua norma 
UNE-EN-ISO 8402
Crosby
Drucker
Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Acero, 2013).
Conceptos de calidadTabla 6 
AUTOR CONCEPTO
Tomada de: www.emaze.com
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 La implementación de sistemas de calidad puede 
requerir cambios en la misión, estructura, diseño 
de puestos, prácticas de gestión, y en múltiples 
aspectos de la organización de recursos humanos. 
La formación y capacitación de los recursos humanos 
deberá incluir el fomento de valores y prácticas 
que sustenten la búsqueda de la mejora continua 
e incrementada de la calidad en la organización 
(Aguirre, 2014).
 Las organizaciones que adoptan la cultura de la 
calidad deben contar con trabajadores capaces 
de romper con los paradigmas, que posean 
nuevas competencias y habilidades que les 
permitan resolver problemas planteados durante la 
producción de bienes y servicios para la satisfacción 
de las necesidades de los clientes.
 La aplicación de la técnica de calidad permite a la 
organización superar y mejorar sus debilidades y 
afianzar las fortalezas; de esta manera se logra que 
la empresa sea más productiva y competitiva, se 
posicione en el mercado y llegue a ser líder.
2.3. Just in Time
 Just in time (JIT), en español: “Justo a tiempo”. 
Filosofía que define la forma de optimizar un 
sistema de producción. Hace referencia a la entrega 
de materias primas o componentes a la línea de 
fabricación, de forma que lleguen “justo a tiempo” 
a medida que sean necesarios; es una filosofía de 
producción orientada a la demanda. 
 La ventaja competitiva la adquiere la empresa por 
poner en el mercado el producto solicitado en un 
tiempo breve y en la cantidad requerida. Al concepto 
de empresa ajustada hay que aplicar los principios 
relacionados con la calidad total.
 Se elimina todo lo que implique desperdiciar en el 
área de producción, desde las compras hasta la 
distribución. Lo que busca el proceso es tener cero 
defectos, cero inventarios, reducir los costos y los 
stocks; se produce sobre pedidos solicitados y se 
reducen los tiempos de entrega, entre otros.
Acesco es una empresa productora de 
láminas de metal. Para su exitosa operación 
existen varias etapas de producción; las 
directivas de la organización quieren mejorar 
todo el proceso. Por esta razón se creó un 
equipo de revisión y mejora, encargado de 
vigilar minuciosamente cada etapa del ciclo 
de producción. De esta manera se buscó 
mejorar la calidad, la efectividad del proceso 
y disminuir los defectos. El mejoramiento de la 
efectividad de la empresa logra clientes más 
felices, mayores ventas y participación en el 
mercado (Lafaurie, 2003).
Ejemplo de aplicación: 
-Reduce los niveles de inventarios y los costos 
de mantener inventarios más altos. También 
reduce los costos en las compras, así como 
en su financiación y en el almacenaje 
-Minimiza las pérdidas a causa de suministros 
obsoletos 
-Permite (y a su vez exige) el desarrollo de una 
relación más cercana con los proveedores 
-El sistema es más flexible y permite cambios 
más rápidos
-El peligro de tener problemas con los retrasos 
y las suspensiones por falta de materia prima 
que afectan a la línea de producción, y que 
pueden tener un impacto negativo en los 
gastos 
-Limita la posibilidad de reducción de precios 
de compra 
-Aumenta el costo de cambiar de proveedor
Ventajas
Desventajas
Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptado de Aguirre, 2014). 
Just in time
Ventajas del just in timeTabla 7 
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 El uso de esta herramienta supone beneficiarse 
de unas ventajas que pueden favorecer ala 
organización, como pueden ser la reducción 
de inventarios y de costos, o la relación con los 
proveedores; así mismo, pueden darse algunas 
desventajas que afecten a la organización al utilizar 
dicha herramienta como una limitación de los 
proveedores.
