Aprendizajes de Innovación y Negocios

Vista previa del material en texto

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/354034591
Aprendizajes de innovación y negocios en el petróleo y los ferrocarriles de
México, 1952-1992
Chapter · July 2012
CITATIONS
0
READS
76
1 author:
Guillermo Guajardo Soto
Universidad Nacional Autónoma de México
67 PUBLICATIONS   190 CITATIONS   
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Guillermo Guajardo Soto on 20 August 2021.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
https://www.researchgate.net/publication/354034591_Aprendizajes_de_innovacion_y_negocios_en_el_petroleo_y_los_ferrocarriles_de_Mexico_1952-1992?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_2&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/publication/354034591_Aprendizajes_de_innovacion_y_negocios_en_el_petroleo_y_los_ferrocarriles_de_Mexico_1952-1992?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_3&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_1&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Guillermo-Guajardo-Soto?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Guillermo-Guajardo-Soto?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/Universidad_Nacional_Autonoma_de_Mexico?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Guillermo-Guajardo-Soto?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Guillermo-Guajardo-Soto?enrichId=rgreq-0c78e6a358ad282598e5fc22915f963c-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzM1NDAzNDU5MTtBUzoxMDU4OTM1MTQ2NTYxNTM2QDE2Mjk0ODEyMjExOTg%3D&el=1_x_10&_esc=publicationCoverPdf
 301
GUILLERMO GUAJARDO
9 | Aprendizajes de innovación y negocios 
en el petróleo y los ferrocarriles 
de México, 1952-1992
En México y América Latina generalmente se identifica la innovación 
con la tecnología, visión que tiende a desconocer la incorporación de las 
lógicas y vicisitudes de los negocios en el proceso innovador. Testimonio 
de ello han sido las políticas de ciencia y tecnología en México, que han 
tenido un escaso impacto sobre las necesidades de la economía. Entre las 
causas de esa situación está el pequeño tamaño del sistema científico y 
tecnológico para el desafío, con resultados significativos pero todavía dis-
continuos, y débiles relaciones entre universidad e industria, además de 
estar sujeto a la inestabilidad de las decisiones y mezquindad de los fon-
dos gubernamentales (Casas, Gortari y Santos, 2000; Rogers, Takegami y 
Yin, 2001; Vonortas, 2002). Distinto es considerar que innovar y desarrollar 
económicamente a un país es una práctica internacional de movilización 
y localización de recursos, llevando a cabo tanto la copia de prácticas exi-
tosas como el diseño de nuevas instituciones (Gore, 2000). Ahí, la innova-
ción responde a las lógicas de negocios, a la competencia y a los derechos 
de propiedad, con lo cual adquiriere un carácter procesal, característica 
señalada por los economistas clásicos, para quienes la riqueza podía ser 
creada a través de procesos materiales e institucionales que emplean 
estructuras de mercado y conocimientos humanos crecientes (Metcalfe, 
1998; Rosenberg, 2000; Niman, 2000; Nelson, 2002).
Transportes y energía son sectores clave para el funcionamiento de 
cualquier economía. Sin embargo, en México la solución a sus problemas 
de productividad mediante la aplicación de actividades tecnocientíficas 
fue notablemente tardía, con un muy escaso acompañamiento de las 
aptitudes de negocios en las instituciones manejadas por el Estado fede-
ral. Desde la década de 1950, la economía mexicana empezó a deman-
dar mayores capacidades de producción y transformación del petróleo 
como también de movilidad terrestre. Para enfrentar esos desafíos, el 
estado federal en 1952 estableció la Constructora Nacional de Carros 
302 | innovación y empresa
de Ferrocarril (CNCF) y en 1965 el Instituto Mexicano del Petróleo 
(IMP), entidades que debían atender las necesidades de Ferrocarriles 
Nacionales de México (FNM) y de Petróleos Mexicanos (PEMEX). La 
Constructora y el Instituto debieron crecer en sectores que sostenían 
fuertes vínculos internacionales y a pesar de los problemas que les pre-
sentaron su principales clientes, FNM y PEMEX, que siguieron adqui-
riendo tecnologías y servicios en el exterior.
En este capítulo se analizan los desafíos que se presentaron en el 
arranque de la CNCF y en la trayectoria del IMP, a través de una apreta-
da síntesis que destaca la adquisición de capacidades tecnológicas y de 
gestión de nuevos productos y servicios. Se aporta conocimiento sobre las 
limitaciones del sistema político a la actividad innovadora y empresarial 
del Estado. También se muestran las ambigüedades y los golpes de timón 
de las políticas públicas en México, que pasaron desde el estímulo a la 
empresa pública a la privatización y el desechar los acervos de todo orden 
que habían logrado algunas empresas a fines de la década de 1980.
La necesidad de crear la Constructora y el Instituto
Después de la Segunda Guerra Mundial, la región latinoamericana 
experimentó cambios estructurales profundos, a la vez que recibió 
flujos de capital subsidiado y asistencia técnica. Esto se acompañó de 
un notable crecimiento de las empresas públicas junto con la expan-
sión del capital privado y de las firmas transnacionales (Mowery y 
Rosenberg, 1991; Glick, 1994; Adelman y Yeldan, 2000; Fredland, 2000), 
en un contexto en donde se nacionalizaban y/o estatizaban los recur-
sos naturales, energía y servicios. Muchos gobiernos se convirtieron 
tanto en exportadores de materias primas como en proveedores de 
servicios, aunque asumieron en forma tardía el manejo de las tecno-
logías. Tal fue el caso del petróleo en México y Venezuela, y del cobre 
en Chile (Guajardo, 2004); este último caso es ilustrativo del atraso 
gubernamental para asumir el conocimiento y manejo de un recurso 
clave para su economía. A pesar de ser uno de los mayores productores 
mundiales de cobre, para mediados del siglo veinte los gobiernos de 
Chile no contaban con información básica sobre el metal, su produc-
ción y cómo operaba el sector. Por ello, en 1955 se creó el Departamento 
del Cobre con el fin de supervisar a las firmas estadounidenses y 
aprendizajes de innovación y negocios | 303
recopilar estadísticas sobre producción, precios, tributación, utilidades 
y otros aspectos. Se requirió una década para entrenar a los especialis-
tas nacionales (Meller, 1990); mucho más tarde, en 1969, se abordó la 
comprensión científico-tecnológica del recurso al crear el Instituto de 
Investigación en Cobre y Metalurgia (Pommier, 1972).
