Por estas razones, en este libro no limitamos nuestra cobertura exclusivamente al marketing. En muchos de los capítulos también encontrará referencias a la administración de las operaciones de servicio y de recursos humanos. Algunas empresas rotan intencionalmente a sus gerentes en diferen-tes funciones, especialmente en puestos de marketing y operaciones, con la intención de que aprecien distintas perspectivas. Es probable que su propia carrera en servicios siga un patrón similar. Imagine que usted es el gerente de un pequeño hotel. O bien, si prefiere, piense en grande e ima-gine que es el director ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) de un importante banco. En ambos casos, usted necesita preocuparse por satisfacer diariamente a sus clientes, por lograr que los siste-mas operativos funcionen de forma eficiente y sin contratiempos, y requiere asegurarse de que sus empleados no sólo trabajen de manera productiva, sino que también entreguen un buen servicio. En resumen, la integración de las actividades de las funciones es la base de los servicios. Cualquier pro-blema en una de estas tres áreas afectaría de manera negativa la ejecución de las tareas en otras fun-ciones y produciría clientes insatisfechos. Sólo pocas de las personas que trabajan en una empresa de servicios están contratadas en puestos formales de marketing. Sin embargo, según Evert Gummes-son, todas aquellas personas cuyo trabajo afecta de alguna manera al cliente —ya sea por el contacto directo o a través del diseño de procesos y políticas que moldean sus experiencias— necesitan consi-derarse a sí mismos como mercadólogos de media jornada.