Etica En Los Negocios-páginas-185

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organización política. Los elementos políticos consisten en la red de relaciones de poder, 
coaliciones y líneas informales de comunicación a través de las cuales los individuos bus-
can alcanzar sus metas personales y lograr que otros los ayuden mediante el ejercicio del 
poder.
Es posible concebir que las organizaciones se forman de otro conjunto de relaciones 
muy diferentes. Pensadores modernos han sugerido que las organizaciones pueden y deben 
considerarse redes de relaciones en las que “individualidades conectadas” forman redes de 
relaciones personales continuas con otras “individualidades conectadas”. En este aspecto de 
la corporación, el foco de los empleados no es la búsqueda de utilidades y metas personales, 
sino el cuidado de aquellos individuos específicos que conforman la organización y con los 
que ésta interactúa. Encontramos este aspecto cuando nos hacemos amigos de las personas 
con quienes trabajamos, cuando sentimos un interés por ellas, cuando buscamos su bienes-
tar y tratamos de profundizar y preservar estas relaciones de afecto. También los patrones 
establecen vínculos con sus empleados, profundizan sus relaciones con ellos y buscan for-
mas de atender las necesidades específicas de estos individuos particulares y de desarrollar 
todo su potencial. Por ejemplo, cuando un incendio destruyó la planta principal de Malden 
Mills, el ceo Aaron Feuerstein se rehusó a despedir a los trabajadores inactivos y continuó 
pagándoles de su propio bolsillo aunque no estaban trabajando, diciendo que ellos eran 
“parte de la empresa y no un centro de costos que se debía recortar. Ellos han estado con-
migo desde hace mucho tiempo. Hemos sido buenos los unos con los otros y existe una 
profunda conciencia de ello”. Los miembros de una organización incluso se hacen amigos 
de sus clientes, interesándose genuinamente por ellos y tratando de fomentar y mejorar 
el bienestar de los clientes específicos con los que tratan. Este interés por el bienestar de 
los clientes es más evidente, quizás, en organizaciones de profesionales que proporcio-
nan servicios, como hospitales, bufetes de abogados y empresas de consultoría que tienen 
relaciones continuas con ellos, así como las compañías farmacéuticas que proporcionan 
medicamentos que salvan la vida de la gente. Por ejemplo, Merck, Inc., una compañía far-
macéutica muy exitosa, desarrolló y regaló una cura para la ceguera de río que un grupo de 
clientes necesitaba desesperadamente pero no podía pagar.
Este aspecto de la vida de las organizaciones no se describe adecuadamente en el mo-
delo contractual que subyace a la organización “racional”, ni por el concepto de poder que 
subyace a la organización “política”. Tal vez la mejor forma de describirlo sea como la or-
ganización que ejerce el cuidado, en la que los conceptos morales dominantes son los que 
surgen de una ética del cuidado. Jeanne M. Liedtka describe a la organización que ejerce el 
cuidado como parte o aquella en la que el cuidado
(a) se enfoca totalmente en las personas, no en la “calidad”, “utilidades” o cual-
quiera de los otros tipos de ideas a las que se refieren gran parte de los actua-
les “discursos sobre el cuidado”;
(b) se considera como un fin en sí mismo y no simplemente como un medio para 
lograr calidad, utilidades, etcétera;
(c) es básicamente personal, en cuanto a que en última instancia implica a indi-
viduos específicos interesados, a un nivel subjetivo, en cuidar de otros indivi-
duos específicos;
(d) fomenta el crecimiento de aquellos a quienes cuida, en cuanto a que los dirige 
hacia el uso y el desarrollo de todas sus capacidades dentro del contexto de 
sus necesidades y aspiraciones autodefinidas.115
Se ha dicho que las organizaciones de negocios en las que florecen tales relaciones de 
cuidado tienen un mejor desempeño económico que aquellas que se restringen a las rela-
ciones contractuales y de poder de la organización racional y política.116 En la que ejerce el 
cuidado florece la confianza porque “uno necesita confiar si se considera a sí mismo un ser 
independiente y conectado”.117 Puesto que la confianza se desarrolla en la corporación que 
modelo del cuidado de 