México se ajusta a esa figura, ya que asumió tardíamente el abordaje 
científico-tecnológico de dos sectores estatizados, los ferrocarriles en 
1937 y el petróleo en 1938. En el sector petrolero, los yacimientos exigían 
mayores capacidades de ingeniería y científicas debido a que la extrac-
ción se daba a mayores profundidades o en el mar. Los desafíos debie-
ron resolverse con medidas de intervención, planificación,y un mayor 
reconocimiento de la importancia de la ciencia y la tecnología, creándose 
una nueva generación de agencias públicas (Escobar y Cassaigne, 1995). 
Fue en ese marco cuando en 1952 se estableció la CNCF en Ciudad 
Sahagún, en el estado de Hidalgo (vecino a la Ciudad de México), inicia-
tiva gubernamental para superar la escasez de carros de carga propios 
de FNM y poner freno a la crisis financiera que generaba la renta diaria 
de equipos en Estados Unidos. Para establecer la Constructora, en 1948 
el Banco de México planteó establecer una fábrica de furgones. Con 
esta directiva trabajaron la consultora estadounidense Ford, Bacon & 
Davis, así como los ingenieros mecánicos de FNM, expertos del Banco 
de México y la United Engineering, procurando implantar una produc-
ción local ajustada a las normas de la American Association of Railroads 
(AAR).1 Los estudios detectaron que era necesario montar una planta de 
forja para producir ejes, ya que en 1949 no se tenía la capacidad de fabri-
car esas piezas en el país, y tan sólo para las necesidades de reparación 
de FNM se necesitaban tres mil ejes anuales y para la fábrica de furgones 
otros siete mil. También se determinó que la Fundidora de Monterrey 
no podía laminar vigas centrales de una sola pieza para la estructura del 
furgón, las cuales debían ajustarse a las normas de la AAR, puesto que 
los carros iban a utilizarse en el intercambio con Estados Unidos.2
La decisión final del gobierno fue producir carros tipo furgón (por 
ser los más utilizados) y que la fábrica debía alcanzar el máximo grado 
1 Ortiz Hernán, 1988; “Informe sobre una planta para la construcción de carros-caja 
de ferrocarril en México”, Archivo General de la Nación, México, grupo documental 
Gonzalo Robles, caja 55, exp. 12, fs. 1-6, fs. 20-21.
2 “Informe”, Archivo General de la Nación, México, grupo documental Gonzalo Robles, 
caja 55, exp. 12, fs. 20-21.
304 | innovación y empresa
de consumo de materiales nacionales, con excepción de los frenos de 
aire, que eran patentados. Pero debido a que las siderúrgicas mexi-
canas no tenían capacidad para fundir piezas de acero en serie, se 
decidió que los ejes forjados se importaran hasta que se estableciera 
su fabricación por iniciativa privada o gubernamental.3 De ese modo, 
la Constructora fue uno de los efectos indirectos que tuvo el estableci-
miento de la industria siderúrgica que empleaba una gran proporción 
de productos domésticos, como combustibles y minerales —insumos 
muy utilizados en el transporte ferroviario—. La creación de una flota 
de carros constituyó un enlace hacia atrás por efecto de la industria del 
acero sobre la industria de equipos de ferrocarril (Cole, 1967).
La CNCF se integró con un capital social constituido en un 87,5 
por ciento por Nacional Financiera, el Banco de México, y un 12,5 por 
ciento por capitales privados, entre los que figuraba la Fundidora de 
Monterrey (Ortiz, 1988).
En 1965, en el sector petrolero se creó el IMP y su sede se estableció en 
el norte de la Ciudad de México, cerca de la zona industrial del Estado 
de México y de la refinería de Azcapotzalco, aunque la explotación 
petrolera estaba en la costa. El objetivo del IMP era lograr un margen de 
autonomía para el manejo del recurso, intensificar la exploración petro-
lera, perforar a mayores profundidades y satisfacer el incremento de la 
demanda interna mediante un programa científico y de ingeniería que, 
hasta ese momento, proporcionaban a PEMEX diversas firmas interna-
cionales y privadas mexicanas. Se planteó que el IMP podría integrar el 
sector petrolero y establecer eslabonamientos con la industria de bienes 
de capital. Para cumplir con esos propósitos, en 1966 entre PEMEX y 
el Instituto se firmó el primer contrato de ingeniería de proyecto para 
una planta de etileno con una capacidad de 180.000 toneladas, que se 
ubicaría en el área industrial de Pajaritos, en el estado de Veracruz. En 
ese proyecto, el 70 por ciento de la ingeniería sería del IMP y el 30 por 
ciento ejecutado por una firma internacional de ingeniería. En este pri-
mer proyecto se logró un ahorro del 25 por ciento con respecto al costo 
que debería haberse pagado en el extranjero (PEMEX, 1966).
3 Sociedad Mexicana de Crédito Industrial, S. A.; Departamento Técnico, 1950, “Estudio 
económico-industrial para la construcción de carros de carga para ferrocarril”, Archivo 
General de la Nación, México, grupo documental Presidente Miguel Alemán Valdés, 
exp. 461.27/21032, fs. 17-21.
aprendizajes de innovación y negocios | 305
A partir de ahí, el Instituto apoyó el auge de la producción petrolera 
así como su industrialización en 1970-1980 y se constituyó en uno de 
los centros de investigación más importantes de México y de los países 
del entonces llamado “Tercer Mundo”, por su alto nivel de patentes 
y exportación de tecnología (Aboites, Domínguez y Beltrán Oviedo, 
2004; Wionczek, Bueno y Navarrete, 1988; IMP, 1984). Para la década 
de 1990 cubría casi todos los aspectos de la industria, con más de cua-
renta procesos de transformación industrial, algunos exportados, y con 
el índice de patentes por institución más alto del país: en 1993 tenía 
389 patentes vigentes y 64 patentes en el extranjero, en su mayoría de 
procesos de refinación y químicos (30 por ciento), aditivos y produc-
tos químicos (25 por ciento), catálisis y manufacturas (14 por ciento) 
(Escobar y Cassaigne, 1995; Wionczek, Bueno y Navarrete, 1988).
Las metas finales eran la independencia tecnológica en la explo-
ración, explotación e ingeniería de proyectos; adquirir flexibilidad en 
la planeación de la producción; orientar sus desarrollos tecnológicos 
con el objetivo de enfrentar el incremento de la demanda interna; efec-
tuar exploración costa afuera; así como emprender un programa de 
recuperación y reparación de pozos.4 Dichas metas se llevarían a cabo 
mediante la investigación básica y aplicada, el desarrollo de discipli-
nas de investigación básica y aplicada, la formación de investigadores, 
la difusión de los desarrollos científicos y su aplicación en la técnica 
petrolera y la capacitación de personal obrero para desempeñar labores 
en el nivel subprofesional en las industrias petrolera y petroquímica 
(Wionczek, Bueno y Navarrete, 1988).
