de normas, procedimientos y reglas, que establecen la mejor forma de hacer las cosas eficientemente en la organización. La eficiencia debe ser percibida y perseguida como un fin en sí misma, pues las metas establecidas y los resultados previstos deben ser alcanzados de forma incuestionable. La búsqueda por predicción. La predicción implica estabilidad. Como regla, el mundo es estable. Solamente excepcionalmente el mundo es perturbado por conflictos y cambios, que rápidamente desaparecen, reestableciendo su equilibrio original. A partir de esta verdad, los gerentes y planificadores asumen que la realidad de su entorno se mantendrá estable, para que sus planes sean implementados como formulados. Los mismos gerentes y planificadores deben ser predecibles: anualmente, los planes, programas y proyectos deben ser entregados en paquetes claros y en la fecha precisa. Todo debe seguir una secuencia lineal precisa, de la concepción a la decisión a la acción, siempre en este orden. La participación de los actores sociales del contexto externo no es necesaria, pues a partir de las series históricas de datos sobre el desempeño del entorno, los gerentes y planificadores son capaces de predecir el futuro, que no será muy diferente del pasado. La búsqueda por cuantificación. La cuantificación implica la posibilidad de calcular. Los atributos y aspectos de la realidad que no pueden ser cuantificados no existen para los gerentes y planificadores racionalistas. En un mundo constituido apenas por hechos objetivos, los gerentes y planificadores necesitan demostrar el desempeño de sus organizaciones apenas a través del énfasis en los resultados “concretos” sobre los intangibles, los aspectos cuantificables sobre los interpretativos, las estructuras sobre los procesos, los hechos duros sobre los blandos, las metas objetivas sobre las subjetivas, etc. Los gerentes y planificadores no se preocupan con el mundo de las ideas, valores, creencias, aspiraciones, interacciones, conexiones, implicaciones e impactos, pues éste no se somete fácilmente a la cuantificación; éste mundo no interesa a la organización racionalista. La búsqueda por control. Controlar implica ejercer el poder. La planificación debe ser realizada de forma centralizada, separada de la ejecución, para permitir el control sobre todo lo que hace la organización; lo ejecutado necesita corresponder siempre a lo programado. Las unidades de planificación y los planificadores deben tener el poder de controlar todo el proceso de planificación, ejecución, seguimiento y evaluación, mientras la alta gerencia controla a ambos, las unidades de planificación y los planificadores. Percibida como innecesaria, la participación de actores sociales del entorno, en el proceso de planificación, seguimiento y evaluación de la organización, debe ser evitada o controlada, pues podría transformarse en una fuente de turbulencia y perturbación no deseada. El cumplimiento de las metas y promesas de la organización dependen del grado de control que sus gerentes ejercen para asegurar la estabilidad interna capaz de permitir este logro. El proceso de gestión, incluyendo la planificación, es racional y, por lo tanto, es un proceso neutral que no incorpora los valores ni intereses humanos de aquellos que lo practican, siendo siempre benéficos para los actores sociales del entorno relevante de la organización. La irracionalidad de la racionalidad. A pesar de las contribuciones positivas de la racionalización en las organizaciones de desarrollo, su exceso ha provocado más problemas que aportado beneficios. Primero, la búsqueda por eficiencia ha inducido esfuerzos dirigidos principalmente a los procesos internos, sin un esfuerzo correspondiente para mejorar el impacto de sus resultados. Adicionalmente, la lentitud y la rigidez de las actividades de la organización han sido las consecuencias del exceso de reglas, estructuras y procedimientos asociados a una gestión de los medios. Segundo, la búsqueda por el control de los medios que mejoran la predicción ha inducido a la práctica de modelos de intervención centrados en la oferta, que presionan hacia la búsqueda de problemas y desafíos que pueden ser manejados en condiciones favorables al control de la organización. Tercero, la presión por cuantificación ha inducido las organizaciones hacia una preocupación apenas con la dimensión de la eficiencia productividad, en detrimento de otras dimensiones igualmente relevantes, como las de sostenibilidad, calidad y equidad. Cuarto, la búsqueda por control ha forjado una cultura organizacional contraria a los requisitos de la creatividad, inadecuada