Por qué apesta el servicio DIANE BRADY La esencia de la administración de las relaciones es que los mejores clientes reciben mayor atención y son motivados a permanecer leales por medio de recompensas y un trato especial. Sin embargo, las estrategias de lealtad que agrupan a los clientes en niveles, con base en la rentabilidad que representan para la empresa, tie- nen una desventaja. Evidencias de industrias tan diversas como los servicios financieros, los servicios públicos, las telecomunica- ciones, las aerolíneas y los hoteles, muestran que los clientes de alto nivel están recibiendo una atención sin precedentes, mientras que quienes gastan menos y usan un servicio con poca frecuen- cia reciben un trato deficiente, e incluso, son obligados a utilizar opciones de autoservicio. La jerarquización puede parecer lógica, pero plantea algunas desventajas para los comerciantes. La mayoría de los programas únicamente miden el valor presente de un cliente, con base en sus transacciones pasadas, en lugar de medir su valor potencial. Otro aspecto preocupante es que la segmentación del servicio, a partir de abundante información personal, plantea interrogantes sobre la privacidad y sobre lo que constituye un uso apropiado de los datos de los clientes, obtenidos de diversas fuentes. Las empresas saben qué tan buen cliente es usted y, a menos que sea un gran comprador, prefieren perderlo a tomarse el tiempo necesario para resolver su problema. Cuando, hace varios años, Tom Unger de New Haven em- pezó a utilizar los servicios bancarios de First Union Corp., sa- bía que no era el mejor de los clientes, pero no sabía cuán prescindible era hasta que en su estado de cuenta empezaron a aparecer misteriosos cobros de servicios. Entonces llamó al nú- mero sin costo del banco y se encontró con un aburrido repre- sentante de servicio que no le hizo ningún caso. Luego escribió dos cartas y no recibió respuesta. Una vocera del First Union, Mary Eshet, dice que el banco no discute sobre cuentas indivi- duales, pero señala que el servicio al cliente ha tenido una mejo- ra continua, pero no para Unger, quien finalmente canceló su cuenta. “Ni siquiera tuvieron la cortesía de escuchar mi queja”, afirmó. Unger debe conocer un mal servicio cuando lo ve, pues trabaja como representante de servicios al cliente en una em- presa de electricidad, donde seis personas atienden a sus 350 mejores clientes; otras seis se encargan de los 700 del siguiente nivel y Unger y otro representante se concentran en las necesi- dades de otros 30,000 consumidores. Al mismo tiempo, los 300,000 clientes residenciales del nivel más bajo reciben la atención de 800 empleados. Unger explica: “No ignoramos a nadie, pero es cierto que nuestros clientes más grandes reciben más atención que los demás”. Conforme pasa el tiempo, esa brecha de servicio se hace más grande. Estudios realizados por grupos que van desde el Council of Better Business Bureaus Inc., hasta la Universidad de Michigan, describen claramente lo que los clientes ya sa- ben: cada vez es más difícil conseguir un buen servicio (vea las figuras A y B). Desde los pasajeros cansados en las filas de los aeropuertos, hasta los clientes bancarios atrapados en pesados correos de voz, la mayoría de los consumidores se sienten estrujados por la presión de las corporaciones estadou- nidenses por obtener ganancias y aumentar su productividad. 471 Diane Brady, “Why Service Stinks”, Business Week, 23 de octubre de 2000. Reproducido con permiso. −12.5% −8.1% −6.5% −4.0% −11.1%−5.1% AEROLÍNEAS LA SATISFACCIÓN DISMINUYE DRÁSTICAMENTE CON BASE EN UNA ENCUESTA ANUAL DE MÁS DE 5,000 CLIENTES, AL MEDIR LA SATISFACCIÓN TOTAL POR PRODUCTOS Y SERVICIOS. ESCALA: 1-100 BANCOS TIENDAS HOTELES TELEFONÍA* COMPUTADORAS PERSONALES 0 60 70 80 0 60 70 80 0 60 70 80 0 60 70 80 0 60 70 80 0 60 70 80 '94 '00 '94 '00 '94 '00 '94 '00 '94 '00 '94 '00 Datos: American Customer Satisfaction Index. Escuela de Negocios, Universidad de Michigan ©BW *LOCAL Y DE LARGA DISTANCIA Figura A El resultado es un mayor rendimiento para las empresas y mayor frustración para sus clientes menos valiosos. “El tiempo que ellos ahorran no es tiempo que nosotros ahorra- mos”, afirma Claes Fornell, profesor de la Universidad de Michigan, creador del Índice de Satisfacción (del cliente esta- dounidense), el cual muestra una marcada disminución en di- versas industrias. Fornell señala ligeras mejorías en áreas como los automóviles y las computadoras. La experiencia de Andrew Chan con Ikea es típica. El ar- tista de Manhattan llevó a su casa una mesa que adquirió en una tienda Ikea de Nueva Jersey, y descubrió que le faltaban todos los tornillos y soportes. Cuando llamó para quejarse, el gigantesco vendedor de muebles al detalle se rehusó a enviar las partes faltantes y le insistió en que pasara a recogerlas él mismo, a pesar de que no tenía automóvil. Según Tom Cox, gerente de servicio al cliente de Ikea North America, tal vez sólo se acercó a las personas incorrectas, pues el procedi- miento común consiste en enviar en un par de días