Etica En Los Negocios-páginas-186

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3. Compare y contraste el modelo racional de la organización con el modelo 
político y el modelo del cuidado. ¿Estaría usted de acuerdo con la siguiente 
afirmación: “El modelo racional de la organización implica que la corporación 
se basa en el consentimiento, mientras que el modelo político implica que la 
corporación se basa en la fuerza, y el modelo del ejercicio del cuidado implica 
que la corporación se basa en relaciones interpersonales”? ¿Cuál de los dos 
modelos cree usted que ofrece la perspectiva más apropiada de las organizacio-
nes con las que usted está familiarizado, como su universidad a las compañías 
en que ha trabajado? Explique sus respuestas.
4. En vista del convenio contractual que todo empleado establece y por el que se 
compromete a ser leal a su patrón, ¿cree usted que en algún caso se justifique 
moralmente el hecho de ser informante? Explique su respuesta.
5. ¿Está usted de acuerdo o no con la afirmación de que las gerencias corporativas 
son tan similares a los gobiernos que es necesario reconocer que los empleados 
tienen los mismos “derechos civiles” que los ciudadanos?
6. Evalúe qué tan deseable es la “organización que ejerce el cuidado”.
Recursos de Internet
Si usted está interesado en investigar el tema de la vida en la organización, incluyendo la 
seguridad del trabajador, inicie con la página web de la Occupational Safety and Health 
Association (http://www.osha.gov); el National Institute for Occupational Safety and Health 
(http://www.cdc.gov/niosh/homepage.html); los temas acerca de la ley del trabajo y el empleo 
se encuentran en Hieros Gamos (http://www.hg.org/employ.html) y la American Bar As-
sociation (http://www.abanet.org); el Legal Information Institute de Cornell Law School 
(http://fatty.law.cornell.edu/topics/topic2.html#employment%20law); la ‘Lectric Law Library 
(http://www.lectlaw.com). La American Federation of Labor-Congress of Industrial Organi-
zations (http://www.aflcio.org) proporciona información sobre sindicatos. La Campaign for 
Labor Rights ofrece información sobre temas laborales (http://www.campaignforlaborrights.
org/). Se encuentra información acerca de la explotación del trabajador en todo el mundo 
en http://www.sweatshops.org; http://www.sweatshopwatch.org; http://www.globalexchange.org/
campaigns/sweatshops; http://www.studentsagainstsweatshops.org; http://www.behindthelabel.org; 
http://www.maquilasolidarity.org; y http://www.campaignforlaborrights.org.
C A S O S
problemas laborales de Gap
Gap, Inc. es una cadena de tiendas al detalle, que incluye a 
Gap, Banana Republic, Old Navy, Gap International, Gap-
Kids y BabyGap, que vende ropa casual y zapatos y tiene sus 
oficinas centrales en San Francisco. En enero de 2004, la 
compañía reportó ingresos fiscales anuales de 1.03 miles de 
millones de dólares, por ventas de 15.85 miles de millones de 
dólares. Casi toda la mercancía de Gap se fabrica bajo con-
trato para la empresa por cerca de 3,000 fábricas proveedoras 
de propiedad y operación extranjeras en 50 países, la mayoría 
de los cuales son países en desarrollo donde las condiciones de 
trabajo con frecuencia son de explotación.
En marzo de 2004, Paul Pressler, director general de 
Gap, Inc., examinó un boceto del siguiente social responsibi-
lity report 2004 de la compañía, que describía los problemas 
laborales que la empresa había enfrentado desde 1995 en las 
fábricas que producían su ropa. Él se preguntó si el reporte 
revelaba demasiadas deficiencias de la empresa. Pressler sintió 
que era importante ofrecer al público una visión global de los 
problemas que enfrentaban los trabajadores del vestido alre-
dedor del mundo, así como un panorama de las batallas y di-
ficultades permanentes de la propia compañía para encontrar 
soluciones a estos problemas. Pero el reporte, que detallaba 
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muchas de las debilidades de la compañía, era riesgoso; podría 
ser tomado con escepticismo, podría aumentar las críticas a la 
empresa y podría alejar a inversionistas y clientes.
Uno de los asuntos más difíciles que la compañía había 
encarado y que se describía en el reporte, era el de las deman-
das judiciales que había enfrentado en septiembre de 2002. El 
litigio de demanda popular se resolvió en beneficio de los tra-
bajadores en enero de 1999 cuando Gap, Inc., y otros 25 deta-
llistas fueron acusados de contratar lugares con malas condicio-
nes de trabajo en la isla de Saipan, un protectorado de Estados 
Unidos en el Sureste Asiático. Según la demanda, las fábricas 
de Saipan violaron los derechos humanos de sus trabajadores. 
