Apuntes Direccion de Empresa y Estrategia (Todo el semestre)

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DIRECCION DE EMPRESAS Y ESTRATEGIA 
Introducción: Creación y Captura de Valor 
Estrategia Competitiva: Como organizarse, posicionarse y competir a nivel de negocio o industria especifica. 
- Es del negocio en particular 
- Necesidades 
- Recursos y capacidades 
- Ambiente competitivo 
- Tendencias externas 
Estrategia Corporativa: en que negocios participar, en que intensidad, con que interrelación entre negocios y 
de que forma administrarlos (coordinación y control) 
- En que negocios participar 
- Organización de los negocios 
- Integración vertical u horizontal 
- Mecanismos para cambiar el ámbito 
Misión: Elementos distintivos, retoricos y demagógicos que caracterizan una empresa. Ej.: LATAM: 
“Transportamos sueños, entregando lo mejor para lograr la preferencia y ser una empresa sustentable” 
Visión: Objetivo “ideal” de una empresa (no numérico). Ej.: LAN: “Ser reconocida como una de las mejores 10 
aerolíneas del mundo”. 
Ejemplos de preguntas en dirección de Empresas: El Caso Pepsi 
- Mission: Create more smiles every sip and every bite 
- Vision: Be the global leador in convinent foods and beverages by winning with purpose 
Análisis del negocio Frito Lay 
1. ¿Qué necesidades queremos satisfacer? 
2. ¿Qué recursos y capacidades se requieren para satisfacer esas necesidades? 
3. ¿Poseen dichos recursos o capacidades o hay que desarrollarlas o comprarlas? 
4. ¿Como es medio ambiente competitivo (competidores, industria, sustitutos, complementos, etc.)? 
5. Tendencias externas (preocupaciones de salud, innovación, etc.) 
Preguntas Estrategia Corporativa 
1. ¿Negocios en los que participar? 
2. ¿Organización de los negocios (separada, conjunta, etc)? 
3. ¿Integración vertical (ej.: embotelladores)? 
4. ¿Mecanismos para cambiar el ámbito (M&As, etc.)? 
Introducción a la estrategia 
Estrategia: Creación de una posición única y valiosa que incluye un conjunto de actividades distintas 
Principal objetivo de la Estrategia: Generar retornos sobre normales (gracias a imperfecciones del mercado) 
de manera sostenible y sustentable, es decir, como obtener una ventaja competitiva. Alcanzar desempeño 
superior a largo plazo, para eso nos hacemos dos preguntas fundamentales 
→ ¿Dónde debiésemos competir? En industrias atractivas o crear nuevas industrias 
→ ¿Cómo debiésemos competir? Buscar ventaja competitiva, crear y capturar valor 
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Valor creado = Disposición a pagar – costo de oportunidad proveedores 
Fuentes de Creación de Valor 
VC: Valor percibido por el consumidor = Cantidad de dinero que lo deja indiferente entre consumir o no 
CS: Costo de oportunidad de los insumos usados. Proveedor no aceptara menos de CS, aceptará CS cuando no 
tenga otra opción mejor 
VC y CS dependen fundamentalmente de sustitutos para clientes y proveedores 
 
Determinantes de Captura de Valor 
Principal determinante: Poder de negociación con consumidores y proveedores 
Determinantes poder de negociación: 
1. Costo de no llegar a acuerdo: Ver opciones que tenga empresa y contrapartes 
2. Reducir capacidad de competidores de crear valor o de aumentar su poder de negociación (por 
ejemplo, generando sustitutos) 
Ejemplo: Industria del PC 
Valor creado por empresas lo capturaban Intel y Microsoft, entre ellos había competencia por quien 
capturaba mas valor 
- MS busco aumentar competencia a Intel ayudando a un tercer jugador, AMD 
- A medida que AMD es más sustituto de Intel, mayor poder de MS con Intel 
- Intel apoyo a Linux y otros desarrolladores de software para aumentar competencia a MS 
Disminuye dependencia a un proveedor cuando hay proveedores sustitutos. Disminuye dependencia a 
complementador cuando hay complementadores sustitutos. 
Valor Agregado 
Valor Agregado = (Valor total creado por sistema incluyendo empresa A) – (Valor total creado por sistema 
excluyendo empresa A) 
Empresa no puede capturar más valor que su “value added” 
Ejemplo: 
¿Cómo puede una empresa cambiar su valor agregado? 
i. Siendo recurso más escaso e importante (sea para consumidores, empresas o proveedores) 
ii. Alejándose de la siguiente mejor oportunidad (esto refleja su importancia) 
 
