Condições de Trabalho em Saipan

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402	 Los	negocios	y	sus	representaciones	internas
aproximadamente a 120 millas al Norte de Guam.3 Saipan 
es la más grande de 14 islas que en conjunto conforman el 
Commonwealth of the Northern Mariana Islands (cnmi). En 
1975 el cnmi se convirtió en territorio estadounidense y sus 
15,000 habitantes adquirieron esa ciudadanía. Aunque la ma-
yoría de las leyes laborales estadounidenses (incluyendo las 
federales de tiempo extra y las de salud y seguridad del traba-
jador) son válidas en el cnmi, éste está explícitamente exento 
de las leyes federales del salario mínimo y de la ley migrato-
ria estadounidense. La población del cnmi se incrementó a 
70,000 habitantes en 1996: más de la mitad eran trabajadores 
extranjeros con visas temporales que habían migrado a Sai-
pan para trabajar en una de las muchas fábricas que empre-
sas extranjeras (principalmente coreanas, chinas, japonesas y 
tailandesas) habían construido en Saipan para fabricar ropa y 
otros productos para compañías estadounidenses. De modo 
sorprendente, el 91% de los empleos del sector privado en el 
cnmi estaban ocupados por trabajadores extranjeros. Las fá-
bricas notaron que los vestidos y otros productos fabricados 
en Saipan podían “exportarse libres de impuestos a Estados 
Unidos”, que estaban “exentos de las leyes estadounidenses 
del salario mínimo” y que podían anunciarse como “hecho 
en eua”.
La demanda legal establecía que los trabajadores de las 
fábricas de Saipan, en su mayoría mujeres, eran contratados 
por agencias privadas en China, Bangladesh, Corea y en otros 
sitios, con anuncios que prometían “empleos bien pagados en 
Estados Unidos”. Sin embargo, los empleos estaban en Saipan 
y se pagaban a 3 dólares la hora. Los trabajadores tenían que 
firmar contratos comprometiéndose a pagar a la agencia de 
contrataciones una “cuota” promedio de 5,000, la cual sería 
deducida de su pago por nómina semanal y prometiendo no 
participar en actividades políticas o religiosas, no contraer 
matrimonio, no pedir incrementos de salario, no buscar un 
empleo alternativo ni participar en ninguna actividad sindi-
cal. En general, los trabajadores no podían cambiar de patrón 
y tenían que continuar en las fábricas hasta que se pagara la 
cuota de contratación. En Saipan, a menudo los trabajadores 
terminaban pagando 200 al mes por una vivienda y alimen-
tos pobres en casuchas propiedad de la fábrica, que estaban 
sucias y sobrepobladas, sin agua limpia para beber ni agua ca-
liente, con cableado eléctrico expuesto, y con baños inmundos 
y descompuestos. Todas estas condiciones violaban las leyes 
laborales estadounidenses. Aunque las fábricas por ley tenían 
que proporcionar un boleto de regreso para cada trabajador 
cuando sus contratos de empleo terminaban, muchas fábricas 
se negaban a cumplir este requisito, forzando a sus trabajado-
res a firmar un nuevo contrato para ganar dinero para poder 
regresar a su hogar. Además, la demanda afirmaba que los tra-
bajadores del vestido en las fábricas de Saipan estaban sujetos 
a un tratamiento degradante, abusivo y punitivo. Las fábricas 
habían recibido más de 1,000 citatorios por violación de las 
leyes de salud y seguridad estadounidenses, incluyendo salidas 
bloqueadas, riesgos de incendio, baños insalubres y cableado 
eléctrico expuesto.
El litigio nombró a cinco fábricas (Mirage, Sako, uic, 
Hansae y Mariana Fashions), que fabricaban ropa para Gap y 
que presuntamente violaban las leyes laborales estadouniden-
ses. En la demanda se declaraba que los trabajadores de esas 
fábricas debían cubrir altas cuotas de trabajo o no se les paga-
ban todas las horas regulares que habían trabajado. Además, se 
les forzaba a trabajar tiempo extra sin paga, de forma directa o 
al solicitarles “tiempo voluntario [sin paga]”.