La carrera por el aprendizaje 
en la Constructora de Carros
La creación de la CNCF fue parte de una generación de empresas 
que enfrentó grandes dificultades para su instalación por la alta tasa 
de analfabetismo y la escasez de mano de obra calificada. A su vez, 
dependía de un cliente como FNM, que padecía varias fallas institu-
cionales y tenía una escasa solvencia financiera; además, el sindicato 
4 Gortari Rabiela, 1995; s/a, 1965, “Instituto Mexicano del Petróleo: llena un vacío”, 
Petróleo Interamericano, vol. 23; López Ríos, 1988; Morales, Escalante y Vargas, 1988.
306 | innovación y empresa
ferrocarrilero y sus estructuras administrativas habían sido fundado-
res, junto con los petroleros, de las bases corporativas del partido que 
gobernó el país entre 1929 y 2000.
La CNCF se creó como una empresa proveedora de FNM, que poco 
a poco aprendió a satisfacer las necesidades de equipos de otras depen-
dencias y empresas como la Secretaría de Comunicaciones y Obras 
Públicas, Altos Hornos de México, PEMEX y, luego, los ferrocarriles 
estadounidenses y latinoamericanos. Años más tarde agregó la cons-
trucción de trenes para el Sistema de Transporte Colectivo (Metro) de 
la Ciudad de México.
La planta se inauguró en diciembre de 1954 y la primera entrega 
de carros se hizo el 18 de febrero de 1955 con una partida de quince 
furgones.5 El contrato con FNM se firmó algo tarde, el 14 de abril de 
1955, mediante un fideicomiso apoyado por el gobierno a través de la 
banca Nacional Financiera. La producción se inició sin construir un 
carro como muestra para observar las fallas de diseño y fabricación 
de sus diferentes partes. No obstante, los ingenieros consideraron que 
los errores serían mínimos,por lo que se procedió a la fabricación 
de piezas para cinco carros. Una vez efectuadas las correcciones, se 
fabricó una nueva serie de diez carros más para entrenar al personal; 
pero debido a que habían contratado obreros inexpertos y contaban 
con matrices y maquinarias nuevas, la fabricación fue más lenta que el 
ensamblado. Una vez implantados los ajustes, se inició la fabricación 
de veinte carros. En febrero de 1955 se habían fabricado piezas para 
85 carros, además de avanzar en 60 carros y en el siguiente tiro de 100 
carros; para febrero, la producción de la línea de montaje llegaba a un 
promedio de casi 2,5 carros por día.6
Para entrenar al personal, la CNCF contrató en 1953 al ingeniero 
estadounidense Norman Shipley, quien se había jubilado como gerente 
de la American Car and Foundry en Madison, Illinois. Shipley implantó 
toda la línea de producción, estableció las normas y las calidades AAR, 
5 Carta de Víctor Manuel Villaseñor, director general, y José Antonio Monge, contador 
general, al C. Secretario de Hacienda y Crédito Público. México, D. F., octubre 20 de 
1955, Archivo General de la Nación, México, grupo documental Constructora Nacional 
de Carros de Ferrocarril (AGNM. CNCF), Caja 84, exp. 1/3/155”55”/3.
6 Memorándum del ingeniero Enrique Ollivier a Víctor Manuel Villaseñor. Asunto: 
“Estado en que se encuentra la producción de carros al día 14 de febrero de 1955”. Cd. 
Sahagún, Hgo. AGNM. CNCF. Caja 84, exp. 1/3/155”55”/3.
aprendizajes de innovación y negocios | 307
entrenó a ingenieros y trabajadores mexicanos al llevar a cabo “la meta-
morfosis de muchachos mineros y campesinos, en bisoños trabajadores 
industriales” (Villaseñor, 1976). La lentitud de aprendizaje se debía no 
sólo al origen rural sino también a lo deshabitado del lugar. Todavía a 
mediados de 1955 no había sido posible lograr el arraigo del personal en 
Ciudad Sahagún, que se estaba construyendo para albergar al personal 
de la CNCF y de otras industrias anexas que se instalarían; ello gene-
raba constantes bajas de trabajadores calificados. Por esas razones los 
ingenieros solicitaron que las especificaciones técnicas de un tercer lote 
de mil carros para FNM fueran iguales a los del segundo, a fin de lograr 
aprendizaje y economía en el proceso de producción.7
Además del aprendizaje, otro gran problema para la planta fue que 
la contratación del personal forzosamente se debía hacer mediante un 
sindicato, cuyo contrato colectivo fue asignado al Sindicato Nacional 
de Trabajadores Mineros, Metalúrgicos y Similares de la República 
Mexicana, que para entonces ya tenía notoriedad por el control corpo-
rativo a favor del gobierno y la corrupción de sus dirigentes (Besserer, 
Novelo y Sariego, 1983).
El predominio de una lógica, tanto de control político como del núme-
ro de plazas por encima de la productividad, se hicieron patentes de 
inmediato en el contrato de trabajo. En 1956, los ingenieros de CNCF opi-
naban que el sindicato hacía una interpretación cerrada y mecánica de las 
condiciones contractuales, lo que provocaba asfixia en el personal califica-
do y desmoralización en los técnicos. En la región no había trabajadores 
calificados, pero el sindicato quería que del personal de la planta saliera la 
mano de obra calificada; sin embargo, no se podía conseguir un mecánico 
de primera entre ese personal, ni soldadores o carpinteros, ni mayordo-
mos, salvo excepciones. Esas plazas debían cubrirse por medio de avisos 
en el periódico y a través de otros canales que no tenía el sindicato, pre-
sentándose la disyuntiva de que la CNCF colaboraba en la búsqueda de 
personal calificado o bien el sindicato lo hacía con la Constructora. Los 
ingenieros consideraron que el sindicato no podía resolver el problema, 
bajo el argumento de que “no comprende la realidad de esta situación”.8
7 Víctor Manuel Villaseñor al licenciado y senador Roberto Amorós, gerente general de 
FNM, México, D. F., julio 22 de 1955, AGNM, CNCF, Caja 84, exp. 1/138”55”/18.
8 Nota para la dirección general. “Objeto: sobre problemas de personal”; febrero 23 de 
1956, AGNM, CNCF, Caja 84, exp. 2/3/155”55”56”/1.