CONCLUSIONES 
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• Desempeño superior estrechamente relacionado con creación y captura de valor. 
• Una empresa no puede capturar un valor mayor a su value added. 
• Poder de negociación en fundamental para diferencia entre valor creado y valor capturado. 
• Para ser capaz de crear y capturar valor se requiere una ventaja competitiva. 
 
 
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La Ventaja Competitiva 
 
Esquema General Formulación de la Estrategia 
 
 
¿Qué nos dice el análisis interno? 
Análisis interno ayuda a determinar recursos y capacidades diferenciadoras 
Diferencias con otras empresas podrían dar origen a una ventaja competitiva 
 
Ventaja competitiva: Habilidad para crear más valor económico que los competidores. Atributo que es 
logrado por la empresa de manera superior a su competencia relevante gracias a la combinación única que 
hace de sus actividades estratégicas, generando retornos sobre normales. Puede ser en costos, en 
diferenciación (DAP) o mixta. 
 
Ventaja competitiva: Retorno obtenido excede costo de capital asociado al riesgo del negocio. Marca una 
diferencia con el resto. Comparar Disposición a pagar/precio y costo. Esto nos lleva al valor capturado (vemos 
números) 
 
 
 
Ejemplo: Falabella vs Paris 
Para empezar a pensar vemos números y después buscamos de donde viene la ventaja 
 
Error común: Todas las empresas tienen ventaja competitiva → Que una empresa tenga algo bueno no 
significa que tenga ventaja competitiva 
 
Puede pasar que dos empresas tienen ventajas competitivas distintas y compiten entre si. Ej. Una tiene en 
costos y la otra en precio) 
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Hay que maximizar la diferencia entre disposición a pagar y costo 
 
 
 
Ejemplo: Ryanair (aerolínea) → Bajos costos 
(*) Tener el menor precio no es ventaja competitiva 
- No aterrizan en aeropuertos principales 
- Hacen alianzas para bajar el precio de su asiento 
- Quisieron no cobrar y ganar a través de por ejemplo las revistas o porque el aeropuerto les paga (no 
los dejaron) 
- Quisieron eliminar o cobrar por los baños (no los dejaron) 
- No quieren hacer viajes largos porque implica cambio de estructura 
- Están creando valor → ∆+ pasajeros → capturan valor 
 
Ventaja basada en diferenciación: Supermercado Holffoods (premium) 
Ventaja basada en costos: Supermercado Aldi (barato) tienen productos típicos y poco personal 
En una misma industria coextisten distintas ventajas 
 
Concepto de complementareidad y la ventaja competitiva 
A y B son dos elecciones 
F(A,B) mide el valor de la función objetivo cuando las elecciones son A y B. F( ) puede ser valor de 
mercado, utilidades, market share, etc. 
0 implica que esa elección no se lleva a cabo 
B complementa A si: 
F(A,B) – F(0,B) > F(A,0) – F(0,0) 
 A y B pueden ser dos negocios, divisiones de la empresa, productos u otras variables empresariales. 
 
Tarea clave del estratega: buscar elecciones que se complementen. 
 
Al final del día la estrategia tiende a fallar cuando no esta alineada. La ventaja competitiva proviene de la 
interrelación de un conjunto de actividades 
 
Volumen y Desempeño: 
Desempeño también depende del volumen de transacciones. 
Desempeño = valor capturado por transacción x número de transacciones 
Esto último involucra importantes trade-offs: 
1. Decidir si vender producto para segmento específico o de gusto más general (alto valor en pocas 
transacciones o menor valor en más transacciones.) 
2. Aumentar precio para capturar más valor, pero se venderá un menor volumen. 
 