Por último, la demanda planteaba que Gap y los otros 
17 detallistas habían anunciado falsamente a los consumido-
res que la ropa fabricada para ellos en Saipan no estaba hecha 
bajo condiciones de explotación. Los detallistas etiquetaban 
su ropa con la leyenda “hecho en eua” o “hecho en Northern 
Mariana Islands (eua)”, lo cual, según la demanda, comunicaba 
a los consumidores que la ropa estaba hecha de acuerdo con 
las leyes laborales, sanitarias y de seguridad de Estados Uni-
dos y todas las demás protecciones legales a las que los tra-
bajadores estadounidenses tenían derecho, incluyendo el pago 
completo del tiempo extra, lugares de trabajo limpios y segu-
ros, viviendas proporcionadas por la compañía y la protección 
completa de las libertades civiles fundamentales. Esto tenía una 
relevancia económica para los detallistas porque las encuestas 
habían mostrado que el 84% de los consumidores encuestados 
decía que pagarían más por ropa hecha en Estados Unidos, y 
el 78% decía que evitaban comprar en tiendas que vendieran 
ropa fabricada en lugares con malas condiciones de trabajo. 
Sin embargo, la demanda aseveraba que “la ropa... de hecho 
se produce bajo condiciones abusivas y opresivas explotando a 
trabajadores extranjeros que operan en fábricas con malas con-
diciones de trabajo propiedad de extranjeros en el cnmi”.
La demanda tomó por sorpresa a Gap. “Estamos pro-
fundamente preocupados por las acusaciones”, dijo un vocero, 
“Gap, Inc. no tolera este tipo de conducta en las fábricas con las 
que negociamos [y vigilamos] las condiciones para asegurarnos 
de que los trabajadores sean tratados con dignidad y respeto”.4 
Aunque los detallistas nombrados en la demanda, excepto seis 
de ellos, habían logrado acuerdos fuera de la corte a finales de 
2001, Gap rechazó unirse a ellos. La empresa insistió en que 
sus propios vigilantes no habían reportado condiciones de ex-
plotación ni tiempo extra sin paga en sus fábricas de Saipan 
y que la demanda simplemente agrupaba a todas las fábricas 
de Saipan sin distinguir cuidadosamente a aquellas que, como 
Gap, cumplían con las leyes laborales de salud y seguridad. 
Gap consideró que negociar la demanda implicaría que estaba 
de acuerdo con lo que consideraba acusaciones parcialmente 
falsas y distorsionadas de las condiciones de las fábricas.
Sin embargo, en 2001 la empresa añadió a su código de 
conducta nuevos lineamientos que atendían las necesidades 
de los trabajadores extranjeros contratados, como los de las fá-
bricas de Saipan. Los lineamientos estipulaban que además de 
mantener condiciones de trabajo y vida seguros y saludables 
para los trabajadores extranjeros, las fábricas debían permitir 
que los trabajadores se cambiaran a otros empleos, regresa-
ran a su hogar a voluntad y controlaran sus propias visas. Con 
estos nuevos lineamientos, el 26 de septiembre de 2002 Gap 
finalmente aceptó negociar la demanda de Saipan. Como parte 
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de la negociación, Gap aceptó contribuir con cierta cantidad 
a un fondo de 20 millones para compensar a los trabajadores 
y contratar a un tercero independiente, Veritas de Amhherst, 
Massachusetts, para que realizara una vigilancia continua in 
situ en las fábricas de Saipan. Además, Gap acordó que todos 
los contratos futuros con fábricas de Saipan (1) exigieran con-
diciones de vida y de trabajo seguras y saludables, (2) prohi-
bieran cualquier cuota por contratación, y (3) prohibieran 
acuerdos que forzaran a los trabajadores a ceder sus derechos 
de matrimonio, a asistir a la iglesia, a buscar un empleo alter-
nativo y a participar en actividades políticas o sindicales.
