los clientes perciben la calidad de servicio de la empresa CICLOS DE FRACASO, MEDIOCRIDAD Y ÉXITO Con frecuencia los entornos de trabajo inadecuados se traducen en un servicio muy malo, donde los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que los gerentes los tratan a ellos. Las empresas que tienen un alto índice de rotación de personal a menudo se ven atrapadas en un ciclo de fracaso. Otras, que ofrecen seguridad del empleo pero que no fomentan la iniciativa personal, pueden sufrir un ciclo de mediocridad también indeseable. Sin embargo, si el entorno de trabajo está bien administra- do, existe el potencial para un círculo virtuoso en los empleos de servicio, llamado ciclo del éxito.18 El ciclo del fracaso En muchas industrias de servicios, la búsqueda de productividad se está llevando a cabo aún con más vigor. Una solución consiste en simplificar las rutinas de trabajo y contratar la mano de obra más barata posible para realizar tareas repetitivas que requieren de poca o ninguna capacitación. Entre los servicios de consumo, las tiendas departamentales, los restaurantes de comida rápida y las operacio- nes en centros de atención telefónica se citan con frecuencia como ejemplos donde abundan este tipo de problemas (aunque hay notables excepciones). El ciclo de fracaso conlleva las implicaciones de es- tas estrategias en sus dos círculos concéntricos, pero interactivos: uno que involucra el fracaso con los empleados y otro el fracaso con los clientes (figura 11.4). El ciclo de fracaso del empleado comienza con un diseño de puestos demasiado limitado para in- cluir niveles de poca habilidad, un gran énfasis en las reglas más que en el servicio y el uso de tecno- logía para controlar la calidad. Además, la estrategia de salarios bajos va acompañada por un esfuer- zo mínimo en la selección y capacitación del personal. Algunas consecuencias de esto son empleados insatisfechos y aburridos que no tienen la habilidad para responder a los problemas de los clientes y que desarrollan una mala actitud de servicio. Los resultados para la empresa son un servicio de ma- la calidad y una rotación elevada del personal. Debido a los bajos márgenes de ganancias, el ciclo se repite con la contratación de empleados con salarios más bajos, que deben trabajar en esta atmósfera poco gratificante. Algunas empresas de servicios llegan a niveles tan bajos de motivación en los em- pleados, que éstos se vuelven hostiles hacia los clientes e incluso pueden “sabotear el servicio”, como se describe en el apartado de Revelaciones de la investigación 11.1.19 Figura 11.4 El ciclo del fracaso Rotación de clientes elevada Fracaso para lograr la lealtad del cliente No hay continuidad en la relación con el cliente Insatisfacción del cliente Los empleados no pueden responder a los problemas del cliente Los empleados se aburren Insatisfacción de los empleados: mala actitud de servicio Énfasis constante en la atracción de nuevos clientes Margen de utilidades bajo Diseño limitado de empleos que incluyen habilidades de bajo nivel Uso de tecnología para controlar la calidad Rotación elevada de empleados: servicio de mala calidad Salarios bajos Disminución máxima de la actividad de selección Disminución máxima de la capacitación Hincapié en las reglas y no en el servicio Ciclo del empleado Ciclo del clie nte Reproducido de The Cycle of Failure de Leonard L. Schlesinger y James L. Heskett, “Breaking the Cycle of Failure in Services”, MIT Sloan Management Review, 31 (primavera, 1991): pp. 17-28, con permiso del editor. Copyright © 2003 por Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. das en la espalda, pelucas arrancadas, eso es divertido, sopa derramada en el regazo, usted me entiende!". —Antiguo encargado general “"Escuche, hay la regla de que debemos saludar a todos los clientes y sonreírles si pasan a 5 metros de nosotros. Bueno, esto no se hace porque creemos que es tonto, pero decidimos hacerlo con un señor. Los meseros empezaron, todos nos acercamos a él, le sonreímos y le dijimos 'hola'. Pero esto se generalizó. ¡Antes de darnos cuenta, los gerentes y los demás estaban participando y este pobre hombre recibía saludos cada dos pasos! ¡Y él no sabía qué estaba ocurriendo! Fue tan divertido. El hombre pasó las últimas tres noches en su habitación y no se atrevió a entrar al restaurante". —Supervisor de mantenimiento 