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Sustentación Ventaja Competitiva 
 
Evidencia empírica sustentación de ventaja competitiva en Chile 
- Efecto empresa: Condiciones propias e idiosincráticas de la empresa 
- Efecto industria: Proviene de la industria 
- Efecto grupo: Cuanto de la rentabilidad de la empresaes explicada por el grupo económico al que 
pertenece (Chile muy típico) 
 
Sustentación de rentabilidad: Como les va a las empresas que parten con un alto/bajo desempeño 
 
Objetivo: Analizar dinámica de determinantes de rentabilidad empresarial y su persistencia: 
1. Descomposición del ROA en efectos industria, grupo y empresa 
- ¿Cómo efecto Empresa, Industria y Grupo explican creación y sustentación de rentabilidad? 
2. Clasificación empresas en altas y bajas según criterio propuesto por McGahan y Porter: 
- Creación: Empresas que llegan a tener alto o bajo desempeño (ver cómo llegaron a eso) 
- Sustentación: ¿Como les va a les empresas que parten con alto/bajo desempeño? (ver si dura y 
magnitud del efecto). 
Empresas que llegan a obtener mayor rentabilidad logran combinar buenas posiciones competitivas que van 
reforzando en el tiempo e industrias atractivas. 
Empresas que culminan con baja rentabilidad parecen tener sus causas en adopción de malas posiciones 
competitivas que terminan explicando totalidad de su mal rendimiento final. 
Empresas que comienzan con una buena rentabilidad logran combinar industrias atractivas y buenas 
posiciones competitivas 
Las ventajas provenientes de los grupos económicos y de las buenas posiciones competitivas se erosionan en 
el tiempo. 
Las empresas que comienzan con baja rentabilidad parecen estar atadas a malas posiciones competitivas 
difíciles de revertir 
Crear desventajas competitivas es más fácil que ventajas 
Malas decisiones son mas pegajosas. Las buenas decisiones son más esquivas y difíciles de mantener 
 
Resumen basado en evidencia empírica chilena 
- Efecto empresa es el más importante para explicar desempeño. 
- Alto desempeño resulta de combinación de ventajas competitivas e industria atractiva. 
- Malos resultados tienden a ser más persistentes que los buenos resultados. 
- Tratar de revertir malos resultados rápidamente ¿cambiar de estrategia? 
- En promedio, ventajas competitivas no se sustentan por gran cantidad de años. Se requiere continua 
innovación para incrementar la sustentación 
 
Criterio VRIO (sustentación ventaja competitiva) → Que no me la imiten 
- Valiosa: Se ve en disposición a pagar 
- Rara: escasa → patentes 
- Imitable (no imitable) 
- ¿Firma organizada para obtenerla? Alinear a la firma en torno al recurso o VC 
 
Ventaja en costo: Debe ser difícil de imitar, camino recorrido, curva de aprendizaje, economías de escala, etc. 
Ventaja en diferenciación: incrementar valor percibido respecto a valor percibido de productos/servicios de 
competidores. 
 
 
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Ejemplos de factores que apoyan sostenibilidad de ventaja competitiva 
En general, es un conjunto de factores interdependientes 
▪ Costos de cambio 
▪ Efectos de red 
▪ Aprendizaje 
▪ “Inversiones hundidas” 
▪ Economías de escala 
▪ Patentes 
 
Caso de plataformas de múltiples lados 
Ventajas de una plataforma de múltiples lados derivan en parte de los efectos indirectos de red. 
Se necesita producto y pricing atractivo para tener importante número de consumidores en cada lado. 
¿Por qué algunas redes sociales son más exitosas que otras? 
Sustentación depende en parte importante de posibilidad de tener efectos indirectos en c/lado. Por ejemplo, 
comparar Uber con Fasten. 
 
Ejemplo: Amenazas a Walmart en segmento de bajo precio 
Aldi: Tiendas con solo 5 pasillos y tamaño de 20%-30% de los grandes supermercados. 90% marcas propias. 
Pocas variedades en cada categoría. Operaciones mucho menos complejas. 
 