No obstante, la mala publicidad continuó. En 2002, 
Maquila Solidarity Network y Labor Behind the Label, dos 
grupos de derechos laborales, visitaron varias fábricas que ha-
cían productos para Gap, Inc., en Lesotho, un país africano, 
y encontraron tiempo extra obligatorio, salarios por debajo 
del nivel de subsistencia, altas cargas de trabajo, acoso sexual, 
abuso físico y verbal y acoso a los organizadores de sindica-
tos. Gap habló con los dueños de las fábricas de Lesotho, y 
se contrataron nuevos supervisorespara manejar las fábricas 
implicadas. El mismo año estos dos grupos reportaron que las 
fábricas de Gap en Indonesia y Tailandia hostigaban a los tra-
bajadores que trataban de formar sindicatos. De nuevo, Gap 
intervino presionando a los dueños de las fábricas para que 
respetaran los derechos de los trabajadores y reinstalaran a 
cualquier trabajador despedido. En julio de 2003, otro grupo, 
el Global Ethics Monitor, reportó que las protestas del sindi-
cato por una mejor paga y condiciones de trabajo menos abu-
sivas en una fábrica de Camboya habían provocado dos muer-
tes y represalias gubernamentales en contra de la organización 
de sindicatos. Los sindicatos involucrados culparon a Gap de 
no hacer más por mejorar la situación. Ese mismo año varios 
grupos laborales protestaron por actividades antisindicales en 
varias fábricas de ropa en El Salvador. Gap intervino y la fá-
brica acordó construir una nueva planta con un sindicato y un 
contrato colectivo negociado.
A finales de 2003, Paul Pressler, que apenas tenía un año 
trabajando como ceo de Gap, decidió que la empresa tenía 
que hacer algo para sofocar la mala publicidad que había man-
chado la reputación y la imagen de marketing de la compañía. 
De hecho, cuando él aceptó el puesto de ceo en Gap, una de 
las primeras cosas que su propia hija adolescente le preguntó 
fue: “¿Gap no utiliza lugares con malas condiciones de tra-
bajo?”. Los problemas continuarían surgiendo, ya que en ese 
entonces la empresa contrato a más de 3,000 fábricas en más 
de 50 países. Sus gerentes tuvieron una idea que él aceptó: 
un reporte público que proporcionaría detalles completos de 
todos los problemas que la empresa enfrentaba y la difícil con-
dición de los trabajadores de la industria del vestido en todo 
el mundo, y una perspectiva honesta de los intentos de la em-
presa para resolver su penosa situación.
El reporte se publicó en mayo de 2004 y se colocó en el 
sitio Web de la compañía para que el mundo lo viera. El re-
porte proporcionaba datos detallados sobre las condiciones de 
las 3,000 fábricas que hacían su ropa, y destacaba, con candi-
dez, exactamente cuántas fábricas no estaban cumpliendo con 
su código en cada país. En un punto admitía que “pocas fábri-
cas, si existe alguna, cumplen cabalmente todo el tiempo”. El 
reporte también advertía que del 25 al 50% de sus fábricas en 
Centroamérica y el Caribe habían sido citadas por pagar sala-
rios menores al mínimo y que el mismo porcentaje de fábricas 
en Sudáfrica e India tenían semanas de trabajo mayores de 60 
horas. El reporte explicaba sus sistemas de vigilancia, resumía 
su código de ética y escribía nuevas iniciativas contra la explo-
tación que se estaban implementando en Lesotho, Camboya, 
China y El Salvador.
La mayoría de los grupos laborales elogiaron el reporte, 
aunque algunos notaron una confesión inquietante: “Hemos 
encontrado que los abusos [a los derechos sindicales] son difí-
ciles de descubrir y probar y aún más difíciles de resolver... las 
violaciones a la libertad de asociación de nuestro código rara 
vez son tan directas como otros asuntos, como los problemas 
de salud y seguridad”. En tanto que el código de la empresa 
exigía que las fábricas respetaran el derecho de los trabajado-
res para sindicalizarse, no exigía que las fábricas tuvieran real-
mente un sindicato. Charles Kernaghan del nlc, aun cuando 
elogió el reporte, percibió que la presencia de un sindicato 
real se estaba volviendo el nuevo punto clave en la contrata-
ción extranjera: “En economías que pagan salarios de pobreza, 
cuando la gente no tiene derechos y poder, lo que uno termina 
vigilando son prisiones bien administradas. Con seguridad las 
fábricas se limpiarán; tendrán baños con agua. Pero cuando se 
trate de los salarios, de tener una voz democrática en el piso 
de la fábrica, la vigilancia y los códigos de conducta son un 
callejón sin salida”.5
Preguntas
1. En su opinión, ¿Gap debería haber cedido a la demanda 
sindical de 1995 de contratar a un tercero independiente 
para vigilar las plantas de Mandarin, en lugar de confiar en 
sus propios inspectores y en la palabra de los dueños de la 
fábrica? ¿Debería Gap haber hecho algo más? Explique.