 Para la implementación de la herramienta se utiliza 
la técnica de las 5S: metodología cuyo objetivo es 
la creación de lugares de trabajo más organizados, 
ordenados, limpios y seguros. Mediante la aplicación 
de esta metodología se pretende crear una cultura 
empresarial que facilite el manejo de los recursos 
de la empresa y la organización en los diferentes 
ambientes laborales, con el propósito de generar un 
cambio de conductas que repercutan en un aumento 
de la productividad. Además, la implementación 
de Just in time debe apoyarse en los procesos de 
calidad total. Según Aguirre (2014), se tienen en 
consideración los siguientes:
• SEIRI: desechar lo que no se necesita 
• SEITON: un lugar para cada cosa y cada cosa 
en su lugar 
• SEISO: limpiar el sitio de trabajo, los equipos, 
y prevenir la suciedad y el desorden 
• SEIKETSU: preservar altos niveles de 
organización, orden y limpieza 
• SHITSUKE: crear hábitos basados en los 
cuatro procesos anteriores
2.4. Reingeniería
 Michael Hammer (1993) la define como: el análisis 
fundamental y el rediseño radical de los procesos de 
negociación para conseguir mejoras sustanciales 
en aspectos tales como el costo, la calidad del 
servicio y la velocidad.
 La reingeniería apunta a qué debe hacer la 
compañía y cómo hacerlo; consiste en terminar con 
lo que se está haciendo de forma radical e iniciar 
nuevos procesos que permitan a la organización 
gozar de ventajas competitivas para permanecer 
en el mercado. Pretende, así, una innovación 
profunda de los procesos, cuestionando las 
prácticas organizacionales, teniendo como requisito 
la creación, dentro de la empresa, de una cultura 
de cambio. Esta herramienta permite planear y 
controlar el cambio, y rediseñar los procesos para 
luego implementarlos.
Al evaluar la planta de producción de la 
empresa de calzado La Cenicienta, se encontró 
demasiado inventario en proceso, productos 
terminados, materia prima, etc. . Al indagar la 
razón, el área de producción respondió que el 
área de ventas no estaba cumpliendo con su 
función, razón por la cual la materia producida 
se quedaba en el inventario de productos 
terminados, argumentando también que se 
estaba cumpliendo con el ciclo de producción 
establecido por la Gerencia. El personal de 
ventas afirmó que no existía ningún problema 
al mantener la producción en el inventario, ya 
que es un producto no perecedero que podría 
ser comercializado más adelante. En una 
reunión administrativa se planteó la necesidad 
de crear un método para reducir el stock 
al mínimo en cada uno de los inventarios, 
aumentar la calidad del producto y trabajar 
coordinadamente con todos los departamentos 
de la empresa para responder de forma exacta 
y eficiente a los requerimientos de los clientes. 
Se pensó en un “justo a tiempo” porque se 
consideraba el mejor sistema para corregir 
la situación problemática. Para desarrollar 
todo el proceso, se contrató a un ingeniero 
industrial.
Ejemplo de análisis: 
Calzado La Cenicienta
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• Modelos y simulación. Para llevar a cabo el 
trabajo de reingeniería resulta fundamental contar 
con la capacidad de simulación de los cambios 
propuestos, basada en la aplicación de los modelos 
sobre procesos de negociación, y de algún método 
que pueda evaluar los costos y utilidades de cada 
diseño sugerido. 
• Continuar con el uso de los diseños. Los diseños 
trazados para los nuevos procesos de negociación 
deben utilizarse y mejorarse continuamente.
• Asociación de los parámetros de 
administración corporativa. Para empezar el 
proceso de reingeniería, el equipo requerirá tener un 
acceso rápido a toda la información relacionada con 
los procesos de negociación con los que se vaya a 
trabajar, con los planes de la compañía, los sistemas 
de información utilizados, los organigramas, la 
declaración de cuál es la misión de la empresa y la 
descripción de funciones, al igual que otros muchos 
detalles de la administración de la empresa y la 
organización.
 Se dan siete condiciones para desarrollar el proceso 
de reingeniería, citadas por Aguirre (2014):
• Metodología sistemática para la reingeniería. 
Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente 
sistemático para rediseñar los procesos de 
negociación. 