308 | innovación y empresa
Además del sindicato, la Constructora debía negociar sus ventas 
con FNM, organismo insolvente para cubrir sus obligaciones financie-
ras, que no contaba con planes regulares para la adquisición de equipo. 
Por esos motivos, desde el arranque de la planta, la CNCF se vio obli-
gada a contratar préstamos para apoyar la producción y negociar con 
la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con Nacional Financiera y 
con bancos estadounidenses bajo condiciones desfavorables.
En julio de 1954, CNCF planteó a FNM un plan de producción, inver-
siones y financiamiento para determinar el volumen aproximado de 
construcciones, pero el gerente general de Ferrocarriles, Roberto Amorós, 
indicó que el costo de los carros no debía exceder más del 10 por ciento de 
los furgones en Estados Unidos, los cuales tenían un precio de entre 6.300 
a 6.400 dólares por unidad. Si bien la planta había sido erigida para apoyar 
a FNM, su gerencia fijó un criterio posterior sin firmar un contrato formal, 
razón por la cual la Constructora operaba con un crédito de Nacional 
Financiera con un tipo de interés considerablemente alto.9
Otro cliente natural para CNCF era PEMEX, pero no había informa-
ción ni canales de comunicación que obligaran a las empresas públi-
cas a contratar con otras estatales, o bien a conocer sus capacidades, 
inconsistencia central en las políticas de sustitución de importaciones 
vigentes hasta la década de 1980. Por esa razón, a fines de 1955 el direc-
tor general de la Constructora, Víctor Manuel Villaseñor, informó a 
Antonio J. Bermúdez (director general de PEMEX) que la CNCF había 
iniciado su producción y que casi un año antes se habían comunicado 
con la petrolera para ver la posibilidad de fabricar carros tanque. Pero 
PEMEX no le había proporcionado información sobre el tipo de unida-
des y, por ende, no se había llegado a un acuerdo definitivo. Durante 
1955, la planta había alcanzado una producción diaria de cinco furgo-
nes en un único turno de trabajo, por lo que se esperaba agregar un 
segundo turno para aprovechar al máximo la instalación. Villaseñor 
estimaba necesario firmar contratos con PEMEX y afirmaba:
Constructora Nacional de Carros de Ferrocarril, como indudable-
mente es del conocimiento de usted, no es una empresa creada 
con fines comerciales, sino que fue constituida por el Gobierno de 
9 Víctor Manuel Villaseñor a Luis Felipe Canudas, apoderado general de los FNM, 
México, D. F., febrero 17 de 1955, AGNM, CNCF, Caja 84, exp. 1/138”55”/18.
aprendizajes de innovación y negocios | 309
México con el propósito de dotar al país de una nueva industria 
destinada a prestar cooperación a la red nacional de ferrocarriles, 
en la solución a su problema de transporte y de crear condiciones 
de creciente independencia con respecto al extranjero.10
Villaseñor puso en conocimiento del director de PEMEX que había 
recibido información de que la petrolera estatal estudiaba la adquisi-
ción de varios centenares de carros tanque, los que serían fabricados 
por una empresa extranjera que proyectaba establecer una planta 
armadora en México. “Ignoro qué veracidad pueda tener esta infor-
mación”, indicó, por lo que solicitó una entrevista para exponerle las 
potencialidades de CNCF.11
En el mercado de carros había fuertes intereses que amenazaban la 
posición de CNCF. En septiembre de 1956, cuando Villaseñor estaba de 
viaje, representantes de la firma estadounidense American Car visita-
ron las oficinas de la Constructora “con el objeto aparente” de conocer 
la planta. Los directivos de CNCF respondieron mediante evasivas a 
las preguntas de los norteamericanos por producción y contratos, ya 
que consideraron que la misión de los representantes de la firma con-
sistía en vender carros tanque a PEMEX y al Ferrocarril del Pacífico,12 
ferrocarril con el cual CNCF manteníaun contrato por 460 carros por 
1,5 millón de dólares.13
Además de la competencia, FNM no pagaría de contado 6,5 millo-
nes de dólares por un contrato de casi setecientos vagones, motivo 
por el cual la Constructora debió contratar un préstamo a diez años. 
En enero de 1956, la CNCF obtuvo un crédito del Chase Manhattan 
Bank por 3,5 millones de dólares para construir 1.250 carros paga-
deros a cinco años, más un crédito de Nacional Financiera por dos 
millones sin plazo y 1,5 millones del Ferrocarril del Pacífico, que 
pagaría al contado.14
10 Víctor Manuel Villaseñor a Antonio J. Bermúdez, director general de Petróleos Mexicanos; 
México, D. F., diciembre 15 de 1955, AGNM, CNCF, Caja 84, exp. 23/138”55”/39.
11 Ibídem.
12 Bitácora de actividades de la CNCF; septiembre 4 a 29, 1956, AGNM, CNCF, Caja 84, 
exp. 1/2/155”55”/2.
13 Memorándum, “Estado actual del financiamiento del tercer lote”; febrero 17 de 1956, 
AGNM, CNCF, Caja 84, exp. 1-2/2/155”56”61”/1.
14 Ibídem.
310 | innovación y empresa
Este tipo de situaciones acompañaron en los años siguientes a la 
Constructora, que debió diversificar su cartera para aprovechar la capa-
cidad productiva instalada y tonificar sus ingresos, ya que FNM man-
tuvo la renta de carros en Estados Unidos. Se produjo así la paradoja de 
que, en la década de 1960, CNCF empezó a vender equipo a ferrocarriles 
de Estados Unidos, pero FNM rentaba carros a esas compañías. Desde 
1961 exportó sus carros a Panamá, Colombia y Estados Unidos.
Sus exportaciones hasta 1985 equivalieron a cerca del nueve por 
ciento de la producción, siendo Estados Unidos su mayor mercado. 
Esto fue posible por la claridad y solvencia de las empresas ferroviarias 
estadounidenses, y técnicamente porque el producto de Constructora 
se hacía bajo las normas de la AAR. Desde sus inicios, la CNCF esta-
bleció una relación cooperativa con Estados Unidos, a pesar de los 
iniciales propósitos nacionalistas, lo que amplió en la segunda mitad 
de la década de 1970 para surtir al Metro de la Ciudad de México; 
para esto último, CNCF se vinculó con la tecnología de los fabricantes 
franceses y canadienses. En el marco de la más estrecha integración de 
México con América del Norte a partir del gobierno de Carlos Salinas 
de Gortari (1988-1994) y de las políticas de privatización, la CNCF fue 
vendida en 1992 a la corporación canadiense Bombardier, con sede en 
Québec,15 integrándose así a una red global de negocios y de plantas 
productoras de equipos de transporte. De la mano de ese proceso, en 
1997 el gobierno mexicano privatizó los FNM, y sus líneas pasaron al 
control de holdings como el Kansas City Southern, creándose fuertes 
sinergias entre los porteadores y los fabricantes de material ferroviario.
