Representar una imagen Otra forma de hacer que los equipos se detengan y observen su modelo dinámico y el del sistema general es representándolo con una imagen. Puede hacerse de muchas formas. La progresión metafórica Cuando trabajamos con equipos de una gran empresa financie- ra, empezamos el taller fuera de las instalaciones y les pedimos a los miembros del equipo que se dividiesen en tres grupos al- rededor de tres bloques de grandes dimensiones. Cada grupo disponía de 10 minutos para crear tres imágenes metafóricas del equipo o de la empresa en general: a) hace tres años, b) ahora y c) dentro de tres años. Todas las personas debían participar haciendo un dibujo (sin importar su habilidad artística) y tratar de hablar lo menos po- sible. Cuando terminaron los dibujos se los animó a que les añadiesen “bocadillos” a las figuras representativas y que colo- casen un título a cada uno de los dibujos. Luego se colocaron los dibujos en un tablero y cada grupo los presentó. Eso puso al descubierto una enorme cantidad de sentimientos dentro del equipo y sobre las relaciones de equipo con la organización, así como la forma en que se concebía el progreso. También proporcionó un lenguaje metafórico para trabajar sobre las cir- cunstancias del equipo; por ejemplo, un equipo se dibujó como un tren que se desplazaba lentamente por el medio del campo hace tres años; en la actualidad choca con los parachoques y es atacado por diversos flancos, y dentro de tres años el tren se transforma en un avión. Durante el transcurso del taller, el equipo miraba los dibujos en diversas ocasiones, investigaba los “parachoques” y hablaba sobre cómo iba a salirse de los raíles y descarrilar. La dinámica del interequipo Cuando trabajé con un cambio cultural a larga escala con una gran empresa de fabricación británica hice una serie de talleres de trabajo con líderes de toda la organización. En un determinado momento, durante la realización del taller, se dividieron por equi- pos según sus divisiones y departamentos, y realizaron un dibujo metafórico de cada uno de ellos y de las otras partes de la organiza- ción con la que estaban conectados, ilustrando la naturaleza de la conexión. Un equipo se dibujó a sí mismo como un barco pirata, maltrecho y destrozado, y al líder del equipo como el único que estaba en cubierta mirando por un telescopio; el departamento de finanzas como un tiburón que no cesaba de hacer agujeros en el casco; la junta ejecutiva como un globo de aire que arrojaba piedras sobre ellos, y a otros departamentos encallados en varias islas. Esto llevó a hablar sobre la forma de cambiar la dinámica interequipo y la cultura de la organización. Las representaciones individuales Se le pide a cada miembro del equipo que dibuje su imagen del equipo y la de los grupos de interés del sistema general, así como que incluyan dónde se ven a sí mismos dentro de dicha imagen. Esos dibujos se comparten con los demás miembros del equipo y la exploración puede derivarse sobre cómo les gustaría cambiar la imagen y qué se necesitaría para lograr ese cambio. Las metáforas individuales Una forma abreviada de utilizar las técnicas consiste en pre- guntarle a los miembros del equipo en la investigación inicial: si el equipo fuese un país, animal, comida o pieza musical, etc., ¿qué sería? Cada una de esas técnicas es una forma de sacar a la superficie esas dinámicas que de alguna manera se perciben pero que no se articulan dentro del equipo ni entre el equipo y la organización ge- neral. Huffington21 desarrolla la idea original de Pierre Turquet de la “organización en mente”; es decir, cómo cada persona concep- tualiza de diferente forma la organización. Esas técnicas creativas de dibujar una imagen o establecer una metáfora son métodos para sacar a la luz la manera que cada uno tiene de retener “en la mente el equipo, el interequipo, la organización y el sistema general”. Revisión de la cultura del equipo Anteriormente he citado ese proverbio chino que dice que el último en saber del mar es el pez. Para ayudar a que el equipo acceda a esa cultura que se da por hecha hemos desarrollado una serie de ejercicios para permitir que se convierta en un pez volador, o mejor dicho: para que vea el mar en el que nada. Uno de ellos es dividir el equipo en cuatro pequeños grupos y pedirles que preparen una presentación para el resto del equipo. Cada grupo tiene una tarea diferente: 1. El proceso de inducción no oficial. Todo lo que se necesita saber para prosperar en ese equipo pero que nadie lo dice oficialmente. Se le pide al grupo que prepare e imparta esta inducción como si los demás miembros fuesen recién llegados. 2. El héroe, el villano y las historias de tontos. Son los relatos, nor- malmente sobre miembros del pasado, que pasan de gene- ración en generación. Las historias de héroes nos cuentan cómo lograr el éxito, las de villanos qué es lo que debemos evitar y las historias para tontos nos muestran cómo las per- sonas tropiezan con los límites o las normas ocultas. 3. El libro de las normas no escritas. Es similar al primer grupo, pero se enumeran las cuatro o cinco reglas que, aunque no escritas, son las aceptadas y con las que opera el equipo. 4. Transmitir la sabiduría. El grupo imagina que abandona el equipo, pero antes debe instruir a un nuevo miembro. A esa persona debe darle el mejor consejo que pueda sobre cómo tener éxito en el equipo. Esas presentaciones suelen ser muy entretenidas, creativas y divertidas, además de que ponen de relieve los niveles más pro- fundos de la cultura del equipo. Cuando ya se han compartido, el coach ayuda a que el equipo analice los patrones emergen- tes surgidos a lo largo de las presentaciones en lo que se refiere a instrumentos del equipo, conductas, formas de pensar, base emocional, motivaciones fundamentales y valores que impulsan el funcionamiento del equipo. Esto conduce a una “clasificación de tres direcciones” de lo que el equipo quiere conservar, lo que quiere abandonar y lo que quiere hacer de forma distinta en cuanto a su forma de ser y relacionarse (para una completa descripción de cómo llevar a cabo una clasificación de tres direcciones ver Capítulo 5, pá- gina 131). Cuándo utilizar determinadas herramientas y métodos Además de las herramientas incluidas en este capítulo, existen muchas otras y métodos para el coaching del equipo directivo distribuidas a lo largo de todo el libro. Para facilitar la referen- cia he incluido la Tabla 12.2, que muestra las diferentes herra- mientas y métodos vinculados a los dos modos principales de coaching de equipo: el modelo de proceso CID-CLEAR descrito en el Capítulo 5 y el modelo de cinco disciplinas descrito en los capítulos 3 y 6. Conclusión Comenzamos el capítulo con la siguiente cita: “Si la única herra- mienta que tienes es un martillo, tratarás todo como si fuese un clavo”. Esto puede provocar muchos clavos y tornillos torcidos, además de que herirá o dañará el orgullo. Espero que este capítulo lo haya ayudado a empezar a am- pliar su propio sentido de lo que puede ser útil cuando se tra- baja con un equipo, ya sea usted un coach de equipo interno o externo, un líder de equipo o un mi