2. ¿Una empresa como Gap es moralmente responsable por 
la forma en que sus proveedores tratan a sus trabajadores? 
Explique su respuesta.
3. ¿Empresas como Gap deberían intentar que sus pro-
veedores paguen sueldos más altos que el estándar de la 
industria local cuando éstos son insuficientes para vivir? 
¿Deberían pagar salarios en el tercer mundo equivalentes 
a los salarios estadounidenses? ¿Deberían proporcionar 
los mismos niveles de beneficios médicos que se propor-
cionan en Estados Unidos? ¿Los mismos niveles de segu-
ridad en el lugar de trabajo?
4. En su opinión, ¿Gap está utilizando las etiquetas “hecho 
en eua” o “hecho en Northern Malasia Islands (eua)” de 
forma engañosa? Explique.
5. En su opinión, y a la luz del hecho de que los propios vigi-
lantes de Gap no habían reportado condiciones de explo-
tación ni tiempo extra sin paga en sus fábricas de Saipan, 
y afirmaban que cumplían con todas las leyes aplicables de 
salud y seguridad laborales, ¿fue correcto que Gap nego-
ciara la demanda legal? Explique.
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Los riesgos eran elevados para Gene Elliot, cuyas lesiones 
de trabajo se consideraban tan graves como para ameritar al 
menos un arreglo de 2.4 millones de dólares. Pero, ¿Quién 
debía pagar por sus lesiones: Turner Construction o B&C 
Steel? ¿O debía obligárseles a pagar al menos parte de sus le-
siones debido a su falta de cuidado?
Gene Elliot trabajaba para Mabey Bridge and Shore, una 
compañía pequeña que arrendaba puentes de acero peatonales 
temporales a otras empresas. El arrendador debía armar los 
puentes temporales, y el trabajo de Gene Elliot consistía en 
ir al lugar donde se instalaría un puente de acero, mostrarle 
al arrendador cómo unir las secciones, cómo instalarlo sobre 
un río o un canal, e inspeccionarlo para asegurarse de que se 
armara correctamente y de acuerdo a las altas normas de ca-
lidad de Mabey Bridge. Elliot era un trabajador dedicado que 
se esforzaba para asegurarse de que la instalación de un puente 
fuera exitosa de acuerdo a las normas de Mabey.
Turner Construction era un contratista general, que había 
sido contratado para construir Invesco Field en el estadio Mile 
High de Denver, Colorado. Parte del trabajo consistía en ins-
talar un puente peatonal temporal sobre el río Platte, cerca 
del estadio. Turner Construction subcontrató (alquiló) a B&C 
Steel para construir e instalar el puente, cuyos gastos serían pa-
gados por Turner Construction. B&C Steel era una compañía 
pequeña que se especializaba en armar e instalar estructuras de 
acero, como las que Mabey Bridge arrendaba. B&C Steel reco-
gería el puente, lo armaría y lo instalaría para Turner.
Turner Construction arrendó un largo puente de acero 
de Mabey Bridge, quien acordó que el arrendamiento in-
cluía los servicios de Gene Elliot, quien sería prestado para 
que dirigiera e inspeccionara el armado y la instalación del 
puente. Trabajadores de B&C Steel recogieron las secciones 
del puente en el almacén de Mabey Bridge y las llevaron al 
río, pero no descargaron las secciones del puente en el lugar 
donde debían armarse. Luego, B&C tuvo que llevar las seccio-
nes al lugar correcto, pero sin prever la cerca, los barandales y 
las vías del tranvía que obstruían el camino, y después tuvo que 
arreglárselas para rodear estos obstáculos. B&C Steel empezó 
a fijar las secciones del puente y, cuando Elliot inspeccionó el 
trabajo, descubrió que el puente había sido armado de cabeza. 
Elliot pidió a B&C que armara el puente nuevamente, mien-
tras el subía y bajaba de éste, revisando y asegurándose de que 
los pernos quedarán firmes y que todas las piezas estuvieran en 
el lugar correcto para que la instalación fuera exitosa. Cuandoterminaron el puente, los trabajadores de B&C utilizaron un 
camión para mover la larga estructura de acero a la orilla del 
río. Por desgracia, B&C no había verificado la ruta adecuada-
mente y su camión golpeó un cable eléctrico colgante, pro-
vocando un incendio. El departamento de bomberos llegó y 
extinguió el fuego, y el trabajo de instalación continuó.