El Instituto Mexicano del Petróleo 
y la acumulación de habilidades
A diferencia de CNCF, cuyo proyecto surgió desde el Banco de México 
para solucionar un problema en FNM, la iniciativa para crear el 
IMP provino de PEMEX, en donde su director general, Jesús Reyes 
Heroles, propuso al presidente Gustavo Díaz Ordaz (1964-1970) esta-
blecer un organismo para solucionar los graves problemas técnicos del 
15 Sobre la privatización de Constructora, ver Guajardo, 2010.
aprendizajes de innovación y negocios | 311
petróleo. En agosto de 1965, Díaz Ordaz expidió el decreto para fundar 
el IMP como un organismo descentralizado, de interés público, de 
carácter técnico, cuyo fin era ampliar la base de explotación y perfora-
ción de exploración que había sido descuidada en el sexenio anterior.
El Instituto inició sus actividades en un ambiente y sector en expan-
sión con mejores condiciones para reclutar personal técnico y univer-
sitario, a diferencia de la CNCF, y la relación con PEMEX fue más 
directa. La inauguración de las instalaciones ocurrió el 18 de marzo de 
1966 y PEMEX le transfirió trabajos de geología, además de solicitarle 
soluciones sobre recuperación secundaria para cubrir el incremento de 
la demanda interna, estudios para valorizar los crudos y lograr mayo-
res rendimientos, entre otros. En sustitución de importaciones debía 
desarrollar catalizadores para refinación y petroquímica, así como lle-
var a cabo el estudio de ciertos materiales, como sustancias para lodos, 
metales y otros, por medio de la implantación de un sistema completo 
de control de calidad y eslabonamientos productivos con la industria 
de bienes de capital, buscando la máxima incorporación en las plantas 
industriales de materiales, equipos e instrumentos producidos o sus-
ceptibles de fabricarse en México (PEMEX, 1966).
Un aspecto toral que asumió fue la sistematización de la informa-
ción básica sobre la actividad, como los costos de explotación. En 1968, 
la Subdirección de Estudios Económicos y Planificación Industrial del 
IMP entregó un panorama cuantitativo de los puntos de producción y 
la estadística de los pozos perforados de exploración entre 1938 y 1967. 
Colectó estadísticas sobre el consumo de tuberías de revestimiento y 
producción, barrenas y materiales para lodo por zona y por año, con 
lo que se obtuvieron los costos de perforación por pozo. Ello le per-
mitió en 1971 establecer los costos de descubrimiento y extracción del 
gas natural y de aceite crudo que, hasta ese entonces, se producían en 
gran proporción en forma conjunta sin separar los gastos de obtención 
del gas. El Instituto propuso una metodología para obtener costos 
más apegados a la realidad de acuerdo con las características físicas 
y económicas de la industria, al plantear la necesaria revisión de los 
sistemas de costos de los productos primarios y sus derivados a fin de 
establecer una base más firme que apuntalara las políticas de precios e 
inversiones (IMP, 1968 y 1971a).
Durante 1970 y 1971, PEMEX liquidó las primeras regalías por el 
uso de la tecnología del IMP por la aplicación de sus productos de 
312 | innovación y empresa
patente, como un proceso aplicado en la Refinería de Azcapotzalco, en 
la Ciudad de México.16
Un hito importante se dio en 1972 con la instalación del Centro de 
Procesamiento Digital de Datos Geofísicos, que permitió emprender 
estudios geológicos, de comportamiento primario de yacimientos 
(IMP, 1971b y 1974b). Esto se tradujo en un ahorro en el procesamiento 
de datos geofísicos obtenidos de puntos de tiro, que hasta esas fechas 
se procesaban en el extranjero, a la vez que adquirió capacidad para 
analizar la información de los grandes descubrimientos de esos años. 
También en 1972 se incrementó el acervo de patentes en solicitud y 
otorgadas en propiedad al Instituto, con un total de 42; extendió sus 
servicios tecnológicos hacia la iniciativa privada, firmándose por pri-
mera vez un convenio de licencia para elaborar aceites empleados en 
la industria hulera mexicana (IMP, 1972a). Este tipo de acciones esta-
blecieron las bases para crear en 1974 la Subdirección de Promoción 
Industrial y Asistencia Técnica; para ese entonces se contaba con un 
personal de 2.250 empleados, siendo el 17 por ciento profesionales con 
nivel académico de doctorado, maestría y licenciatura (IMP, 1974a).
Hacia esos años y gracias al trabajo del Instituto, PEMEX había integra-
do la producción nacional de fibras de poliéster, además de incrementar la 
escala y complejidad de las plantas, como la refinería de Salamanca, en el 
estado de Guanajuato, que duplicó la capacidad de proceso de crudo, sien-
do la mayor de PEMEX y una de las más grandes en el mundo. Construida 
con ingeniería desarrollada por la Gerencia de Refinación de PEMEX y el 
IMP, la refinería de Salamanca incrementó en un 20 por ciento la capaci-
dad de proceso de crudos del país (IMP, 1972b; PEMEX, 1973). Desde 1977 
hasta 1981, mediante el apoyo del IMP al crecimiento de la exploración y 
explotación en el mar, México alcanzó los primeros lugares en el contexto 
mundial en cuanto a reservas de crudo, lo mismo que en producción, lle-
gando a dominar la secuencia de desarrollo tecnológico desde el estudio 
básico, la experimentaciónen escala de vidrio, en planta piloto, elaboración 
de ingeniería de proceso y proyecto constructivo final.17
Para mediados de la década de 1970, en su presupuesto destinado 
a obras nuevas, PEMEX invertía un 4 por ciento en ingeniería, un 57 
16 S/a., 1970, “Se aplicará industrialmente el primer proceso desarrollado en el IMP”, 
Revista del Instituto Mexicano del Petróleo, vol. 2, 82.
17 Asociación de Ingenieros Petroleros de México, A. C./Delegación México, 1985.
aprendizajes de innovación y negocios | 313
por ciento en compra de bienes de capital, un 34 por ciento en cons-
trucción y un 5 por ciento en gastos administrativos. El Instituto era la 
única organización en México dedicada a la elaboración de procesos, 
aunque se debía importar un porcentaje alto. Para contratar la ingenie-
ría de proceso, PEMEX desarrollaba en ciertos casos esa ingeniería o 
bien trabajaba con el contratista asignado. La ingeniería de detalle se 
desarrollaba en un noventa por ciento en México; para ese entonces se 
contaba con un sector de contratistas de construcción para las necesi-
dades petroleras (Hernández, 1977).