Caso de las nuevas empresas 
¿Qué pasa con las nuevas empresas? 
Tienen que encontrar un nicho donde generalmente no son ni el proveedor de más bajo costo ni el que 
compite “cara a cara” con los “grandes”. 
Requiere diferenciación, fundamentalmente del modelo de negocios. 
Algunas veces (no en forma frecuente) llegan a ser “big players” 
Por ejemplo: Panera Bread en USA comenzó como un player muy de nicho... 
 
Amenazas a la sustentación de la ventaja competitiva 
1. Imitación 
2. Sustiución 
3. Disipación de Rentas: Factores internos (slack) o externos (holdup) 
 
Imitación: 
Capacidad de competidores de replicar lo que hacemos. Más difícil a medida que nuestras actividades 
generen consecuencias rígidas (requieren tiempo) 
- experiencia 
- cultura 
- reputación 
- complementariedad 
- conocimiento 
- Rutinas/procesos 
Ejemplo: Difícil imitar modelo de negocios de Disney o Latam 
 
 
 
 
 
 
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Sustitución: 
Decrecimiento de valor percibido por presencia de otros modelos de negocios que sustituyen al mío. 
¿Causas? 
- Cambio tecnológico 
- Competidores/barreras de entrada 
- Gustos consumidores 
- Precios de insumos 
- Modelos de Negocios disruptivos 
Ejemplo: teléfono fijo, teléfono móvil, email, mensajería 
 
Slack: 
Gasto innecesario dentro de la empresa. 
Slack tiende a ser mayor cuando: 
- No hay mucha competencia 
- Poco control de dueños a managers 
- Managers maximizan su propia utilidad 
Slack tiende a disminuir cuando: 
- Incentivos 
- Monitoreo 
 
Holdup: 
Lleva valor a clientes, proveedores o complementadores con poder de negociación 
Poder de negociación a favor de terceros, arreglos contractuales incompletos 
Mejora con: 
- Buenos contratos 
- Integración Vertical 
- Teniendo mayor valor agregado 
 
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Análisis de Industria 
 
¿Qué determina el nivel de utilidades? Aspectos claves 
- El valor del producto para consumidores 
- La intensidad de la competencia 
- El poder de negociación de la empresa 
 
Desempeño de empresa no es independiente de industria ni totalmente explicado por ella 
¿Cómo desempeño de industria afecta rentabilidad empresarial? 
 
Industrias tienen retornos distintos. Lo mismo si se observan series de largo plazo 
Dentro de una industria los retornos son distintos 
 
(*) utilidad económica: lo que queda después de sustraer el costo de capital de las utilidades operacionales 
 
Contribución de industria es menor en el top y en el menor quintil: factores idiosincráticos explican mayor 
parte del desempeño allí. 
Resultados muestran que, en promedio, es mejor estar en “buenas” industrias, cuyas empresas es casi tres 
veces más probable que generen utilidad económica. 
Conclusión: No sólo las diferentes industrias tienen distintos retornos, pero los retornos relativos de las 
industrias varían a través del tiempo. 
 
Captura de valor y principales determinantes de la estructura de la industria 
5 fuerzas de Porter
 
Antes de entrar a una industria mirar estas fuerzas ¿son positivas o negativas? ¿Es atractiva la industria? 
 
I. Poder de Negociación de los proveedores 
- Numero de proveedores del input 
- Grado de sustitución del input 
- Barreras a entrada y salida al negocio del input 
- Costo de cambio de oferente (que no me cueste cambiarme de proveedor) 
IV. Rivalidad con 
competidores existentes
II. Amenza de 
Susitutos
IV. Poder de 
negociacion de los 
consumidores
III. Amenza de nuevos 
entrantes
I. Poder de 
negociacion con los 
proveedores
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II. Amenaza de sustitutos 
- Cantidad y calidad de sustitutos → a mayor tengo mas elasticidad y entrega poder de negociación a 
mis clientes 
- Costo de cambio de consumidores → mayor costo, menor sustitución 
 
III. Poder de negociación de consumidores 
- Numero compradores 
- Costo de cambio compradores 
- Grado de sustitución 
- Tamaño compra promedio 
- Sensibilidad al precio 
 
