De ser un asesor organizacional La transición a partir de actuar como asesor organizacional suele ser, con frecuencia, muy distinta. En este caso, ...

De ser un asesor organizacional La transición a partir de actuar como asesor organizacional suele ser, con frecuencia, muy distinta. En este caso, el asesor, de acuerdo con su formación, puede centrarse en el rendimiento del equipo y creer que se puede mejorar concentrándose sencillamente en las estructuras, selección y procesos de trabajo. Según su orientación, puede bloquearse si se centra excesivamente en las disciplinas 1 o 2, sin tratar las dinámicas más profundas y obstaculizar el progreso existente en la disciplina 3. También pueden caer en la trampa de no darse cuenta de que no es suficiente con cambiar la organización, a menos que se permita que el equipo renueve sus relaciones. El asesor organizacional puede carecer de algunas destrezas de coaching y caer en la trampa de convertirse más en un consejero de equipo que en alguien que aliente a que ellos creen sus propias soluciones y sus formas de avanzar. Schein5, en su trabajo de formación de asesores de proceso, dedicó gran parte de su atención a ayudar a los asesores más motivados por la experiencia para que aprendieran las destrezas que dejaban sin resolver esas cuestiones con los equipos con los que trabajaban, ya que si eso no se logra es muy poco probable que el equipo desarrolle el compromiso con las acciones que surjan del trabajo. Asumir el papel: la conducta necesaria En el Islam y el sufismo hay una palabra árabe maravillosa, adab, que significa comportarse de la forma que se debe según el papel que se desempeña. Hay un adab adecuado para el anfitrión y otro para el invitado, uno para el profesor y otro para el alumno, etc. Para convertirse en un coach de equipo y desarrollarse como tal, es necesario aprender y profundizar en el adab apropiado del coach de equipo. Consiste en algo que no puede definirse en una 5. Schein, E. H.: Process Consultation: Its Role in Organizational Development. Wesley, Londres, 1969; segunda edición, 1988. ar con una compasión atrevida (Hawk-Hawkins y Smith8). El adab también exige una predisposición a saber 6. Scharma, C. O.: Theory U: Leading From the Future as it Emerges. The Social Technology of Presencing. Society for Organisational Learning, Cambridge, 2007. 7. Senge, P.; Jaworski, J.; Scharmer, C. y Flowers, B.: Presence: Exploring, Profound Change in People, Organizations and Society. Doubleday, Nueva York, 2005. 8. Hawkins, P. y Smith, N.: Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision and Development. Open University Press/McGraw-Hill, Maidenhead, 2006. n prestar el servicio al equipo de forma creativa haciéndolo lo mejor que se pueda y afrontando los desafíos que el medio nos plantee. A continuación estudiaré más profundamente las capacidades esenciales en el papel del coach de equipo, pero antes explicaré cómo entiendo esas diferencias entre las capacidades, competencias y aptitudes, y haré algunos comentarios sobre ciertas destrezas y conductas clave que nos ayudan a asumir el papel. Las aptitudes principales ¿Cuáles son las diferencias entre las aptitudes, competencias y capacidades? En Hawkins y Smith9 definimos esas diferencias basándonos en el trabajo anterior realizado por Mike Broussine10: Las “aptitudes”, como las “competencias”, se pueden aprender y desarrollar, pues se trata de adquirir ciertos conocimientos. Sin 9. Op. cit. 10. Broussine, M.: The Society of Local Authority Chief Executives and Senior Managers (SOLACE): A Scheme for Continuous Learning for SOLACE Members. Universidad de West of England, Bristol, 1998. 246 COACHING Y LIDERAZGO DE EQUIPOS embargo, la diferencia entre ambas estriba en la forma en que se produce el aprendizaje. Las competencias pueden aprenderse en el aula, pero las aptitudes solo pueden adquirirse directamente o desempeñando el trabajo. El peligro reside en que puede adquirirse una serie muy amplia de destrezas sin desarrollar la capacidad de conocer cuándo utilizar cada una de ellas y de qué forma. La supervisión desempeña un papel de suma importancia al ayudar a la persona supervisada a transformar sus competencias en capacidades, y a garantizar que las aptitudes se demuestren con una mayor capacidad para trabajar con los demás con una compasión audaz. Las “capacidades” están