La mayor participación del IMP en la ingeniería y el licenciamiento 
se dio a través de un proceso de aprendizaje con la investigación en 
laboratorios y la aplicación en plantas piloto en estrecha asociación con 
firmas internacionales.
El IMP en ingeniería de plantas petroquímicas llegó a cubrir el 
ciclo completo de licenciamiento, ingeniería y construcción, alcan-
zando en 1985 su punto más alto de participación —en el total de pro-
yectos que se ejecutaban en el país— con no menos de la mitad de los 
proyectos de plantas petroquímicas en México. Sin embargo, durante 
la segunda mitad de la década de 1980 empezó a caer en el número 
de proyectos para PEMEX y en la década de 1990, si bien extendió 
sus servicios fuera de la petrolera, no logró compensar la pérdida de 
contratos, salvo con la modernización de plantas y trabajos de escasa 
entidad (cuadro 1).
La explicación de esta situación se encuentra en los cambios ocu-
rridos en la política económica, al predominar las visiones de desre-
gulación de la economía con la entrada de México al GATT (General 
Agreement on Tariffs and Trade, Acuerdo General sobre Aranceles 
Aduaneros y Comercio) en 1986. La pérdida de posición también se dio 
por las características de los proyectos. En sus inicios, el IMP participa-
ba con la totalidad de sus proyectos en la ingeniería hasta completar el 
licenciamiento de procesos, pero desde la segunda mitad de la década 
de 1980 el desplazamiento implicó ceder la ingeniería, concentrándose 
más en el licenciamiento (cuadro 2).
Desde la década de 1980, se produjo un enorme avance en el rubro 
de la exploración, pero las restricciones impuestas al presupuesto 
público por la crisis de 1982 y el cambio en las políticas económicas 
alteraron la relación entre el IMP y PEMEX. Desde 1986, en lugar de 
pagar una cantidad fija mensual al Instituto, se estableció un sistema 
314 | innovación y empresa
de pago mediante facturas aprobadas por las áreas y en conformidad 
con el área de PEMEX que recibía el servicio. Con ello llegó a su fin la 
relación establecida con Petróleos desde 1965.
Enfrentados a la escasez de recursos públicos y al bloqueo para 
obtener ganancias como empresa, a diferencia de lo acaecido en la 
CNCF, la diversificación era difícil, ya que los ingresos por facturación 
de servicios y tecnologías a PEMEX representaban el 96 por ciento del 
total, lo que imposibilitaba la promoción del potencial tecnológico del 
IMP para otras empresas (IMP, 1985).
A propósito de esta situación, para fines de la década de 1980 
ya había planteamientos divergentes y polarizados en el seno de la 
Dirección General del Instituto a fin de solucionar el problema de 
recursos y definir la relación con PEMEX. Se planteaba que el IMP 
fuera un productor y comercializador de sus propios desarrollos, o 
bien un centro de investigación tecnológica y científica que no incur-
sionara en el ámbito empresarial. Se oscilaba entre una visión como 
academia o entidad que debía procurarse recursos, pero sin convertirse 
en empresa, y ser un proveedor barato de servicios.
Una respuesta a lo anterior se dio en 1989 cuando se creó el Consejo 
Consultivo de Investigación del Instituto Mexicano del Petróleo (CCI), 
que fue propuesto por el director general del Instituto, el ingeniero 
Fernando Manzanilla Sevilla, integrado por investigadores y acadé-
micos. A su vez, con objeto de acercar el IMP a los industriales, se 
abrieron siete representaciones en los estados de Jalisco, Nuevo León, 
Tamaulipas, Veracruz, Tabasco, Campeche e Hidalgo. El CCI tendría 
como marco de operación las políticas generales sobre ciencia y tecno-
logía del gobierno federal a través del Consejo Nacional de Ciencia y 
Tecnología (Guajardo, 2007).
Sin embargo, en 1992 el IMP ya no tenía presupuesto de investiga-
ción autónomo debido a que se crearon cuatro organismos subsidiarios 
de PEMEX. La petrolera estatal no estaba haciendo los pagos corres-
pondientes a las operaciones de cada uno de los organismos subsidia-
rios, lo que creó un problema grave para el Instituto, porque hasta ese 
momento se había financiado mediante un mecanismo de anticipos 
dados por PEMEX. Esto se debía a que, en 1992, se llevó a cabo el 
cambio organizacional de la paraestatal que en 1994 se reflejaba en seis 
aspectos críticos (Guajardo, 2007):
aprendizajes de innovación y negocios | 315
1. Insuficiencia en los recursos dedicados a la investigación y el desarrollo 
tecnológico en relación con las necesidades previsibles de la industria. 
Las actividades del IMP eran sobre todo oferta de servicios con recursos 
en valor y volumen inferiores a lo que dedicaban otras empresas petro-
leras para la asimilación, innovación y desarrollo de tecnologías.
2. Dificultades financieras y restricciones de presupuesto, retraso en 
pago por servicios y falta de una política de precios para recuperar 
los costos totales, así como de fondos para inversión. Esto obligaba 
a recurrir a financiamientos de corto plazo, de alto costo, que mer-
maban las utilidades y la posición competitiva de la institución.
3. Necesidad de incrementar la eficiencia y eficacia de los sistemas 
administrativos y de apoyo en las áreas de facturación, costos, com-
pras, contrataciones e información y planeación financiera.
4. Dificultades crecientes para atraer y retener personal de alta cali-
dad por falta de motivación, debido a la rigidez de las estructuras 
salariales y la falta de dinámica para la promoción y el ascenso del 
personal, con altos índices de rotación y deserción del personal con 
experiencia en relación con otras instituciones de prestigio.
5. Ritmo inadecuado de inversión, lo que generó obsolescencia de 
equipos y laboratorios en algunas áreas críticas.