IV. Amenaza de nuevos entrantes 
Distinto para las empresas que ya están en la industria que para las que quieren entrar 
- Nivel de barreras a la entrada 
- Economías de escala 
- Costos de cambio 
- Requerimientos de capital 
- Curva de aprendizaje (know how) 
- Regulaciones (patentes) 
- Acceso a canales de distribución 
 
V. Rivalidad con competidores existentes 
- Capacidad instalada 
- Barreras a salida 
- Numero competidores 
Ejemplo: Empresa 1: Camionesespecíficos para el transporte de remolacha, presenta mas barreras de salida. 
Costo de oportunidad menor 
Empresa 2: Camiones estándar, puede llevar todo tipo de cosas, tiene mayor costo de oportunidad, sale 
 
VI. Complementadores (bonus) 
Producto B es complementador de A si consumo de B aumenta disposición a pagar por A 
Ejemplos: 
- Sistemas Operativos y Microchips 
- e-Readers (e.g. Kindle) y e-books 
- Autos y estaciones de servicio 
- Shopping Malls y tiendas por departamento 
- Redes sociales y desarrolladores de aplicaciones 
 
Sustitutos y Complementos 
Ejemplo: “El streaming nos favorece, es un aliado”, menciona el dueño de una importante tienda de vinilos y 
CDs en Chile (2020). Explica que Spotify es el principal medio a través del cual las personas descubren nuevas 
canciones y artistas. “Primero la escuchan en streaming, y si les gusta, viene la venta física.” 
 
Fuentes de dificultad al analizar industrias 
▪ Industrias cambian. Ej.: Video – TV cable – Streaming 
▪ Modelos de negocios son muy distintos. Ej: supermercados, aerolíneas 
▪ Los límites de la industria son difusos. Ej: ¿En qué industria esta Falabella? 
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▪ Tecnología está modificando fuertemente a las industrias Ej: Uber – Airbnb 
▪ Cambios demográficos y de gustos afectan dinámica de industrias 
 
Mercado Relevante 
Tengo que analizar el mercado relevante para mi, que no necesariamente es la industria 
Si cambia la demanda de un producto por el cambio del precio de otro, entonces son del mismo mercado 
relevante. 
Ejemplo: Para determinar el precio de la Coca Cola el precio del agua es irrelevante 
 
Aplicación: concepto de mercado relevante: ¿Qué dice la regulación de libre competencia y la definición de 
industria? 
 
Se entiende por mercado relevante el de un producto o grupo de productos, en un área geográfica y en una 
dimensión temporal, tales que resulte probable ejercer poder de mercado. 
 
Umbrales de concentración y mercado relevante 
Para determinar concentración, se usa indice de Hernfindahl-Hirshman (HHI) 
HHI = ∑s2 
 
S: participación de mercado 
HHI max: = 1002 = 10.000 
En general, se descarta un mayor análisis si (se puede hacer la fusión) 
1. El HHI post fusión es menor a 1500 
2. El HHI está entre 1500 y 2500 y el cambio en el HHI es menor a 200 
3. El HHI es mayor a 2500 y el cambio en el HHI es menor a 100 
 
Ejemplo: Caso Terpel – Shell 
Distintos mercados relevantes: 
Por producto: estaciones de servicio y venta industrial → no son sustitutos relevantes 
En estaciones de servicio el mercado relevante es geográfico, podemos ver su dos estaciones de servicio 
pertenecen al mismo mercado relevante viendo si es que aumenta $3 el precio en una los clientes se van a la 
otra. 
 
Ejemplo: ¿Están los Hoteles y Airbnb en la misma industria? 
- Hoteles pierden más U$600 millones de ingresos directos al año por AirBnb 
- Se estima que en 2019 Airbnb habrá arrendado bastante más de 5 millones de habitaciones/noche 
- Cada aumento adicional de 10% en tamaño de Airbnb resulta en disminución de 2-3% en ingresos de 
hotel 
- La competencia que enfrentan los hoteles de las plataformas es distinta a la competencia de otros 
hoteles 
- Airbnb tiene 0 costo marginal de agregar/sacar una habitación. Por lo mismo, Airbnb puede ajustar 
oferta a demanda casi sin fricciones. En hoteles es distinto. 
 