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ejerce el cuidado, ésta no tiene que invertir recursos para vigilar a sus empleados ni para 
tratar de asegurarse de que no violen sus convenios contractuales. De este modo, el cui-
dado disminuye los costos de operación y reduce los “costos de actos disciplinarios, robos, 
ausentismo, baja motivación y estado de ánimo”.118 (En la compañía genuinamente cuida-
dosa, obviamente el cuidado no está motivado por el deseo de reducir estos costos, sino que 
se busca por sí mismo). También se ha argumentado que las organizaciones de negocios en 
las que florece el cuidado desarrollan un interés por servir al cliente y por crear valor para 
él, lo que a su vez permite que logren una ventaja competitiva sobre otras. En organiza-
ciones de negocios de este tipo, el interés principal no es fabricar productos diferenciados 
o a bajo costo para mercados en crecimiento, sino crear valor para clientes específicos y 
permanecer conscientes de sus necesidades cambiantes. Se dice que tal enfoque en conocer 
y servir al cliente permite que la compañía se adapte continuamente a los rápidos cambios 
que caracterizan a la mayor parte de los mercados actuales. Además, el cuidado que origina 
un interés por el cliente también inspira y motiva a los empleados para que destaquen de 
una manera que las relaciones contractuales y de poder no permiten. Bartlett y Ghoshal, 
por ejemplo, afirman:
Pero... las relaciones basadas en contratos no inspiran el extraordinario esfuerzo 
y el compromiso sostenido que se necesita para mostrar un desempeño consisten-
temente superior. Para eso, las compañías necesitan empleados interesados que 
tengan un fuerte vínculo emocional con la organización.119
Tal vez existan pocas o ninguna organización que ejerza el cuidado de manera per-
fecta, pero algunas compañías reconocidas se acercan. Por ejemplo, W. L. Gore & As-
sociates, Inc., compañía muy exitosa que inventó y ahora fabrica la reconocida línea de 
telas gore-tex, es un corporación que no tiene gerentes, títulos ni jerarquía.120 En su 
lugar, confía tanto en cada empleado, que les otorga la libertad de definir en qué área 
están dispuestos a comprometerse, según en lo que cada uno considere que contribuye 
mejor. Los líderes surgen cuando los empleados están dispuestos a seguirlos porque están 
convencidos de que tiene una idea o proyecto que vale la pena. Cada empleado tiene uno 
o más “patrocinadores” que trabajan estrechamente como entrenadores para ayudarlos a 
desarrollar todo su potencial, y que fungen como sus “abogados” cuando un “equipo de 
compensación” (que consiste en compañeros de trabajo) revisa la contribución del em-
pleado para decidir qué compensación debe recibir el siguiente año. Las unidades de la 
compañía son pequeñas (menos de 200 personas) para que todos puedan conocerse entre 
sí y todas las comunicaciones sean abiertas, directas y de persona a persona. En una orga-
nización tan poco estructurada y controlada, todo el trabajo que se efectúa depende, en 
última instancia, de las relaciones que los empleados crean entre sí. Con el tiempo, los tra-
bajadores llegan a interesarse unos en otros y en los clientes para quienes están tratando 
de crear valor.
A pesar de que organizaciones como W. L. Gore son raras, en mayor o menor grado 
la mayoría tienen aspectos de la organización que ejerce el cuidado. En algunas, como 
W. L. Gore, la organización que ejerce el cuidado domina los aspectos racionales y polí-
ticos. Sin embargo, en la mayoría de las compañías los aspectos contractuales y políticos 
son más relevantes. No obstante, enmuchas empresas ya existen al menos algunos em-
pleados y gerentes que responden a las demandas del cuidado alimentando las relaciones 
que tienen entre sí y atendiendo sus necesidades concretas y particulares y las de sus 
clientes.
En el modelo contractual, los problemas éticos cruciales surgen del potencial para 
violar este tipo de relación. En el modelo político los problemas éticos cruciales se originan 
del potencial abuso del poder. Desde la perspectiva de la organización que ejerce el cui-
dado, los principales problemas éticos son el potencial de ejercer un cuidado excesivo o de 
no ejercer el suficiente cuidado.