6. Dependencia de un único cliente mayor.
Si bien el IMP consiguió desarrollar servicios y tecnologías para el 
petróleo, hasta ahora no ha podido expandir ni internacionalizar sus 
actividades debido a la limitada e inestable relación con las operaciones 
y estrategias de PEMEX, y también porque el sector petrolero no puede 
ejercer una actividad empresarial abierta, ya sea por la normatividad 
constitucional y laboral o por consideraciones nacionalistas arraigadas 
en el sistema político mexicano. Por esto, aunque el Instituto alcanzó 
un sólido acervo de innovaciones, adaptaciones, desarrollos y servicios 
para cubrir casi todos los aspectos de la industria, el cierre normativo 
del sector petrolero mexicano a la inversión privada hizo que optara 
por academizar sus actividades en vez de dar el salto hacia la empre-
sa, distinto a las tempranas relaciones que estableció CNCF con el 
competitivo mercado estadounidense. En la década de 1990, el efecto 
combinado de no desarrollar capacidades propias de gestión empresa-
rial y el comportamiento de Petróleos socavaron las posibles fuentes de 
creatividad del Instituto.
316 | innovacióny empresa
Conclusiones
Tal como se señaló al inicio, la actividad innovadora —de todo orden— 
es de carácter procesal y está contenida en las actividades de una eco-
nomía de mercado, que responde a las lógicas de negocios, a los estí-
mulos de las señales del sistema de precios, a la competencia, así como 
a los derechos de propiedad. Los casos que hemos analizado arrojan 
luces sobre la relación entre Estado, innovación y empresa en México 
en el campo del aprendizaje empresarial y de negocios, en firmas que 
operaban actividades clave en estrecha sintonía con el mercado inter-
nacional. Para la década de 1980 ambos casos habían adquirido un 
sólido acervo de habilidades, mercados y un catálogo amplio de mate-
riales y servicios. Pero los nuevos hacedores de política pública —más 
tecnocráticos que empresariales— optaron por privatizar o bloquear. 
Así, el subdesarrollo de un país puede explicarse no sólo por las polí-
ticas de apertura o protección, sino también por la falta de habilidad 
empresarial del Estado latinoamericano.
Cuadros
Cuadro 1. Proyectos de plantas petroquímicas en México, 1970-1995
1970 1975 1980 1985 1990 1995
Total de proyectos de 
plantas en México 
(PEMEX y otras 
empresas)
46 82 13 85 44 64
Proyectos de PEMEX 28 64 63 68 35 54
Proyectos en los que 
participaba el IMP 4 9 32 35 14 12
Fuente: “HPI Construction Boxscore”, publicado en Hydrocarbon Processing, en el mes de octu-
bre de los años 1970, 1975, 1980, 1985, 1990, 1995.
aprendizajes de innovación y negocios | 317
Cuadro 2. Participación del IMP en los proyectos de plantas petroquímicas de 
PEMEX, 1970-1995
1970 1975 1980 1985 1990 1995
Licenciador 1 3 2 6
Ingeniería 4 8 9 5 1 2
Contratista-constructor 1
Licenciador-Ingeniería 1 22 27 11 3
Total 4 9 32 35 14 12
Fuente: “HPI Construction Boxscore”, publicado en Hydrocarbon Processing, en el mes de octu-
bre de los años 1970, 1975, 1980, 1985, 1990, 1995.
Referencias bibliográficas
Aboites, Jaime, Domínguez, José Manuel y Beltrán Oviedo, Tomás, 
2004, La tríada innovadora: investigación y desarrollo en catálisis, la expe-
riencia del Instituto Mexicano del Petróleo, México: Siglo XXI; Instituto 
Mexicano del Petróleo.
Adelman, Irma y Yeldan, Erinc, 2000, “Is this the end of Economic 
Development?”, en Structural Change and Economic Dynamics, vol. 1, 
n° 1-2.
Asociación de Ingenieros Petroleros de México, A. C./Delegación 
México, 1985, La participación del Instituto Mexicano del Petróleo en 
el desarrollo de la industria petrolera nacional, México: Asociación de 
Ingenieros Petroleros de México, A. C.
Besserer, Federico, Novelo, Victoria y Sariego, Juan Luis, 1983, El sin-
dicalismo minero en México, 1900-1952, México: Era.
Casas, Rosalba, Gortari Rabiela, Rebeca de y Santos, María Josefa, 2000, 
“The building of knowledge spaces in Mexico: a regional approach 
to networking”, en Research Policy, vol. 29, n° 2.
Cole, William, 1967, Steel and economic growth in Mexico, Austin, Texas: 
University of Texas Press.
Escobar, Carlos y Cassaigne, Rocío, 1995, “El papel de las entidades guberna-
mentales y la industria paraestatal en el desarrollo tecnológico de México”, 
en Mulás del Pozo, Pablo (coord.), Aspectos tecnológicos de la modernización 
industrial de México, México: Academia de la Investigación Científica-
Academia Nacional de Ingeniería, Fondo de Cultura Económica.
318 | innovación y empresa
Fredland, Richard A., 2000, “Technology transfer to the public sector 
in developing status: three phases”, en Journal of Technology Transfer, 
vol. 25, n° 3.
Glick, Thomas F., 1994, “Science and society in twentieth-century Latin 
America”, en Bethell, Leslie, The Cambridge History of Latin America, 
vol. VI, parte 1, Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press.
Gore, Charles, 2000, “The rise and fall of the Washington Consensus 
as a paradigm for developing countries”, en World Development, vol. 
28, n° 5.
Gortari Rabiela, Rebeca de, 1995. “El IMP, Pemex y las reservas en la 
definición de la política petrolera, 1976-1981”. Revista Mexicana de 
Sociología, vol. 57, 57-69.
Guajardo, Guillermo, 2004, “La brecha con el mundo desarrollado: 
alternativas, ortodoxias y subversiones en América Latina”, en Saxe-
Fernández, J. (coord.), Tercera vía y neoliberalismo. Un análisis crítico, 
México: Siglo XXI, CEIICH.
——, 2007, “Lecciones sobre cambio tecnológico e institucional en la 
investigación y desarrollo del petróleo en México”, en Calva, José 
Luis (coord.), Agenda para el Desarrollo, vol. 8: Política energética, 
México: Cámara de Diputados, Miguel Ángel Porrúa Editor, UNAM.
——, 2010, “La industria de equipos ferroviarios en México: de los 
talleres a la producción transnacional”, en H-industri@ Revista de 
historia de la industria, los servicios y las empresas en América Latina, 
año 4, n° 6. Disponible en: http://www.hindustria.com.ar/images/
client_gallery//HindustriaNro6Guajardo.pdf (fecha de consulta: 30 
de abril de 2012).
Hernández, J., 1977, “La experiencia de Petróleos Mexicanos en 
la adquisición de bienes de capital”, en Memoria del seminario 
de alto nivel sobre la industria de bienes de capital celebrado en 
el Centro Interamericano de Estudios de Seguridad Social de la 
Ciudad de México, 24, 25 y 26 de junio de 1977 con el patrocino de la 
Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial, la de Programación 
y Presupuesto Nacional y Nacional Financiera. Biblioteca Centro de 
Información Petrolera del IMP, México, mimeo.