Además, como se alegó en el proceso judicial, Gap, Inc. y otros 
detallistas habían defraudado a los clientes estadounidenses al 
afirmar en sus etiquetas que la ropa fabricada en Saipan estaba 
“hecha en Estados Unidos”, implicando falsamente que estaba 
fabricada según los estándares laborales de ese país. Pressler 
seguía preocupado por la demanda. Él sabía que Gap, Inc., vi-
gilaba sus fábricas con regularidad y, por lo tanto, creía que las 
condiciones de las fábricas de Saipan no podrían ser tan malas 
como afirmaba la demanda. Saipan no era el único lugar en 
el que la compañía había sido acusada de violar los derechos 
de los trabajadores. Se habían hecho acusaciones similares en 
fábricas que maquilaban ropa para Gap en Centroamérica, Le-
sotho, Tailandia, Camboya, Bangladesh, Indonesia y México.
Gap se fundó en 1969, cuando Donald Fisher y su es-
posa, Doris, abrieron una pequeña tienda de ropa cerca de la 
Universidad Estatal de San Francisco. Para 1971, ya operaban 
seis tiendas Gap. En 1983, Fisher persuadió a Millard Drexler, 
antiguo presidente de Ann Taylor, para fungir como nuevo 
presidente de Gap, mientras Fisher se convirtió en director 
general. Drexler transformó la compañía reemplazando las 
aburridas líneas de ropa que la tienda había estado almace-
nando con su propia marca privada de nuevas líneas brillantes 
y coloridas de ropa de algodón resistente de alta calidad, diri-
gidas a los clientes jóvenes adinerados y a la moda. En 1995, 
Fisher se retiró como ceo pero siguió siendo presidente del 
consejo, y Drexler se convirtió en CEO de la compañía, que 
en ese entonces tenía 1,348 tiendas. Aunque la competencia 
era intensa, Gap continuó prosperando (a pesar de una des-
aceleración durante 2000-2002) y, cuando Drexler se retiró 
en septiembre de 2002 para ser reemplazado por Pressler, la 
empresa operaba más de 4,000 tiendas.
Gap fue una de las primeras compañías en adoptar un có-
digo de ética para sus fábricas. La empresa actualizó su código 
en 1993, cuando un incendio arrasó con una fábrica de jugue-
tes en Tailandia, matando a 200 trabajadores porque las salidas 
de emergencia estaban bloqueadas. Aunque la fábrica de jugue-
tes de Tailandia no hacía ropa para Gap, la compañía puso en 
práctica un código de ética para sus proveedores para asegurar 
que sus fábricas fueran seguras y para evitar la publicidad des-
agradable que el incendio había generado a Wal-Mart, Toys-
R-Us, y otros detallistas a los que la fábrica había abastecido. 
El código de Gap estableció que sus proveedores debían evitar 
la discriminación, evitar el uso trabajo forzado o en prisión, no 
emplear a niños menores de 14 años de edad, proporcionar un 
ambiente de trabajo seguro para los empleados, pagar el sa-
lario mínimo legal o el estándar de la industria local (el que 
fuera mayor), cumplir todas las normas ambientales locales, no 
amenazar ni penalizar a los empleados por sus esfuerzos por 
organizarse o negociar colectivamente, y hacer respetar todas 
las leyes locales. Antes de firmar un contrato con una nueva fá-
brica, Gap enviaba a uno de sus empleados para inspeccionarla 
y para que el dueño firmara su código de conducta.
Los problemas laborales de Gap iniciaron a principios 
de 1995, cuando el columnista de The New York Times, BobHerbert hizo un reportaje de una fábrica en El Salvador que 
fabricaba ropa para Gap:
Los cientos de miles de obreros jóvenes (la ma-
yoría mujeres) en fábricas de Centroamérica que 
ganan casi nada y con frecuencia viven en la miseria, 
han sido un absoluto regalo para los ejecutivos de 
compañías estadounidenses de ropa como Donald 
G. Fisher, el director general del imperio de Gap y 
Banana Republic, el cual vive espléndidamente y se 
pagó a sí mismo más de dos millones de dólares el 
año pasado.
Judith Viera es una mujer de 18 años de edad 
que trabajaba en una planta maquiladora en El Salva-
dor que fabricaba ropa para Gap y otras compañías. 