Los trabajadores de B&C colocaron una grúa al otro lado 
del río, cerca de un muro de contención; utilizaron una banda 
de nylon resistente que salía de la grúa, cruzaba el agua y lle-
gaba a un extremo del puente, el cual había sido colocado sobre 
C A S O S
¿Quién debe pagar?1
6. En vista de la larga historia de problemas laborales con los 
que Gap ha tenido que luchar, ¿qué recomendación o re-
comendaciones haría usted a Paul Pressler con respecto a 
lo que la compañía debería hacer ahora para enfrentar estos 
y futuros problemas? Explique cómo sus recomendaciones 
resolverían de manera eficaz estos problemas de Gap.
7. En su opinión, ¿qué tan efectiva esperaría usted que fuera 
la publicación del social responsibility report 2004 de la 
compañía? Desde un punto de vista ético, y en vista de las 
responsabilidades que tiene la compañía con sus múltiples 
accionistas? ¿Debió haberse publicado el reporte?
8. Desde un punto de vista ético, evalúe la afirmación final 
de Kernaghan con respecto al asunto de los sindicatos. 
¿Debe Gap exigir la existencia de sindicatos?
notas
1. Bob Herbert, “Sweatshop Beneficiaries”, The New York Times, 24 
de julio de 1995.
2. Artículos aparecidos en 1995 en: The New York Times (21 y 24 de 
julio), Washington Post (24 de julio), Los Angeles Times (julio, fecha 
desconocida), The Miami Herald (1 de julio), The Toronto star (16 
de agosto), The Toronto Globe and Mail (16 de agosto), Twin Cities’ 
star Tribune (7 de julio), Hartford Journal (12 de julio), Toledo Blade 
(31 de julio), san Francisco examiner (2 de agosto), san Francisco 
Chronicle (1 de agosto), sacramento Bee (8 de junio, 1 de agosto), 
New York Newsday (27 de junio), New York Daily News y Women’s 
Wear Daily (2, 4, 9 y 11 de agosto).
3. Toda la información de la demanda legal se obtuvo del Union 
of Needletrades Industrial and Textile employees, Global exchange, 
sweatshop Watch, y Asian Law Caucus vs. The Gap, Inc., et al., caso 
no. 300474, Tribunal Superior del estado de California, condado 
de San Francisco, con fecha 13 de enero de 1999; fecha de acceso: 
19 de agosto de 2004, en http://www.sweatshopwatch.org/swatch/
marianas/complaint.htm.
4. William Carlsen, “Sweatshop Conditions Alleged”, san Francisco 
Chronicle, 14 de enero de 1999.
5. Mark Engler, “The Gap Minds Itself”, In These Times, 6 de julio 
de 2004, fecha de acceso: 19 de agosto de 2004, en http://www.
inthesetimes.com/site/main/article/823/.
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ruedas. La grúa de B&C debía levantar el puente y jalarlo 
sobre el río hasta el otro lado, mientras un grupo de trabaja-
dores ubicados al otro lado empujarían el puente desde su otro 
extremo. El trabajo empezó, y mientras la grúa jalaba y mante-
nía el puente suspendido en el aire a una cuarta parte del ancho 
del río, Elliot notó que el muro de contención que soportaba 
la grúa al otro lado del río había empezado a colapsarse, pro-
vocando que la grúa se levantara del suelo. El operador de la 
grúa de B&C, al otro lado, comenzó a desatar la banda que 
sostenía el puente. Preocupado de que una vez que la banda se 
soltara el puente caería en el río y la instalación fracasara, Elliot 
subió rápidamente al puente y dio la señal estándar de alto de 
emergencia, establecida por osha, que todos los trabajadores 
de la construcción conocen y que significa que no deben mover 
nada. Sin embargo, el puente, aún amarrado a la grúa, se movió 
y Elliot cayó, sufriendo numerosas lesiones pélvicas y el rompi-
miento de la uretra (el tubo que transporta la orina). Nunca se 
pudo establecer la causa del movimiento.