Instituto Mexicano del Petróleo (IMP), 1968, Informe de actividades del 
IMP correspondiente al año de 1968, México: IMP.
——, 1971a, Informe Resumido de actividades del año 1971, México: IMP/
Departamento de Información y Difusión.
aprendizajes de innovación y negocios | 319
——, 1971b, Informe de actividades del IMP correspondiente al año de 1971, 
México: IMP.
——, 1972a, Informe resumido de actividades del año 1972, México: IMP/ 
Departamento de Información y Difusión.
——, 1972b, Informe de actividades del IMP correspondiente al año de 1972, 
México: IMP.
——, 1974a, Informe de actividades del IMP correspondiente al año de 1974, 
México: IMP.
——, 1974b, Informe resumido de actividades del año 1974, México: IMP/ 
Departamento de Información y Difusión.
——, 1985, Presentación al director general de Petróleos Mexicanos, Lic. 
Mario Ramón Beteta, de los logros más relevantes del Instituto Mexicano 
del Petróleo durante 1984, México: IMP.
López Ríos, J., 1988, “Experiencias en la adquisición de tecnología 
extranjera en la subdirección de ingeniería de proyectos de explota-
ción”, en ARPEL, LXVI reunión a nivel de expertos. Oferta y deman-
da de tecnología. México D. F. del 5 al 9 de septiembre de 1988, vol. 
2, México: PEMEX-IMP.
Meller, Patricio, 1990, “Una perspectiva de largo plazo del desarrollo 
económico chileno, 1880-1990”, en Blomström, Magnus y Meller, 
Patricio (eds.), Trayectorias divergentes. Comparación de un siglo de desa-
rrollo económico latinoamericano y escandinavo. Santiago: CIEPLAN, 
Hachette.
Metcalfe, Stanley, 1998, Evolutionary economics and creative destruction, 
Londres: Routledge.
Morales, Isidor, Escalante, Cecilia y Vargas, Rocío, 1988. La formación 
de la política petrolera en México, 1970-1986, México: El Colegio de 
México.
Mowery, D. y Rosenberg, N., 1991, Technology and the pursuit of econo-
mic growth, Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press.
Nelson, Richard R., 2002, “The problem of market bias in modern 
capitalist economies”, en Industrial and Corporate Change, vol. 11, n° 2.
Niman, Neil B., 2000, “Competition and economic progress”, en Journal 
of Bioeconomics, vol. 2, n° 3.
Ortiz Hernán, Sergio, 1987-1988, Los ferrocarriles de México. Una visión 
social y económica, 2 vols. México: Ferrocarriles Nacionales de México.
Petróleos Mexicanos (PEMEX), 1966, Memoria de labores de PEMEX 
correspondiente al año de 1966, México: PEMEX.
320 | innovación y empresa
——, 1973, Memoria de labores de PEMEX correspondiente al añode 1973, 
México: PEMEX.
——, 1984, Desarrollo de sistemas electrónicos en el Instituto Mexicano del 
Petróleo para apoyo a Petróleos Mexicanos, México: IMP.
Pommier, Philippe, 1972, “La tecnología en la estrategia de desarrollo 
industrial chileno”, en Muñoz Gomá, Óscar y otros, Proceso a la indus-
trialización chilena, Santiago: Ediciones Nueva Universidad.
Rogers, Everett, Takegami, Shiro y Yin, Jing, 2001, “Lessons learned 
about technology transfer”, en Technovation, vol. 21, n° 4.
Rosenberg, Nathan, 2000, Schumpeter and the Endogeneity of Technology. 
Some American Perspectives, Londres y Nueva York: Routledge.
S/a, 1965, “Instituto Mexicano del Petróleo: llena un vacío”, Petróleo 
Interamericano, vol. 23.
S/a, 1970, “Se aplicará industrialmente el primer proceso desarrollado 
en el IMP”, en Revista del Instituto Mexicano del Petróleo, vol. II.
Villaseñor, Víctor Manuel, 1976, Memorias de un hombre de izquierda, 2 
vols., México: Grijalbo.
Vonortas, Nicholas, 2002, “Building competitive firms: technology 
policy initiatives in Latin America”, en Technology in Society, vol. 24, 
n° 4.
Wionczek, Miguel, Bueno, Gerardo M. y Navarrete, Jorge Eduardo, 
1988, La transferencia internacional de tecnología. El caso de México, 
México: Fondo de Cultura Económica.
Guillermo Guajardo
(coordinador)
 INNOVACIÓN Y EMPRESA
E S T U D I O S H I S T Ó R I C O S D E ES PA Ñ A 
Y AM É R I C A LAT I N A 
Innovación y empresa. Estudios históricos de España y América Latina
Guillermo Guajardo (coordinador) 
Primera edición en Lenguaje claro Editora, junio de 2012
© 2008, Universidad Nacional Autónoma de México 
© 2012, Lenguaje claro Editora
Lenguaje claro Editora
Portugal 2951, (B1606EFA) Carapachay, provincia de Buenos Aires, Argentina
www.lenguajeclaro.com
info@lenguajeclaro.com
Diseño de colección: Miriam Sattolo
Puesta en página: Carla Blanco
Diseño de tapa: Miur
ISBN: 978-987-23627-8-2
Se terminó de imprimir en el mes de julio de 2012 en La Imprenta Ya,
Av. Mitre 1761, (B1604AKW) Florida, provincia de Buenos Aires, Argentina.
Hecho el depósito que dispone la ley 11.723.
Impreso en Argentina. Printed in Argentina.
La reproducción total o parcial de este libro viola derechos reservados.
Guajardo, Guillermo
Innovación y empresa : estudios históricos de España y América Latina 
/ Guillermo Guajardo ; coordinado por Guillermo Guajardo. - 1a ed. – 
Carapachay : Lenguaje claro Editora, 2012.
384 p.; 23 x 15 cm. 
ISBN 978-987-23627-8-2
1. Empresas. Historia. I. Guajardo, Guillermo, coord. II. Título
CDD 650.09
View publication stats
https://www.researchgate.net/publication/354034591
	7d120130271e0d225dc9c6c4251b65e1040a7e2cdc3ff0077a8049fa9a4d29e9.pdf
	7d120130271e0d225dc9c6c4251b65e1040a7e2cdc3ff0077a8049fa9a4d29e9.pdf