Alteración de estructura de industria 
¿Es posible crear valor en esta industria? ¿Se puede crear un nuevo paradigma? 
Si una de las fuerzas muestra que no se puede crear valor, pregunta siguiente: ¿Podemos cambiar esa fuerza? 
¿Como? 
La buena noticia es que la respuesta puede ser si ¿cómo? ¡Con otro modelo de negocios! 
 
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INNOVACION A NIVEL DE INDUSTRIA 
 
Dinámica de la Industria 
Industrias cambian a través del tiempo: telefonía, fotografía, GPS, etc. 
- Análisis de la industria debe hacerse continuamente. Un análisis hoy puede ser irrelevante en un par 
de años 
- Se está haciendo más difícil definir industrias y sus límites 
Muchas empresas prácticamente han comenzado una industria. 
 
Ejemplo: Apple finds it difficult to divorce Samsung → Samsung es un competidor, pero también un 
importante proveedor 
 
Innovación a nivel de industria 
 
 
 
Estamos en una industria, pero quiero cambiar los limites de esta para que mis competidores ya no estén en 
ella 
 
Estrategia del Blue Ocean 
Parte de premisa que empresa configura su sistema de actividades para alejarse de industrias establecidas, 
creando nuevos espacios para competir. 
Así, más que configurar un sistema de actividades que ayude a empresa a “tratar” las fuerzas negativas de 
industria, el ‘blue ocean’ busca mover a empresa de esa industria 
Elegir atributos de productos cuidadosamente. Cuales atributos eliminar y agregar para generar demanda que 
no esta comprando a esa empresa. 
Algunas veces esto lleva a creación de nuevas industrias. Esto es el core de lo que se denomina “blue ocean 
strategy” 
 
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Ejemplo: Cirque de Solei 
¿Cuál es la propuesta de valor (clientes, necesidades, precio relativo) de la industria del circo tradicional? 
- Clientes: Niños (y sus familias) a los que les gusten actos de payasos, acróbatas y animales en vivo. 
- Necesidades: Entretenimiento en vivo, shows de animales.... 
- Precio relativo: Medio 
 
¿Es el Modelo de negocios del Cirque Du Soleil diferente del de los circos tradicionales? ¿Por qué? Veamos 
principales elecciones 
Circo tradicional Cirque de Solei 
▪ Estrellas 
▪ Temporadas 
▪ Un solo show 
▪ Audiencia infantil 
▪ Animales 
▪ Actos no relacionados 
▪ Precio bajo-medio 
▪ High Push for Concession Sales 
▪ Énfasis en diversión y emoción 
▪ Functional Viewing Environment 
▪ No hay estrellas 
▪ Anuales 
▪ Múltiples producciones 
▪ Audiencia adulta 
▪ No hay animales 
▪ Historia/tema 
▪ Precio alto 
▪ Utilidad por ticket 
▪ Énfasis en arte 
▪ Refined Viewing Environment 
 
Cirque du Solei innovo en su industria, cambio los límites. Se cambio de una industria muy congestionada, 
que gana poco, sin barreras a la entrada 
Elementos eliminados 
- Show de animales ∆- costos 
- Estrellas ∆- costos 
- Ventas en la función ∆+ segemento 
Elementos creados 
- Tema global 
- Medio ambiente refinado ∆+ ingresos 
- Producciones múltiples ∆- costos 
- Música y baile individualizado 
Elementos mantenidos y elevados 
- Diversidad de actos y emociones 
- Humor y diversión 
- Peligro y emoción 
Elementos reducidos 
- Proporción de ingresos por ventas de ‘extras’ 
- Transporte 
- Humor 
Cambios son estratégicos: ∆+ ingresos y ∆- costos 
 