• Administración coordinada del cambio. Las 
operaciones de negociación deben responder a los 
cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, 
regulación, tecnología y mejoras internas. 
• Continuar con el cambio. La reingeniería de 
los procesos de negociación se encuentra con dos 
problemas: el tamaño de los proyectos y el breve 
tiempo durante el cual las mejoras proporcionarán 
una ventana competitiva. 
• Análisis del impacto. Dado que los procesos 
cruzan líneas organizacionales, un enfoque 
de reingeniería debe otorgar la habilidad para 
analizar el impacto que los cambios, dentro de 
cualquier proceso, tendrán en todas las unidades 
organizacionales. 
Ejemplo de aplicación: 
“Cuando el Banco de Colombia se fusionó con el BIC, dando como resultado Bancolombia, éste 
decidió cambiar, mejorar todos y cada uno de sus procesos, unificándolos en uno solo con el fin de 
mejorar el servicio y la atención al cliente. Adquirió un sistema que le permitió conciliar operaciones, 
descentralizar los procesos, la toma de decisiones por parte de los trabajadores, etc. Esta mejora 
total del proceso podría tener como consecuencia la resistencia al cambio por parte del personal de la 
entidad. El banco cuenta con un departamento de I+D que busca el mantenimiento de este esquema 
y mejorar en el futuro” (Lafaurie, 2003).
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 “El benchmarking representa el proceso continuo 
que mide la calidad de los productos, servicios y 
prácticas comerciales entre los competidores más 
duros o entre aquellas compañías reconocidas 
como líderes en la industria” (David T. Kearns, 
Director General de Xerox Corporation).
Entre las ventajas de la implementación de los 
procesos de benchmarking en la organización, se 
evalúan cuatro aspectos: 
• Información: como mecanismo para ampliar 
el marco de referencia y descubrir las mejores 
prácticas.
• Motivación: se consigue desarrollar el trabajo 
en equipo, sirve de referencia para el cambio. A 
través de ésta se pueden establecer objetivos 
alcanzables.
• Innovación: permite descubrir nuevas formas 
de hacer las cosas, y da lugar al cambio cultural.
• Concentración: identifica las oportunidades 
de mejora, concentra las mejoras en áreas 
concretas.
La técnica para llevar a cabo un proceso de reingeniería se resume en la siguiente gráfica:
• Preparación: Definir las metas y los objetivos 
estratégicos que justifiquen la reingeniería.
• Identificación: Desarrollar un modelo 
orientado al cliente que identifique los procesos 
específicos que agreguen valor. Esta etapa 
requiere un conocimiento profundo de toda la 
empresa y sus procesos.
• Visión: Es necesario desarrollar una visión del 
proceso capaz de producir un avance decisivo 
en el rendimiento; debe ser comprensible para 
todo el personal, describir las características 
primarias del proceso y resultar motivadora e 
inspiradora.
• Solución: Se elabora un diseño técnico y de 
cultura organizacional para la empresa.
• Transformación: Se visualiza el proceso 
implementando el diseño técnico.
2.5. Benchmarking
 Es el proceso mediante el cual se compara 
una organización con otra similar para conocer 
el funcionamientode toda la empresa y poder 
generar así propuestas que conduzcan a cambios 
importantes a fin de mejorar y lograr ventajas 
competitivas en el mercado.
Figura 3. Etapas en el proceso de reingeniería
Fuente: Propia, UDEC 2015 (Adaptada de Maldonado, 2015).
Preparación Identificación
Solución
Visión
Transformación
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- Benchmarking externo: se realiza una 
comparación entre las empresas externas, en la 
que podemos diferenciar dos casos:
 Competidor directo: la gran mayoría de las 
empresas tienen uno o varios competidores 
que destacan más en la ejecución de aquella 
fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr 
que el competidor directo proporcione datos de 
interés puede ser una labor difícil de conseguir. 
En ciertas ocasiones, una tercera empresa o un 
proveedor común pueden ser utilizados como 
fuente de información.
