¿Para qué te ha servido tener esta conversación?”. Con frecuencia, la forma más enérgica de cambiar de cultura es modificando primero la conducta d...

¿Para qué te ha servido tener esta conversación?”. Con frecuencia, la forma más enérgica de cambiar de cultura es modificando primero la conducta de los “observadores”, algo que también ocurre en un equipo. El rol del coach de equipo es ayudar al equipo directivo a convertirse en un equipo de aprendizaje autosostenible que continúe aprendiendo y desarrollándose a partir de su enriquecedora experiencia después de que el coach externo haya terminado de trabajar con él. Coaching de las interconexiones entre las disciplinas. Hasta ahora, este capítulo se ha concentrado en la forma de impartir coaching en las cinco disciplinas, pero es importante reconocer que una gran cantidad de coaching de equipo se centra en conectar los flujos entre las disciplinas. Antes, se ha mostrado cómo las disciplinas de encargar y aclarar necesitan de un trabajo conjunto, de tal forma que la asignación conduzca a un total sentimiento de propiedad, tanto por parte de la directiva como el equipo directivo. También es importante que haya un ciclo constante entre las disciplinas 2 y 3, de tal forma que la claridad en la cual el equipo se centra esté alineada con la labor conjunta, ya que el trabajo y el proceso deben ir de la mano. Igualmente, los equipos necesitan recibir coaching para asegurarse de que haya una congruencia entre la forma de conectarse dentro del equipo (3) y cómo se conectan colectivamente con los diversos grupos de interés (4). También debe existir una alineación entre la forma de comprometerse el equipo directivo con sus grupos de interés y cómo la junta y los grupos de interés se comprometen e informan el futuro. Los vínculos entre las primeras cuatro disciplinas y la quinta del aprendizaje básico necesitan ser reiterativos, donde el nivel uno del aprendizaje en las disciplinas se refleje, y el nivel dos (Bateson23) o aprendizaje de doble circuito (Argyris y Schön24) pueda desarrollarse. Bateson distingue entre lo que él denomina aprendizaje cero –la adquisición de información que no crea diferencia o cambio alguno– y el Aprendizaje I en el cual el aprendizaje de las destrezas se adquiere por selección mediante prueba y error de una posibilidad dentro de una serie de opciones, y Aprendizaje II, donde un aprendizaje de segundo orden o doble circuito se produce al cambiar el marco o la serie utilizados para realizar la elección. Estas distinciones son esenciales para comprender no solo las diferentes jerarquías de aprendizaje individual, sino también para distinguir entre el aprendizaje operacional y el estratégico en la vida de la organización. Garratt25 y Hawkins26 se basaron en esto para desarrollar los modelos de aprendizaje organizacional que mostraban cómo la formulación de estrategia cuenta tanto con un ciclo de aprendizaje funcional operativo como con un ciclo de creación de política, y esa forma de crear estrategia conlleva recorrer al menos dos veces ambos ciclos. (Para una explicación más amplia del aprendizaje de doble circuito en las organizaciones, ver Hawkins27; y para su aplicación en la toma estratégica de decisiones, ver Hawkins, Double-loop Strategic Decision Making 28. Conclusión. En este capítulo, he expuesto las cinco disciplinas y el flujo entre ellas que el coach sistémico de equipo necesita para poder impartir el coaching al equipo. Hasta ahora, esto ha estado en el marco del trabajo con un equipo directivo superior en una organización, llamado en ocasiones el “equipo ejecutivo” o la “junta operacional”. En el siguiente capítulo mostraré cómo ese trabajo necesita modificaciones de acuerdo con los diferentes tipos de equipo (virtual, de proyecto, contable, etc.) y luego, en el Capítulo 8, cómo se aplica cuando se trabaja con la junta formal o supervisora de las empresas comerciales o en las juntas no ejecutivas del sector público y terciario, o en el consejo del gobierno local. 27. Hawkins, P.: “La dimensión espiritual de la organización de aprendizaje”, op. cit., pp. 172-187. 28. Hawkins, P.: Double-loop Strategic Decision Making. Bath Consultancy Group, 1995.