Repaso breve 8.14
Características de la 
organización que ejerce 
el cuidado
• El cuidado se enfoca 
completamente en las 
personas y no en las “uti-
lidades” o la “calidad”
• El cuidado se considera 
un fin en sí mismo
• El cuidado es 
esencialmente personal
• El cuidado fomenta el 
crecimiento de quién lo 
recibe
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Los problemas de ejercer un cuidado excesivo Las necesidades de quienes nos inte-
resan quizá demanden una respuesta que nos abrume, provocándonos a la larga un “agota-
miento emocional”.121 Aquí el conflicto ocurre entre las necesidades de los otros y las nece-
sidades de uno mismo. Varios escritores han argumentado que la ética del cuidado requiere 
de un equilibrio maduro entre la atención de las necesidades de los demás y la atención a 
las propias.122 Otros han argumentado que el “agotamiento emocional” ocurre no porque 
la gente se sienta abrumada por las necesidades de otros, sino porque las organizaciones im-
ponen cargas burocráticas a los cuidadores, limitan su autonomía y afectan su toma de de-
cisiones.123 Además de los conflictos entre las necesidades de uno mismo y las de otros, las 
demandas del cuidado producen distintos tipos de conflictos: las necesidades de quienes nos 
interesan tal vez demanden una respuesta que entre en conflicto con lo que consideramos 
que les debemos. Este es el problema de equilibrar la parcialidad hacia quienes nos interesan 
y las exigencias imparciales de otras consideraciones morales, como las demandas imparcia-
les de la justicia o de los derechos morales.124 Por ejemplo, una persona podría estar indecisa 
entre cuidar de un amigo que está violando las políticas de la compañía y la justicia hacia la 
empresa, que requiere que se reporten tales violaciones. ¿Qué demanda debe ser satisfecha: 
las demandas del cuidado por la parcialidad o las demandas de la moralidad imparcial?
Los problemas morales de no ejercer el suficiente cuidado Sin embargo, el hecho 
de no estar a la altura de las demandas del cuidado produce más presión. Es posible que 
esto ocurra a nivel personal o a nivel organizacional. Podríamos ver que un compañero 
de trabajo o cliente tiene una necesidad, pero la fatiga, el egoísmo o el simple desinterés 
provoca que la ignoremos. A un nivel más amplio, la organización completa podría elimi-
nar sistemáticamente la práctica del cuidado a través de despidos indiscriminados, de la 
creación de grandes burocracias impersonales, del uso de estilos gerenciales que ven a los 
empleados como costos desechables o del uso del sistema de recompensas que desalienta el 
sentimiento de cuidado y recompensa la competitividad.
¿Cómo se deben resolver este tipo de problemas morales? Por desgracia en este mo-
mento las respuestas aún no son claras. Las investigaciones y el interés en la organización 
que ejerce el cuidado son tan recientes que todavía no existe un consenso claro sobre cómo 
deben resolverse este tipo de problemas. Aquí hemos llegado a las fronteras mismas del 
pensamiento moderno de la ética.
Preguntas de repaso y análisis
1. Defina los siguientes conceptos: el modelo racional de la organización, las obli-
gaciones que tiene el empleado con la compañía, la ley de agencia, el conflicto 
de intereses, los conflictos de intereses reales y potenciales, el soborno comer-
cial, la extorsión comercial, la moralidad de aceptar regalos, la información 
privilegiada, el robo, el salario justo, osha, el riesgo impuesto injustamente al 
empleado, la especialización horizontal y vertical del empleo, la satisfacción 
en el empleo, el modelo político de la organización, el poder, la analogía go-
bierno-gerencia, el derecho a la privacidad, la privacidad física y psicológica, 
la pertinencia, el consentimiento, los métodos extraordinarios, el derecho a la 
libertad de conciencia, las denuncias, el derecho a participar, el derecho a un 
proceso justo, la política de la organización, las tácticas políticas.
2. Relacione la teoría de las obligaciones del empleado con la compañía que estu-
diamos en este capítulo con el análisis de los derechos y obligaciones contrac-
tuales del capítulo 2. Relacione los seis criterios para determinar salarios justos 
que revisamos en este capítulo, con las diversas normas de justicia que aborda-
mos en el capítulo 2. Relacione los problemas de satisfacción en el empleo que 
describimos en este capítulo, con el análisis de la alienación presentado en el 
capítulo 3. Relacione el análisis de los derechos del empleado de este capítulo 
con la teoría de los derechos morales que presentamos en el capítulo 2.
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