Benchmarking no competitivo: Cuando se 
obtiene información sobre empresas que no son 
competidoras de forma directa, bien porque el 
mercado en el que actúan es geográficamente 
opuesto, o porque intervienen en otro sector de 
la actividad.
 El benchmarking implica una actitud positiva y 
proactiva dentro de las organizaciones con el fin 
de establecer correctamente su plan estratégico, 
sus metas y objetivos para la búsqueda de las 
mejores prácticas que llevarán a la excelencia. Es 
la forma de establecer metas en el momento de 
operar en el mercado, y que tiene su base en las 
mejores prácticas, las cuales han de ser revisadas 
y actualizadas constantemente para asegurar unas 
metas bien estructuradas y de esta forma, obtener 
la excelencia (Aguirre, 2014).
Según Casadesús (2005), el benchmarking se 
divide en dos clases, el interno y el externo:
- Benchmarking interno: es la búsqueda de 
buenas prácticas dentro de las diferentes 
empresas, plantas o unidades del propio grupo. 
La obtención de información puede ser difícil. 
Figura 4. Ventajas del Benchmarking
Fuente: Propia (adaptada de http://www.angelfire.com/ultra/contabilidad/benchmarking.html)
CONCENTRACIÓN
Identificar oportunidades 
prioritarias de mejoras.
• Concretar la acción 
en áreas concretas.
CONCENTRACIÓN
Descubre nuevas formas de hacer.
Evita el estancamiento
Ofrece pistas para mejorar
Estimula el cambio cultural
Ofrece mejoras radicales
INFORMACIÓN
Cuantificar los diferenciales
Ampliar el marco de referencia
Descubrir las mejores prácticas
VENTAJAS DEL 
BENCHMARKING
MOTIVACIÓN
Demuestra resultados tangibles
Promueve el trabajo en equipo
Proporciona una referencia externa 
y medible para el cambio.
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2.6. Outsourcing 
 Según Ian Robertson y Brian Rothery (2001), el 
outsourcing es la subcontratación de servicios 
y productos en alianza con los proveedores 
elegidos, de tal forma que éstos prácticamente se 
convierten en una extensión de los negocios de la 
organización; es decir, consiste en transferir tareas 
de una empresa con personal propio, a terceros. 
 La idea de una empresa que emplea el outsourcing, 
es que la organización que se contrate para estas 
actividades se responsabilice, contractualmente, en 
proporcionar el servicio a un costo igual, o menor, 
del que se tendría actuando directamente.
Figura 5. Outsourcing
Fuente: http://www.solutec.pe/servicios-ti/outsourcing-de-profesionales-ti
Ejemplo de aplicación: 
La entidad “Porvenir” se dedica a la captación de capitales, es decir, a capitalizar. El producto que ofrece 
son los CDTs, razón por la cual los clientes piden un portafolio con diferentes opciones. Para poder resolver 
esto, la empresa ha contratado un grupo de especialistas que están indagando en el mercado con el fin de 
obtener información de la competencia sobre qué alternativas de captación ofrecen, el manejo operativo del 
producto, el impacto que ha tenido en el mercado cada uno de los productos del competidor, y cómo han 
influido los factores que intervienen en esos productos. Después de analizar cada uno de los productos de los 
competidores, se optó por escoger los aspectos positivos y más atractivos de éstos, y se proyectó ofrecer el 
nuevo producto, renovado, con mayor competitividad y alternativas a los clientes de la compañía..
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 Consiste en contratar y delegar, en terceros, 
procesos no fundamentales para el desarrollo de 
la organización, permitiéndole a ésta centrar su 
atención en procesos prioritarios para desarrollar 
el objeto de su negocio. De esta manera se logra 
reducir los costos, mejorar la calidad del servicio, 
ofrecer una atención especializada, establecer 
alianzas estratégicas y reducir espacios.
 Cuando se delega un servicio a un proveedor 
externo, las empresas están permitiendo que éste 
se dé cuenta de cómo funciona la organización. 
