El ciclo de fracaso del cliente comienza con un gran énfasis por parte de la empresa en conseguir nuevos clientes, los cuales terminan insatisfechos con el desempeño de los empleados y la falta de continuidad implícita en el cambio constante del personal. Estos clientes no logran establecer ninguna lealtad con el proveedor y rotan con tanta rapidez como el personal. Esta situación requiere de la búsqueda continua de nuevos clientes para mantener el volumen de ventas. La deserción de los clientes descontentos es especialmente preocupante debido a lo que sabemos sobre la mayor rentabilidad de una base de clientes leales. Las excusas y las justificaciones que dan los gerentes a la perpetuación del ciclo de fracaso tienden a enfocarse en los empleados: • “En la actualidad no se puede conseguir un buen personal”. • “Hoy la gente no quiere trabajar”. • “Es muy costoso conseguir un buen personal, y uno no puede traducir este costo en mayores precios para los clientes”. • “No vale la pena capacitar a nuestro personal de contacto debido a que dejan la empresa con gran rapidez”. • “Los altos niveles de rotación son inevitables en nuestro negocio. Uno tiene que aprender a vivir con eso”. Una gran cantidad de gerentes hacen afirmaciones con poca visión sobre las implicaciones económicas de las estrategias de salarios bajos y altos niveles de rotación de los recursos humanos. James Heskett, Earl Sasser y Leonard Schlesinger argumentan que las empresas necesitan medir el valor vitalicio de un empleado, de la misma forma en que calculan el valor vitalicio de los clientes. Parte del problema reside en su incapacidad para medir todos los costos relevantes. A menudo se omiten tres variables fundamentales de costo: 1. el costo de hacer reclutamiento, contratación y capacitación continuos (que representa tanto un costo de tiempo para los gerentes como un costo económico); 2. la baja productividad de los nuevos trabajadores sin experiencia, y 3. los costos a los que se incurre al tener que atraer constantemente a nuevos clientes (lo cual exige mucha publicidad y descuentos promocionales). También se han ignorado dos variables del ingreso: 4. los ingresos futuros que podrían obtenerse durante años, pero que se pierden cuando los clientes insatisfechos se llevan sus negocios a otro lado, y 5. la posible pérdida de ingresos debida a los clientes potenciales que desertan por comunicaciones de boca en boca negativas. Por último, existen costos y oportunidades de ingresos que no son tan fáciles de cuantificar. En la parte negativa se encuentran las interrupciones del servicio mientras no se concluye un trabajo, y la pérdida de los empleados que son expertos en el negocio (y en sus clientes); en la parte positiva está el valor de nuevas ideas de productos y servicios generadas por empleados con experiencia que están comprometidos con el éxito de la empresa. El ciclo de la mediocridad El ciclo de la mediocridad es otro círculo potencialmente vicioso del empleo (figura 11.5). Este ciclo es más común en grandes organizaciones burocráticas, y es típico de monopolios estatales, cárteles industriales u oligopolios controlados, donde hay pocos incentivos para mejorar el desempeño, especialmente de competidores más ágiles, y en donde el temor a sindicatos arraigados puede provocar que la gerencia no adopte prácticas laborales más innovadoras. En este tipo de entornos, los estándares de la prestación de servicios están prescritos por manuales dirigidos, orientados hacia un servicio estandarizado, operaciones eficientes y