Etica En Los Negocios-páginas-178

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El	individuo	En	la	organización	 381
horas de trabajo, periodos de descanso, organización de las tareas y el alcance de la respon-
sabilidad de los trabajadores y los supervisores.
Un tercer paso hacia la extensión de los ideales de la democracia al lugar de trabajo 
permitiría a los trabajadores participar en las decisiones de política importantes que afectan 
las operaciones generales de la compañía. Por ejemplo, las empresas europeas, especial-
mente Alemania occidental, han adoptado el concepto de codeterminación.78 Desde 1951, la 
ley alemana exige que cada compañía de la industria de productos básicos (carbón, hierro 
y acero) sea administrada por un consejo de directores con 11 miembros, compuesto por 
cinco directores elegidos por los accionistas, cinco directores elegidos por los empleados 
y un director elegido por los otros 10. Una extensión adicional de la ley para compañías 
con más de 20 trabajadores obligó a que estas empresas cuenten con mesas directivas de 
12 miembros, compuestas por ocho directores elegidos por los accionistas y cuatro direc-
tores elegidos por los empleados. En el 85% de las compañías alemanas estos “consejos de 
trabajo” definen cuestiones como el cierre o la reubicación de plantas, fusiones con otras 
compañías, diversificación sustancial de los productos o la introducción de métodos de 
trabajo fundamentalmente nuevos.
La democracia plena en las organizaciones no ha sido especialmente popular en Es-
tados Unidos. Quizás esto se deba en parte a que los empleados no han mostrado gran 
interés por participar en las decisiones de política general de las compañías. Sin embargo, 
una razón más importante es que la ideología estadounidense distingue claramente entre 
el poder ejercido por las organizaciones políticas y el poder ejercido dentro de las organi-
zaciones económicas: en las primeras el poder debe ser democrático, mientras que en las 
segundas el poder debe quedar en manos de los gerentes y los propietarios.79 Usted debe 
decidir si esta diferencia ideológica es válida. Muchos autores continúan argumentando 
que, dado el gran y dominante papel que tienen las organizaciones de negocios actual-
mente en nuestra cotidianidad, la democracia pronto tocará sólo las áreas periféricas de 
nuestra vida si continúa restringida a las organizaciones políticas.80
Además, algunas teorías gerenciales recomiendan que los gerentes adopten un estilo 
de liderazgo descrito como liderazgo participativo, debido a que las razones utilitaristas de 
éste aumentarán la satisfacción de los trabajadores y afectará de manera favorable la pro-
ductividad de la organización. Estas teorías dependen en gran parte de supuestos acerca 
de la naturaleza y la motivación humanas. Por ejemplo, una de las primeras teorías, la de 
Douglas McGregor, describe dos conjuntos de supuestos que los gerentes hacen acerca de 
los empleados.81 En una teoría, la Teoría X, los gerentes asumen que los empleados son 
indolentes por naturaleza y centrados en sí mismos, que prefieren que los dirijan, que se 
resisten al cambio y que necesitan ser recompensados, castigados y controlados para hacer 
que alcancen objetivos organizacionales. Los gerentes que siguen la Teoría X tienden a ser 
más autoritarios, directivos, controladores y suelen hacer menos consultas. En la otra, la 
Teoría Y, los gerentes asumen que los empleados desean y tienen el poder para desarrollar 
la capacidad de aceptar responsabilidades, que tienen una preparación inherente para apo-
yar metas organizacionales y que quizá determinen por sí mismos los mejores medios para 
lograrlas y dirigir sus esfuerzos voluntariamente hacia tales medios. McGregor sostiene 
que la Teoría Y es una descripción más precisa de la fuerza de trabajo moderna, y que la 
gerencia según la Teoría Y, implica la delegación de decisiones, el acrecentamiento de las 
responsabilidades de trabajo, la utilización de un estilo gerencial participativo y consultivo, 
y permitir que los empleados se evalúen a sí mismos con base en el logro de los objetivos 
que ellos establecieron como un medio para alcanzar los objetivos más generales de la 
compañía. McGregor sostiene que el liderazgo de la Teoría Y crea organizaciones más 
eficaces y a fin de cuentas, más productivas.