Ella recibía un patético sueldo de 56 centavos por 
hora. Donald Fisher debería conocer a Judith Viera, 
pasar un rato con ella, y escucharla mientras describe 
con su voz aún infantil el más inocente de sus sue-
ños. A ella le gustaría ganar el dinero suficiente para 
comprar un poco más de comida para su madre y sus 
dos hermanas. Le gustaría ir a la escuela secundaria. 
Pero Donald Fisher es un hombre ocupado; toma 
mucho tiempo supervisar un imperio sostenido sobre 
la espalda de jóvenes como la señorita Viera.1
El Salvador, localizado en Centroamérica, es un país extre-
madamente pobre en el que el 40% de la población vivía por 
debajo de la línea oficial de pobreza y donde la inflación sin 
control redujo los salarios reales. La fábrica en El Salvador 
que hacía la ropa Gap era manejada por Mandarin Internatio-
nal, una compañía de dueños taiwaneses. Mandarin pagaba a 
sus trabajadores, la mayoría mujeres jóvenes, alrededor de 12 
centavos de dólar por ensamblar un suéter de cuello de tortuga 
Gap que se vendía al detalle por 20 dólares en Estados Uni-
dos. El promedio de los salarios en la planta de Mandarin eran 
de 56 centavos la hora, nivel que se consideraba proporciona 
sólo el 18% de la cantidad necesaria para mantener a una fa-
milia de cuatro miembros, pero eso era aproximadamente lo 
que la mayoría de las otras compañías pagaban en la región. 
La planta de Mandarin también fue acusada de acosar a los 
trabajadores, de contratar personas de 15 años de edad tiempo 
completo, y de no pagar el tiempo extra. Las leyes de El Salva-
dor prohibían a los patrones despedir o acosar a los empleados 
que trataban de formar un sindicato, prohibían que los meno-
res de 14 a 18 años de edad trabajaran más de seis horas por 
día, y establecían un horario de trabajo semanal máximo para 
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adultos de 44 horas, a menos que se pagara tiempo extra. Sin 
embargo, estas leyes rara vez se cumplían.
Representantes del National Labor Committee (nlc), 
una coalición de sindicatos estadounidenses dirigida por el 
activista del trabajo Charles Kernaghan visitaron la fábrica de 
Gap en El Salvador y reportaron a los periódicos que cuando 
los trabajadores trataron de formar un sindicato habían sido 
golpeados por los guardias de la fábrica y despedidos. Ker-
naghan declaró que las condiciones en la fábrica eran atroces. 
El nlc estaba preocupado por los lugares de trabajo en malas 
condiciones y de bajo costo, como la planta Mandarin, porque 
los trabajadores del vestido estadounidenses tenían que com-
petir con ellos. Los sindicatos estadounidenses consideraban 
que, hasta que la situación de los trabajadores de la industria 
del vestido en las naciones en desarrollo mejorara, la mala 
situación de los trabajadores del vestido en Estados Unidos 
continuaría empeorando.
Después de realizar su investigación, el nlc llevó a Es-
tados Unidos a una trabajadora joven de El Salvador, Judith 
Viera, una antigua empleada de 18 años de edad de la planta 
de Mandarin, para asistir a demostraciones en más de 20 ciu-
dades estadounidenses para hacer públicos los problemas de 
Gap en la planta de Mandarin. En conferencias de prensa, 
la joven mujer acusó a Gap de una “maniobra de encubri-
miento”; ella describió largas horas de trabajo por 56 centa-
vos la hora, la violencia contra los miembros del sindicato, 
el acoso sexual por parte de los supervisores, la falta de agua 
limpia para beber, no tener permiso de utilizar los baños, y 
ser forzada a barrer los pisos de la fábrica bajo un sol tórrido 
como castigo. Ella rogó a los consumidores que hicieran un 
boicot contra Gap hasta que los trabajadores sindicalizados 
despedidos fueran reinstalados y Gap accediera a tener a un 
tercero independiente vigilando el cumplimiento del propio 
código de conducta. La campaña generó una enorme publi-
cidad negativa para la empresa y destacó la penosa situación 
que vivían los trabajadores en las naciones en desarrollo que 
fabricaban su ropa. Tal como el nlc lo esperaba, la imagen 
de una mujer joven, cansada, pobre, trabajando largas horas 
sobre una máquina de coser, contrastó de manera impactante 
con las imágenes de despreocupación, juventud y nitidez que 
usaba Gap para vender su ropa, y el contraste atrajo la aten-
ción y notoriedad de los medios de difusión.2
Al principio Gap se resistió a las demandas de la cam-
paña. La compañía señaló que los trabajadores involucrados 
no eran empleados de Gap sino de una empresa independiente 
y, por lo tanto, sus condiciones de trabajo no eran responsa-
bilidad de Gap sino de los dueños de la planta de Mandarin. 