Elliot demandó a Turner Construction y a B&C Steel 
por negligencia, lo que resultó en pérdidas económicas por 
28,000 dólares, lesiones no económicas por 1,200,000 dóla-
res e invalidez permanente por 1,200,000 dólares. Estas cifras 
fueron establecidas por un experto calificado en el campo de 
las lesiones de trabajo, y casi no se rebatieron.
Sin embargo, Turner Construction negó su responsabi-
lidad al afirmar que sólo había sido patrón temporal de Elliot 
y que la ley de compensación para los trabajadores obligaba a 
los patrones a pagar sólo las pérdidas económicas sufridas por 
los empleados, que en este caso eran sólo de 28,000 dólares. 
Turner Construction recurrió a la ley, que establecía: “Cual-
quier compañía que arriende o subcontrate cualquier parte 
del trabajo a cualquier arrendador o subcontratista debe con-
siderarse un patrón y debe responsabilizarse de pagar [sólo] 
las compensaciones por las lesiones que resulten de ello a los 
arrendadores o subcontratista antes mencionados y a sus em-
pleados”. Turner Construction argumentó que Mabey era su 
subcontratista en la medida en que proporcionó los servicios 
de Elliot a Turner, por lo que Turner debía considerarse el 
patrón temporal de Elliot. Además, la ley de compensación 
para los trabajadores de Colorado, que fue diseñada para ase-
gurar que los patrones corrieran siempre con los gastos de las 
lesiones de los trabajadores “otorga a un empleado lesionado 
compensaciones por parte del patrón sin relación a la negli-
gencia y, a cambio, se otorga inmunidad al patrón responsable 
de la obligación de la ley común de negligencia”.
B&C también declaró que no era responsable, por-
que según la ley una compañía no es culpable de negligencia 
cuando no le es posible “predecir de forma razonable” una le-
sión. B&C aseveró que una persona razonable no podría haber 
anticipado que el hecho de colocar la grúa cerca del muro de 
contención y después intentar desatar la banda de nylon que 
sostenía el puente terminaría provocando que alguien subiera 
al puente para tratar de evitar que éste cayera al río. Por otro 
lado, B&C declaró que, puesto que “Elliot decidió alejarse de 
un lugar seguro y colocarse en uno que él sabía era potencial-
mente inseguro”, él era responsable de sus lesiones.
Elliot argumentó que en realidad no era empleado de 
Turner, ya que trabajaba para Mabey. También afirmó que 
B&C había mostrado un patrón de negligencia desde el mo-
mento en que recibió el puente, hasta el momento de ins-
talarlo. Dijo que B&C y sus empleados no estaban prepara-
dos para el proyecto, y que no lo habían planeado de manera 
adecuada, tal como lo demostraba la secuencia de eventos 
que provocaron sus lesiones. Por lo tanto, B&C no ejerció 
el grado de cuidado que una persona razonablemente cuida-
dosa debía haber ejercido en circunstancias similares y, por 
ende, era responsable de sus lesiones. Elliot dijo no ser el 
responsable porque un empleado bueno y dedicado hubiera 
hecho todo lo posible para asegurarse de que la instalación 
del puente no fallara, y que estaría perfectamente sano si los 
empleados de B & C hubieran respetado la señal estándar de 
osha de detenerse, tal como él tenía el derecho de esperar 
que se hiciera.
Preguntas
1. En su opinión, y desde un punto de vista ético, ¿Turner 
Construction y/o B&C Steel deben pagar todo o parte de 
los 2,428,000 dólares (si responde que una parte, indique 
cuál)? Explique su opinión.
2. En su opinión, y desde un punto de vista ético, ¿se debe 
considerar a Elliot completa o parcialmente responsable 
de sus lesiones y hacer que asuma una parte o el costo 
total de 2,428,000 dólares de sus lesiones (si responde que 
una parte, indique cuál)? Explique.
3. En su opinión, ¿es justa la ley de compensación de los tra-
bajadores de Colorado a la que apeló Turner Construc-
tion? Explique su opinión.
nota
1. Este caso se basa completamente en eugene elliot vs. Turner 
Construction Company and B&C steel. Tribunal de Apelaciónde 
Estados Unidos, Décimo Circuito, 24 de agosto de 2004, caso 
no. 03-1209.
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