Una teoría posterior, la de Raymond Miles, coincidía en muchos puntos con la de 
McGregor, pero fue un paso más allá al distinguir no dos, sino tres “modelos” o conjuntos 
de supuestos que los gerentes hacen acerca de los empleados.82 El modelo “tradicional” 
asume que a la mayoría de los empleados no les gusta trabajar, que no desean ni son capaces 
de ser creativos o dirigirse por sí mismos y que les importa más cuánto ganan que lo que 
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382	 Los	negocios	y	sus	representaciones	internas
hacen. Bajo estos supuestos, el gerente debe proporcionar toda la dirección, debe supervi-
sar y controlar de forma estrecha a los empleados y establecer todas las rutinas y procedi-
mientos de trabajo. El segundo y más ilustrado modelo de “relaciones humanas” supone 
que la mayoría de los empleados desea pertenecer a un grupo y ser reconocido, sentirse útil 
e importante, y que el hecho de cubrir estas necesidades es más importante para ellos que 
el dinero que ganan. El gerente de relaciones humanas trata de mantener a los empleados 
informados, los escucha, les concede cierto grado de autodirección y autocontrol, y trata 
de hacer que todos se sientan útiles e importantes. El tercero y más progresista de los 
modelos es el de “recursos humanos”, que asume que la mayoría de los empleados no con-
sidera que el trabajo sea inherentemente desagradable, que la gente desea contribuir con 
las metas significativas que ayudó a establecer, que la mayoría de los empleados son crea-
tivos y responsables, y que pueden ser más autodirectivos y autocontrolados de lo que son 
actualmente. El gerente de recursos humanos trata de crear una atmósfera en la que todos 
puedan contribuir hasta los límites de su capacidad, fomenta la participación plena del em-
pleado en asuntos importantes, amplía continuamente su autodirección y su autocontrol, y 
trata de utilizar recursos humanos “inexplotados”. Miles sostenía que la satisfacción de los 
trabajadores y la eficacia y productividad de la organización aumentarían mediante el uso 
de la administración de recursos humanos.
Una teoría más, desarrollada por Rensis Likert, fue un paso más allá de la teoría de 
Miles, para postular no tres sino cuatro “sistemas de organización”: el sistema 1, el “explo-
tador autoritario”; el sistema 2, el “benevolente autoritario”; el sistema 3, el “consultivo”; 
y el sistema 4, el “participativo”.83 Como sugieren sus títulos, estos sistemas de liderazgo 
van desde la ausencia de confianza en el sistema 1, hasta la confianza mutua total entre 
gerente y empleado en el sistema 4; desde la falta de libertad de los empleados para tratar 
los problemas, hasta la libertad total; desde ningún uso de las ideas de los empleados hasta 
su uso constante; desde ninguna participación de los empleados en las decisiones hasta una 
participación total; desde el control gerencial absoluto del trabajo, hasta el autocontrol de 
los empleados; desde la ausencia de trabajo en equipo, hasta una gran cantidad de trabajo 
cooperativo en equipo; desde una influencia y decisiones provenientes exclusivamente de 
la cúspide, hasta la influencia y las decisiones que fluyen hacia arriba, hacia abajo y hacia 
los lados. Likert argumenta que el sistema 4, que incorpora los niveles más altos de parti-
cipación y autodirección de los empleados, tiene mayores probabilidades de producir los 
niveles más elevados de eficacia y productividad de la organización.
Si los estilos de gerencia participativa, como los que recomiendan de diferentes ma-
neras McGregor, Miles y Likert, realmente hacen que las organizaciones sean más eficaces 
y productivas, entonces, según los principios utilitaristas, los gerentes tendrían la obliga-
ción moral de buscarla forma de implementarlos. Sin embargo, las investigaciones que se 
han realizado acerca de si la gerencia participativa es más eficaz y productiva no ha llegado 
a conclusiones firmes. En algunos casos, ha sido espectacularmente exitosa, permitiendo 
que plantas completas pasen de ser “desastres” improductivos a dínamos muy eficientes.84 
En otros casos, la gerencia participativa no ha tenido efectos muy positivos sobre el desem-
peño la productividad.85 Además, los críticos del enfoque participativo han argumentado 
que las personas son diferentes y que no todas desean o participan en la toma de decisiones 
gerenciales, que las organizaciones y las tareas de la organización son diferentes y no todas 
son adecuadas para la gerencia participativa. Si esto es verdad, entonces, el argumento uti-
litarista a favor de la gerencia participativa muestra, a lo sumo, que los gerentes tienen la 
obligación de usar la participación con la gente adecuada y en los contextos correctos.
el derecho a un proceso justo en contraposición 
con el empleo a capricho
Cuando una investigación interna de General Motors reveló lo que la compañía consideró 
evidencia suficiente de un plan secreto de los empleados para defraudar a la compañía, sin 
consultar a los que según el equipo estaban involucrados, gm rápidamente aplicó lo que un 
gerencia participativa 	
estilo	gerencial	que	hace	
hincapié	en	la	participación	
de	los	empleados	en	los	
procesos	de	evaluación	y	
toma	de	decisiones.
Repaso breve 8.11
El derecho a participar
• se basa en el derecho a 
la libertad
• Tal vez implique la 
discusión abierta, 
consulta o participación 
en las decisiones sobre 
las políticas
• requiere del liderazgo 
participativo de 
McGregor, Miles y Likert
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