Los gerentes no deben suponer que los “clientes correctos” siempre gastan mucho dinero. Dependiendo del modelo del negocio de servicios, los clientes correctos pueden provenir de un grupo grande de personas que ningún otro proveedor está atendiendo bien. Muchas empresas han creado estrategias exitosas al atender segmentos de clientes que han sido ignorados por negocios establecidos, que no los consideraron lo suficientemente “valiosos”. Algunos ejemplos son Enterprise Rent-A-Car, que se dirige a clientes que necesitan un automóvil de reemplazo temporal, con lo que evitan el segmento más tradicional de los viajeros de negocios, que es el blanco más importante de sus principales competidores; Charles Schwab, que se concentra en compradores de acciones al detalle, y Paychex, que proporciona a los pequeños negocios servicios de pago de nómina y recursos humanos.21 Los diferentes segmentos ofrecen un valor distinto a una empresa de servicio. Al igual que las inversiones, ciertos tipos de clientes son más redituables a corto plazo que otros, pero es probable que otros tengan un mayor potencial para un crecimiento a largo plazo. De igual manera, los patrones de gastos de algunos clientes pueden permanecer estables con el paso del tiempo, mientras que los de otros son más cíclicos porque gastan más en épocas de abundancia, pero recortan sus gastos en épocas de recesión. Un mercadólogo inteligente busca una mezcla de segmentos para reducir los riesgos asociados con la volatilidad.22 En muchos casos, como enfatiza David Maister, el marketing consiste en conseguir mejores negocios y no únicamente más negocios.23 Por ejemplo, el calibre de una empresa profesional se mide por el tipo de clientes que atiende y por la naturaleza de las tareas en que trabaja. El volumen por sí mismo no es una medida de excelencia, sostenibilidad o redituabilidad. En los servicios profesionales, como las empresas de consultoría o las sociedades legales, la mezcla de negocios atraída puede jugar un papel importante tanto para definir a la empresa como para proporcionar una mezcla adecuada de asignaciones para los miembros del personal en diferentes niveles de la empresa. LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN 12.1 Vanguard desalienta la adquisición de clientes “incorrectos” Vanguard Group es la empresa con mayor crecimiento en la industria de los fondos mutuos, y creó sus activos administrados por 850 mil millones de dólares al dirigirse minuciosamente a los clientes correctos. Su porción de clientes nuevos, que era de alrededor del 25 por ciento, reflejaba su participación de activos o participación de mercado. Sin embargo, tenía una porción mucho más baja de amortización, que le daba una participación de mercado con una corriente de efectivo neto del 55 por ciento (nuevas ventas menos amortizaciones), y que la convirtieron en la empresa de fondos mutuos con el crecimiento más rápido en su industria. ¿De qué manera logró Vanguard tasas de amortización tan bajas? El secreto radica en sus cuidadosas adquisiciones y en sus estrategias de producto y precios, que fomentaron la adquisición de los clientes “correctos”. John Bogle, fundador de Vanguard, creía en la superioridad de los fondos de inversión, y que sus tarifas de administración más bajas producirían mayores utilidades a largo plazo. Bogle ofreció a los clientes de Vanguard tarifas administrativas incomparablemente bajas a través de la política de no negociar (sus fondos de inversión sostienen el mercado para el que fueron diseñados), de no contar con una fuerza de ventas y de gastar únicamente una fracción de los gastos de sus competidores en publicidad. Otro elemento importante para mantener sus costos a un nivel bajo era su meta de no fomentar la adquisición de clientes que no fueran inversionistas de largo plazo. John Bogle atribuye la gran lealtad de los clientes de Vanguard a su enfoque en las amortizaciones de éstos, quienes son desertores en el contexto de los fondos. “Los observaba como un halcón”, explica, y los analizaba con mayor cuidado que a las ventas nuevas para asegurarse de que la estrategia de adquisición de clientes de Vanguard estaba funcionando. Las tasas de amortización más bajas implicaban que la empresa estaba atrayendo al tipo correcto de inversionistas leales y de largo plazo. La estabilidad inherente de su base de clientes leales fue fundamental para el buen manejo de los costos de Vanguard. La exigencia de Bogle se volvió legendaria. Él escudriñaba las amortizaciones individuales con gran detalle para ver quién había permitido entrar a clientes incorrectos. Cuando