para las opciones de una gestión flexible y refractaria a la participación de los actores sociales del entorno. La creación de unidades de planificación en las organizaciones ha inhibido y hasta abortado iniciativas de flexibilización del proceso de generación de conocimiento organizacional. La simple existencia de estas unidades define la planificación como una actividad apenas para planificadores, no para todos de la organización. Finalmente, la consecuencia más amplia de la penetración de la racionalización es la reducida posibilidad para su interacción con el contexto de la aplicación e implicaciones de las acciones de la organización. El neo-racionalismo del modelo racionalista. Con el cambio de época, el modelo racionalista está bajo cuestionamiento, amplio, constante e inexorable. Sin embargo, los que promueven y se benefician de dicho modelo están ahora intentando salvarlo, a través de la incorporación de elementos de la época emergente, que le aportan la apariencia de un nuevo modelo. Por un lado, el modelo está ganando la sofisticación aportada por la tecnología de la información, que hace posible la modernización de la búsqueda por eficiencia, predicción, cuantificación y control. Por ejemplo, en el modelo racionalista, “el” pasaporte para la pos-modernidad es el uso de la última innovación informática creada por corporaciones privadas: la estrategia del score card, una nueva y sofisticada forma de control dentro de las organizaciones, dependiente exclusivamente de la tecnología de la información. Por otro lado, el modelo quiere librarse de la acusación de sobre simplificación de la realidad. Con la emergencia de la Teoría del Caos, muchos gerentes y planificadores están en una búsqueda frenética por demostrar que ahora respectan a la complejidad de la realidad. Sin embargo, este respecto significa apenas que la realidad será percibida como un engranaje mecánica más compleja. Los racionalistas caóticos creen que la complejidad de la realidad puede otra vez ser reducida al lenguaje matemático, a través de la aplicación de ecuaciones matemáticas sofisticadas, hechas posible por la tecnología de la información. El modelo neo-evolucionista de gestión Charles Darwin (no propuso, pero) inspiró la metáfora de la organización como un organismo, a partir de su teoría de la evolución de las especies por medios de selección natural. Como los organismos biológicos, las organizaciones dependen para su sobrevivencia de sus habilidades para adquirir los recursos necesarios para mantener su existencia. En este esfuerzo, las organizaciones enfrentan la competencia de otras organizaciones, lo que genera una lucha por recursos escasos, donde solamente el más apto sobrevive. La naturaleza, número y distribución de las organizaciones existentes en cualquier tiempo dependen de la disponibilidad de los recursos y de la competencia dentro y entre las diferentes “especies” de organización. El “ambiente” es, por lo tanto, el factor más crítico para determinar cuáles organizaciones serán exitosas y cuáles fracasarán, seleccionando los “competidores” más robustos y eliminando los más débiles. Bajo esta perspectiva organicista, la capacidad de adaptación es la más relevante para asegurar la sobrevivencia de la organización (Morgan 1986). La dictadura del ambiente y la pasividad de las organizaciones se combinan muy cómodamente en el modelo evolucionista de gestión, cuyas principales premisas son fundamentadas en la creencia de que: 1. El objetivo general es la sobrevivencia. En la naturaleza, la evolucionan de los organismos ocurre en función de las restricciones del ambiente, no de los objetivos de éstos. El papel de los gerentes es identificar los factores restrictivos del ambiente de la organización, y crear las condiciones para que ésta se adapte a los obstáculos ambientales para su sobrevivencia. 2. La competencia es la solución para la sobrevivencia. El papel de los gerentes es identificar los principales competidores de la organización, y crear las condiciones para que ésta supere y, eventualmente, elimine a aquellos. Si la cooperación se presenta como inevitable, esto solo debe ocurrir a través de una especie de simbiosis por conveniencia. 3. Lo relevante es adaptarse. El papel de los gerentes es identificar las presiones del ambiente que demandan cambios en la organización, y crear las capacidades internas para que la adaptación ocurra sin peligro para su sobrevivencia. El medio ambiente hay que ser complacido en cualquier circunstancia y de cualquier forma; un mecanismo de “feedback” es necesario para monitorear las necesidades del ambiente. 4.