'N or m al id ad ' d e la s co n d u ct as d e sa b ot aj e d e se rv ic io s H ab it ual In te rm it en te Encubierta Abierta idad de gerentes hacen afirmaciones con poca visión sobre las implicaciones económi- cas de las estrategias de salarios bajos y altos niveles de rotación de los recursos humanos. James Heskett, Earl Sasser y Leonard Schlesinger argumentan que las empresas necesitan medir el valor vi- talicio de un empleado, de la misma forma en que calculan el valor vitalicio de los clientes.21 Parte del problema reside en su incapacidad para medir todos los costos relevantes. A menudo se omiten tres variables fundamentales de costo: 1. el costo de hacer reclutamiento, contratación y capacitación continuos (que representa tanto un costo de tiempo para los gerentes co- mo un costo económico); 2. la baja productividad de los nuevos trabajadores sin experiencia, y 3. los costos a los que se incurre al tener que atraer constantemente a nuevos clientes (lo cual exige mucha publicidad y descuentos promocionales). También se han ignorado dos variables del ingreso: 4. los ingresos futuros que podrían obtenerse durante años, pero que se pierden cuando los clientes insatis- fechos se llevan sus negocios a otro lado, y 5. la posible pérdida de ingresos debida a los clientes po- tenciales que desertan por comunicaciones de boca en boca negativas. Por último, existen costos y oportunidades de ingresos que no son tan fáciles de cuantificar. En la parte negativa se encuentran las interrupciones del servicio mientras no se concluye un trabajo, y la pérdida de los empleados que son expertos en el negocio (y en sus clientes); en la parte positiva está el valor de nuevas ideas de pro- ductos y servicios generadas por empleados con experiencia que están comprometidos con el éxito de la empresa. El ciclo de la mediocridad El ciclo de la mediocridad es otro círculo potencialmente vicioso del empleo (figura 11.5). Este ciclo es más común en grandes organizaciones burocráticas, y es típico de monopolios estatales, cárteles in- dustriales u oligopolios controlados, donde hay pocos incentivos para mejorar el desempeño, espe- cialmente de competidores más ágiles, y en donde el temor a sindicatos arraigados puede provocar que la gerencia no adopte prácticas laborales más innovadoras. En este tipo de entornos, los estándares de la prestación de servicios están prescritos por ma- nuales dirigidos, orientados hacia un servicio estandarizado, operaciones eficientes y la preven- ción de fraudes y favoritismos de los empleados hacia clientes específicos. Las responsabilidades del trabajo están definidas de manera estrecha y sin imaginación, clasificadas ligeramente de acuerdo con el nivel y enfoque de éstas, y endurecidas aún más por las normas sindicales. El incre- mento de los salarios y los ascensos se basan principalmente en la longevidad. El desempeño exi- toso de un trabajo se mide por la ausencia de errores y no por una alta productividad o un servicio sobresaliente. La capacitación se enfoca en el aprendizaje de las reglas y los aspectos técnicos del empleo, y no en la mejora de las interacciones humanas con los clientes y los demás trabajadores. Debido a que no se permite la flexibilidad o la iniciativa de los empleados, los trabajos son aburri- dos y repetitivos. No obstante, en contraste con el ciclo del fracaso, la mayor parte de los puestos ofrecen un pago adecuado y buenos beneficios, además de la seguridad de mantener el empleo. Por esto los empleados se rehúsan a abandonar la empresa. Esta falta de movilidad se complica aún más por la ausencia de habilidades negociables que serían valoradas por las organizaciones de otros campos. Para los clientes es muy frustrante enfrentar este tipo de empresas; es probable que se sientan resen- tidos al afrontar los procesos burocráticos, la falta de flexibilidad en el servicio y de disposición de los empleados para hacer un esfuerzo y darles un buen servicio. No nos sorprende que los clientes insatisfe- chos en ocasiones manifiesten hostilidad hacia los empleados de servicio que se sienten atrapados en sus 320 Parte III Administración de la interfase del cliente empleos y que no tienen poder para mejorar la situación. Tal vez usted haya reaccionado de esta forma debido a un mal servicio y a la mala actitud de los empleados. Sin embargo, éstos siguen siendo “