un inversionista institucional cobró 25 millones de dólares de un fondo de inversión que había comprado apenas nueve meses antes, Bogle consideró la adquisición de este cliente como una falla del sistema. Él explicó: “No queremos inversionistas de corto plazo. Ellos arruinan el juego a expensas del inversionista de largo plazo”. Al final de su carta como director, dirigida al Vanguard Index Trust, Bogle reiteró: “Les rogamos (a los inversionistas de corto plazo) que busquen oportunidades de inversión en otra parte”. Este cuidado y atención a la adquisición de los clientes correctos se ha vuelto legendaria. Por ejemplo, Vanguard rechazó a un inversionista institucional que deseaba invertir 40 millones de dólares, debido a que la empresa sospechó que retiraría la inversión durante las siguientes semanas, creando así costos adicionales para los clientes existentes. El cliente potencial se quejó con el director de Vanguard, quien no sólo apoyó la decisión, sino que también la utilizó como una oportunidad para reiterar a sus equipos la necesidad de ser selectivos con los clientes que aceptaban. Asimismo, Vanguard introdujo una serie de cambios a las prácticas de la industria, que desanimaron a los comerciantes activos de comprar sus fondos. Por ejemplo, la empresa no permitía transferencias telefónicas para fondos mutuos, las tarifas de amortización se añadían a ciertos fondos y se desechó la práctica común de subsidiar las cuentas nuevas a expensas de los clientes existentes, debido a que era considerado desleal con su base principal de inversionistas. Esas políticas de producto y precio realmente lograron alejar a grandes inversionistas, pero definitivamente lograron que el fondo fuera atractivo para los inversionistas de largo plazo. Finalmente, los precios de Vanguard se establecieron para recompensar a los clientes leales. Para muchos de sus fondos, los inversionistas pagan una sola cuota por adelantado, la cual ingresa a los fondos para compensar a todos los inversionistas actuales por los costos administrativos de la venta de nuevas acciones. En esencia, esa cuota subsidia a los inversionistas de largo plazo y penaliza a los de corto plazo. Otra estrategia novedosa de precios fue la creación de sus acciones Admiral para los inversionistas leales, las cuales requerían de una cuota que valía una tercera parte menos que la cuota de las acciones comunes (0.12 por ciento al año, en lugar de 0.18 por ciento). Fuente: adaptado de Frederick Reichheld, Loyalty Rules! How Today’s Leaders Build Lasting Relationships, Boston: Harvard Business School Press, 2001: 24-29, 84-87, 144-145; www.van- gauard.com, revisado el 19 de enero de 2006. Administración de la base de clientes a través de la jerarquización efectiva de los servicios Los mercadólogos deben adoptar un modelo estratégico para retener, subir de nivel e incluso terminar la relación con los clientes. La retención implica el desarrollo de vínculos de largo plazo y redituables con los clientes para beneficio de ambas partes, pero estos esfuerzos no necesariamente se dirigen a todos los clientes con el mismo nivel de intensidad. Investigaciones recientes han confirmado que la mayoría de las empresas tienen distintas jerarquías de clientes en términos de rentabilidad, y que estas jerarquías a menudo incluyen expectativas y necesidades de servicio diferentes. Según Valarie Zeithaml, Roland Rust y Katharine Lemon, es muy importante que las empresas de servicios entiendan las necesidades de los clientes con diferentes jerarquías de rentabilidad y que en consecuencia adapten sus niveles de servicio.24 Así como es posible jerarquizar las categorías de los productos de servicio para que reflejen el nivel del valor incluido (vea el capítulo 7, pp. 190-191), se puede hacer lo mismo con grupos de clientes. En este caso es posible establecer jerarquías de clientes con respecto a los diferentes niveles de rentabilidad, de necesidades (incluyendo la sensibilidad ante variables como el precio, la comodidad y la rapidez) y de perfiles personales identificables, como los factores demográficos. Zeithaml, Rust y Lemon ilustran este principio por medio de una pirámide de cuatro niveles (figura 12.5). • Platino. Estos consumidores representan un porcentaje muy pequeño de la base de clientes de una empresa, pero son usuarios frecuentes y aportan una porción importante de sus ganancias. Por lo general, este segmento es menos sensible al precio, pero espera niveles de servicio más altos y es probable que esté dispuesto a invertir y a probar nuevos servicios. • Oro. La jerarquía de oro incluye