Además, cuando los propios investigadores de la empresa ha-
blaron con empleados de la fábrica de Mandarin, esos emplea-
dos no reportaron las terribles condiciones de trabajo que el 
nlc alegaba. Gap no quiso depender de un tercero indepen-
diente para vigilar las condiciones de trabajo en la planta, ya 
que la información acerca de la planta se filtraría a través de 
este tercero y Gap tendría poco control sobre el uso de tal in-
formación. Sin embargo, la campaña continuó manchando la 
nítida imagen de Gap, y al final del año la compañía finalmente 
accedió a la demanda del nlc de contratar a un grupo como 
tercero independiente para vigilar las plantas de Mandarin, en 
lugar de confiar en sus propios inspectores y en la palabra de 
los dueños de la fábrica.
Pero los problemas laborales de la compañía no termi-
naron. El nlc y otras organizaciones de derechos humanos, 
incluyendo a Global Exchange y Sweatshop Watch, conti-
nuaron haciendo demostraciones ruidosas y bien publicitadas 
enfrente de las tiendas Gap en todas partes, afirmando que las 
trabajadoras jóvenes de las fábricas en Honduras y en otros 
países en desarrollo tenían que someterse a pruebas de em-
barazo, tenían que trabajar tiempo extra sin paga, no tenían 
acceso a baños cerrados, y sólo recibían 4 dólares al día. En la 
primavera de 1996 surgió un nuevo problema, cuando Charles 
Kernaghan testificó en el Congreso estadounidense que una 
fábrica de Honduras había contratado a niñas de 13 años de 
edad para trabajar turnos de 13 horas por 31 centavos de dólar 
la hora, cosiendo ropa para Kathie Lee Gifford. Cuando se le 
confrontó en televisión acerca del uso del trabajo infantil para 
fabricar su ropa de marca registrada, Kathie Lee Gifford rom-
pió a llorar y después afirmó, “cada uno de nosotros, desde el 
artista, la estrella de deportes, cualquiera que presta su nom-
bre, hasta el consumidor que compra el producto en la tienda, 
tiene la obligación de conocer cómo se fabricó su ropa”.
Conforme el asunto del trabajo infantil en lugares con 
malas condiciones, en particular varios fabricantes de zapatos 
y equipo para Nike, se convertía en noticias importantes, acti-
vistas comenzaron a decir que varias fábricas de Gap también 
contrataban a niños menores de edad para fabricar ropa Gap y 
que las condiciones en estas fábricas eran peores que nunca. En 
1997, los activistas culparon a Gap de la muerte de Carmelita 
Alonzo, una mujer joven que murió de agotamiento después de 
trabajar varios turnos de 14 horas en una fábrica de Filipinas 
que hacía ropa para Gap. El año siguiente, el nlc acusó a la em-
presa de contratar a una fábrica china donde niñas de 15 años 
de edadtrabajaban por 42 centavos la hora en espacios llenos 
de vapores tóxicos de pegamentos para zapatos y sin acceso a 
baños. El nlc también alegó que varias fábricas de Gap en El 
Salvador, incluyendo a Tainan, Charter, Newtex, Mansalex y 
Han Chan, continuaban imponiendo pruebas de embarazo a 
las mujeres, contratando a trabajadores menores de edad, man-
teniendo una disciplina brutal, no pagando a los trabajadores 
si llegaban unos cuantos minutos tarde al trabajo, acosando y 
despidiendo a trabajadores que trataban de formar sindicatos, 
y sin cumplir el propio código de conducta de Gap. Además, el 
nlc afirmó que en todas partes, los trabajadores que fabricaban 
ropa Gap estaban mal pagados y carecían de sindicatos.
Las acusaciones pasaron a un nuevo nivel en 1999, cuando 
Global Exchange, Sweatshop Watch, y el AFL-CIO Union of 
Needletrades Industrial and Textile Employees presentaron una 
demanda legal contra Gap y otros 17 detallistas (incluyendo a 
Nordstrom, Tommy Hilfiger, May Co., Sears, Wal-Mart, J. C. 
Penney, Gymboree, The Dress Barn, Limited, Lane Bryant, 
OshKosh, y a la mayoría de las grandes compañías estado-
unidenses de ropa) en representación de 50,000 trabajadores 
de las fábricas de Saipan, una isla en el Pacífico Sur localizada 
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