relacionadas con nuestra forma de ser más que con nuestra forma de hacer. Son cualidades humanas que pueden alimentarse y refinarse. Las capacidades también pueden considerarse como el arraigado espacio que disponemos en nuestro interior para contener la complejidad. Todos hemos conocido personas que parecen tener muy poco espacio interno para relacionarse con nosotros, así como otras personas que, al parecer, disponen de un infinito espacio interno que nos dice que están completamente presentes ante cualquier cosa que se necesite compartir o hacer. Las capacidades no son cosas que se adquieran ni lugares a donde se pueda llegar. Cada capacidad supone tener que desarrollarla durante toda la vida, y el desarrollo no es un proceso en un solo sentido. Sin la práctica y la supervisión, todas las capacidades pueden atrofiarse en nuestro interior y reducir nuestra eficacia. El desarrollo y el aprendizaje son de por vida, no es algo que solo se nos brinde en la escuela. Lo mejor de todo es que siempre hay algo nuevo que se puede aprender. Cuando escribía este libro, me contacté con una amplia gama de amigos y colegas que son profesionales experimentados en el coaching de equipo y les hice una pregunta: “Si fueses responsable de la enseñanza de un nuevo grupo de coaches de equipo durante tres meses y tuvieras que enseñarles solamente cinco cosas, ¿qué les enseñarías?”. Cuando recopilé todas las respuestas, obtuve una lista de cincuenta destrezas clave que reflejaban las muchas y diferentes rutas del desarrollo y formación que los coaches de equipo actuales han recibido y que, para aplicarlas, se necesitaría un curso que durase toda la vida! Cuando realicé un análisis más profundo, empezaron a surgir unos patrones clave, pero antes de que los lea, quizá sea mejor que se tome una pausa y vea cómo respondería a esta cuestión. Competencias y aptitudes La primera serie de competencias y aptitudes básicas que surgieron de la investigación se alinean muy bien con las etapas del modelo de proceso CID-CLEAR, aunque muchos de los que respondieron a ellas desconocían dicho modelo: 1. Se puede acordar y revisar (y re-acordar) de forma efectiva con el patrocinador, el líder del equipo, todos los miembros del equipo y el equipo en su conjunto, así como con aquellos que ostentan la autoridad general de la organización en lo que se refiere a objetivos, criterios de éxito y el proceso de trabajo que se debe realizar (contratación). 2. Se puede establecer una relación rápida con una amplia gama de los miembros del equipo, incluidos la autoridad nominal (normalmente el líder del equipo) y el miembro del equipo que aporte el mayor desafío al statu quo (informar). 3. Se puede escuchar y observar en profundidad los problemas de todos los miembros del equipo, así como los problemas y modelos del equipo como colectivo (informar). 4. Se puede diagnosticar la cultura, la dinámica y los modelos sistémicos del equipo colectivo y retroalimentarlos de tal forma que creen una nueva perspectiva y un cambio de mentalidad en el equipo. Eso se realiza tanto en la fase de planificación inicial como durante el trabajo, como asesor de proceso (diagnosticar). 5. Se puede proporcionar feedback de los resultados del diagnóstico y utilizarlo como base para desarrollar una alianza laboral y contratar con todo el equipo, algo que incluya los criterios de éxito, el proceso de trabajar en conjunto y las expectativas mutuas (contratación 2). 6. Se puede utilizar una serie de cuestiones incisivas, métodos de facilitación y herramientas de coaching de equipo que permitan que el equipo se explore a sí mismo (investigar): – propósito fundamental y comisión (disciplina 1); – propósito del equipo, estrategia, objetivos, metas y papeles (disciplina 2); – normas, protocolos, formas de trabajar en conjunto, incluido el equipo en su mejor y peor estado (disciplina 3); – compromiso con todos los grupos de interés y cómo eso permite que ellos se comprometan a su vez con sus grupos de interés (disciplina 4); – integración, reflexiones y aprendizaje en todos los dominios, y compromiso con un aprendizaje recíproco; lo que permite que el líder del equipo y los miembros trabajen como coaches entre sí y para el equipo (disciplina 5). 7. Permite que el equipo adopte nuevas conductas, emociones, creencias, propósito y acción, y crea un compromiso que va más allá del