La evaluación de la situación existente . . . . . . . . . 30
Los elementos específicos de un sistema eficaz de resolución de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Las características del buen gobierno . . . . . . . . . . 34
La evaluación del sistema existente de prevención y resolución de conflictos . . . . . . . . . . 39
Utilización de las directrices . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Las entrevistas con los usuarios . . . . . . . . . . . . . . 54
Las brechas de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
CAPÍTULO 2 La evaluación de los acuerdos existentes 26 SISTEMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES La evaluación de los acuerdos existentes 27 CAPÍTULO 2 Fortalecer, establecer o revitalizar los mecanismos de resolución de conflictos laborales implica tener en cuenta el proceso de cambio. El punto de partida lógico del ciclo de cambio es una evaluación de la situación existente para determinar quién hace qué, cómo el sistema y su funcionamiento se ajustan a los principios de buen gobierno y cómo el sistema se compara con los principios aceptados para una buena gestión de los conflictos. Este capítulo incluye una herramienta de diagnóstico para ayudar a evaluar el rendimiento de un sistema nacional, estatal o regional de gestión de conflictos y brinda asesoramiento sobre cómo emplearla. La herramienta de diagnóstico incluye parámetros de buen gobierno generalmente aceptados, así como parámetros aplicables a un sistema eficaz de gestión de conflictos. Se hace hincapié en que la evaluación no pretende indicar si un sistema es “bueno” o “malo”, sino señalar una ruta hacia la mejora que sea compatible con la etapa de desarrollo de cada país, estado o región bajo evaluación. CAPÍTULO 2 La evaluación de los acuerdos existentes 27 28 SISTEMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES Los tipos de sistemas de gestión de conflictos Los sistemas de gestión de conflictos varían de país a país. Tal como se observó en el Artículo 1 de la Recomendación núm. 92 de la OIT, concerniente a la Conciliación y el Arbitraje Voluntarios, los sistemas de gestión de conflictos deben ser adecuados a las condiciones nacionales. Este aspecto es esencial para garantizar que el sistema sea eficaz y genere confianza en sus usuarios. No obstante, los sistemas de gestión de conflictos se clasifican generalmente en tres categorías principales, las cuales se presentan a continuación: Ministerios o secretarías de trabajo en los que la prevención y resolución de conflictos recae bajo la responsabilidad de administraciones nacionales o estatales del trabajo que, operando como parte del servicio público, son las encargadas de gestionar actividades en el campo de políticas laborales y, con frecuencia, incluyen un rango de funciones no relacionadas a la resolución de conflictos laborales. Los procesos de conciliación y arbitraje están en manos de funcionarios de la secretaría de trabajo, aunque las circunstancias nacionales pueden dar cabida a cierta participación limitada de agencias privadas dedicadas al proceso de resolución de conflictos. Este enfoque sigue vigente en varios países africanos, asiáticos, europeos, árabes y americanos. Organismos legales independientes en los que la prevención y resolución de conflictos es responsabilidad de organismos financiados por el Estado pero que operan con un alto grado de autonomía e independencia. La prevención y resolución de conflictos recae bajo la responsabilidad de una comisión, autoridad u organismo similar independiente que opera bajo su propia legislación y con su propio consejo de gobierno o de administración. El mandato y la función de dichos organismos son establecidos por ley dado que es independiente de partidos políticos, empresas y sindicatos. La participación de agencias privadas en los procesos de resolución de conflictos es por lo general fomentada y respaldada por el organismo independiente. La evaluación de los acuerdos existentes 29 CAPÍTULO 2 Esta categoría podría describirse como moderna-independiente, si bien dichos organismos han estado funcionando durante más de 60 años. Los ejemplos típicos incluyen el Servicio Federal de Mediación y Conciliación (FMCS, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos, creado en 1947; el Instituto de Mediación, Arbitraje y Conciliación (ACAS, por sus siglas en inglés) del Reino Unido, instaurado en 1976; la Comisión de Relaciones Laborales (LRC, por sus siglas en inglés) de Irlanda, creada en 1991; y más recientemente la Comisión para la Conciliación, la Mediación y el Arbitraje (CCMA, por sus siglas en inglés) de Sudáfrica, creada en 1995; la Comisión Nacional del Trabajo (NLC, por sus siglas en inglés) de Ghana, creada en 2005; y la Comisión para la Mediación y el Arbitraje de Tanzania (CMA, por sus siglas en inglés), creada en 2007. Como organismos legales independientes, dichas comisiones no forman parte de la administración central del trabajo, pero sí del sistema de administración laboral más amplio. Los acuerdos compartidos en los que la prevención y resolución de conflictos son en parte responsabilidad de la administración del trabajo y en parte responsabilidad de un organismo independiente como, por ejemplo, la Secretaría de Trabajo del Ministerio de Trabajo y de Formación Profesional (MOLVT, por sus siglas en inglés) y el Consejo de Arbitraje de Camboya. Otros tipos de acuerdos compartidos son aquellos en los que las organizaciones de empleadores y los sindicatos están muy involucrados, como en el caso del Servicio Interconfederal de Mediación y Arbitraje (SIMA) de España que tiene jurisdicción sobre conflictos que se extienden más allá de los límites de una comunidad autónoma individual. El SIMA es financiado por el Estado, pero es gestionado por los interlocutores sociales. En Bélgica, los interlocutores sociales también comparten la responsabilidad de prevenir y resolver los conflictos colectivos. Si los representantes de los trabajadores y de los empleadores no logran impedir el conflicto colectivo, éste se somete a un comité de conciliación bipartita cuyo presidente es un funcionario del gobierno que actúa como mediador y que es una persona independiente y neutral designada por el Ministerio Federal de Trabajo. La evaluación de los acuerdos existentes 30 SISTEMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES La evaluación de la situación existente En algunos países, los sistemas de gestión de conflictos trabajan a un nivel aceptable, pero muchos no lo hacen, por lo que deben adaptarse y cambiar. Sin embargo, para hacerlo se debe gestionar de manera efectiva el proceso de cambio, comenzando por una evaluación global del sistema existente. Esto requiere el uso de ciertos criterios de evaluación. Dichos criterios se ven reflejados en un número de Convenciones y Recomendaciones de la OIT, en especial en la Recomendación núm. 92 concerniente a la Conciliación y el Arbitraje Voluntarios (1951), la cual se divide en las siguientes dos categorías: los elementos específicos de un sistema eficaz de resolución de conflictos las características generales del buen gobierno. Los elementos específicos de un sistema eficaz de resolución de conflictos Los parámetros de interés específicos para un sistema eficaz de gestión de conflictos son los siguientes: Énfasis preventivo Variedad de servicios e intervenciones Servicios gratuitos Voluntariedad Informalidad Innovación Profesionalidad Independencia Recursos de apoyo Confianza de los usuarios LABOUR DISPUTE SYSTEMS - Guidelines for improved performance La evaluación de los acuerdos existentes 31 CAPÍTULO 2CHAPTER 2 Énfasis preventivo El Artículo 1 de la Recomendación núm. 92 sobre la Conciliación y el Arbitraje Voluntarios (1951) establece que el mecanismo de resolución de conflictos establecido por el Estado debería asistir en la prevención de los conflictos laborales. El énfasis en la prevención de conflictos requiere que haya recursos disponibles para ayudar a los empleadores y a los empleados a prevenir el surgimiento de disputas mediante la provisión de servicios de asesoramiento, información y capacitación (incluida la capacitación conjunta) relacionados al fortalecimiento y mejora de los acuerdos y procesos de diálogo, de la consulta, la negociación, y la mejora de las relaciones entre trabajadores-dirección a nivel de la empresa. Variedad de servicios Un sistema eficaz de gestión de conflictos debe proporcionar una variedad de servicios relacionados a las necesidades de sus usuarios, incluyendo el suministro de información, asesoramiento, capacitación, facilitación, investigaciones, conciliación, arbitraje, así como secuencias de conciliación-arbitraje (con-arb) y arbitraje-conciliación (arb-con) cuando corresponda. Los servicios deben ser igualmente accesibles para los sectores privado y público (incluso para organismos legales y empresas gubernamentales).