Uno de los riesgos más importantes del outsourcing 
es que el proveedor seleccionado no tenga la 
capacidad adecuada para cumplir con los objetivos 
y estándares que la empresa requiere (Aguirre, 
2014).
Ejemplo de aplicación: 
Dentro del departamento de tesorería de Promigas S.A., empresa que se dedica al transporte 
de gas, existe una división entre acciones y dividendos. Al comenzar la emisión de acciones, la 
empresa no tuvo problemas, ya que era una actividad manejable. Tenía alrededor de 5 accionistas y 
700 títulos. Como la compañía ha generado buenos resultados, y se ha convertido en una empresa 
atractiva en la bolsa de valores y, adicionalmente, se produjo una revalorización del patrimonio y 
reparto de dividendos en acciones, se incrementó el número de accionistas. Los títulos pasaron a 
ser más de 50.000, por lo cual el cubículo asignado a tesorería, pasó a ser una sección completa 
destinada al manejo de los dividendos y las acciones. Como el negocio de la empresa no es el 
manejo de acciones, se propuso que el Depósito Centralizado de Valores –Deceval– manejara 
este proceso en su totalidad, con la consecuente disminución de los costos para la compañía de 
hasta en un 70%. Se aceptó la propuesta, y en este momento ya se están realizando los empalmes 
pertinentes con esta compañía y concretando las últimas negociaciones (Lafaurie, 2003).
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 El cambio permite a las organizaciones mantenerse 
a pesar del ambiente de turbulencia propio del 
mercado. La competitividad y la globalización han 
llevado a las empresas a buscar continuamente 
la forma de establecer cómo hacer frente a la 
situación de cambio, buscar estrategias que le 
permitan afrontar la transformación del entorno con 
eficiencia, y lograr alcanzar la ventaja competitiva, 
para lo cual se hace necesario conocer y aplicar 
algunas de las herramientas necesarias.
 Conocer el entorno y el interior de la organización 
permite a los directivos diagnosticar las situaciones 
de cambio necesarias para mantener la institución 
en condiciones de eficiencia.
Conclusiones
Acero, R. R. (2013). Planeación estratégica. Bogotá: Universidad Cooperativa de Colombia.
Aguirre, A. G. (20 de Febrero de 2014). Comportamiento Organizacional. Antología. Obtenido de 
academia.edu: https://www.academia.edu/4998842/Comportamiento_Organizacional_1_universidad_
veracruzana_facultad_de_contadur%c3%8da_y_administraci%c3%93n_campus_coatzacoalcos_
experiencia_educativa_comportamiento_organizacional_antolog%c3%8da_programa_educativo_
licenciat
Casadesús,M; Heras, I; Merino, J. (2005): Calidad práctica. Una guía para no perderse en el mundo de la 
calidad. México: Prentice-Hall. 
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en la Organización. México: 
McGraw-Hill.
Guízar, M. R. (1998). Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. México: McGraw-Hill.
Hernández, J. A. (2011). Desarrollo Organizacional. Enfoque latinoamericano. México: Pearson.
Hernández, J. A. (2011). Estrategias básicas del cambio. Enfoque latinoamericano. México: Pearson.
Lafaurie, M. (2003). “Análisis comparativo de las herramientas estratégicas más conocidas en nuestro medio 
empresarial” en Pensamiento & Gestión, 111-157.
Maldonado, J. A. (12 de Mayo de 2015). Comportamiento, Desarrollo y Cambio Organizacional. Obtenido 
de: http://www.gestiopolis.com/comportamiento-desarrollo-y-cambio-organizacional/
Mintzberg, H. (1992). El poder en la Organización. Barcelona: Ariel.
Bibliografía
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Robbins, S. J. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
Ronda, G. (2003). Apuntes sobre dirección estratégica. La Habana: Ministerio de Educación Superior.
Villalón, I. D. (2008). “Manifestación de valores sociopsicológicos del clima óptimo para el cambio en la 
sede universitaria municipal de Songo, La Maya”. Tesis presentada en opción al título de Licenciada 
en Psicología. Universidad de Oriente, Santiago de Cuba, Cuba.
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