Como buscan crear utilidades superiores 
Aumenta ingresos: Reducir costos: 
→ Nuevos y más rentables segmentos de 
consumidores: mayor disposición a pagar 
→ Menor competencia cara a cara 
→ Múltiples producciones: más visitas por 
clientes 
→ Atracción de más clientes a la industria 
→ Eliminar elementos de alto costo 
(“estrellas”, animales, adiestradores) 
→ Producciones multi-anuales permiten 
recuperación más rápida de costos fijos (se 
mantienen en mismo lugar por años) 
→ Apalancan grupos de personas (artistas) de 
alto valor pero de relativo bajo costo 
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Ejemplo: Yellow Tail (vino) 
 % de muestra % volumen del vino 
Core wine drinkers 10 86 
Marginal wine drinkers 15 1 
Beer/spirits drinkers 33 0 
Non drinkers 42 0 
total 100 100 
 
Me obligan a entrar a la industria ¿Cómo lo hago? 
Atacando donde atacan las otras empresas no tendré éxito 
¿Por qué hay un 33% que toma alcohol, pero no vino? 
¿Por qué hay un 42% que no toma alcohol? 
Podría atacar al 75% que no toma vino, una parte de esto 
¡Pensemos out of the box! → cambiar premisas básicas de la industria 
¿Qué Podemos eliminar y crear? 
¿Qué podemos aumentar y reducir? 
 
Yellow Tail produce vino barato muy sencillo 
Elevo disposición a pagar de un vino económico: Fácil de tomar, fácil de seleccionar... 
Irresistible para retailers y distribuidores:Muy limitado número de SKUs, bajo precio para 
incrementar volumen, provisión de merchandizing 
“Ataca” a los “no tomadores” 
Disminuye costos: mayor escala, no envejece vinos, menor complejidad 
 
Elimino: 
- Tecnología especifica 
- Calidad 
- Above the line marketing 
Reduce: 
- Complejidad 
- Variedad 
- Prestigio de las viñas 
Elevo: 
- Precio vs presupuesto 
- Participación en retail 
 
Crea: 
- Facilidad de tomar 
- Facilidad de selección 
- Diversión y aventura 
 
Ejemplo: Singularity University 
Institución “académica” en Silicon Valley que reúne a personas que desean entender desarrollo de 
tecnologías (biotecnología, etc). No es universidad acreditada, sino que busca complementar a universidades 
tradicionales a través de multi-disciplina. 
 
Ejemplo: “Hotel” Citizen M 
Target pasajero frecuente → viaje por trabajo 
Notaron que van a hoteles de 3 o 5 estrellas 
- 3 estrellas por precio y no parecer ostentoso 
- 5 estrellas por lujo y comodidad (ubicación) 
Buscan tener las ventajas de las dos 
- Buena ubicación 
- Relajo y atención 
- Precio 3-4 estrellas 
- “Hotel boutique” 
 
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Eliminaron: 
- Recepción y conserjería 
- Personal que lleva maletas 
- Restaurantes y room service 
- Lobby 
Redujeron: 
- Tamaño habitación 
- Tipos de habitación 
- Precio 
 
Crearon: 
- Kiosko check in (1 minuto) 
- Ambiente común “living” 
- Personal multitasking 
Aumentaron 
- Ubicación 
- Calidad habitación 
- Películas, internet, enchufes, llamadas 
 
 
Ejemplo: Netjets 
Flota de jets privados corporativos 
Propiedad fraccionada (es como tiempo compartido): Una empresa x compra un 5 o 6% de Netjets 
Pasajeros tienen dos opciones para viajar 
- Clase business en avión comercial. Ventaja: evitar inversión en avion 
- Que la empresa compre un jet privado. Ventaja: disminuye tiempo de viaje 
Netjets trato de tomar ventaja de lo mejor de cada uno con propiedad fraccionada 
NetJets usa aviones más pequeños, aeropuertos regionales, poco personal y servicio punto-punto. Hay que 
avisar 4 horas antes 
Así, eliminan y reducen varias cosas y crean e incrementan otras. NetJets es un blue-ocean multibillonario. 
¿Están en el mercado de Latam? ¿Están en el mercado de los jets privados? 
Están en el negocio de los vuelos privados 
 
Ejemplo: Tesla 
Autos "green" y deportivos parecían dirigidos a clientes distintos. Green: bajo costo de energía, lo que 
contradecía características de autos deportivos premium 
Tesla Motor fue el primero que combino estos dos atributos en un vehículo y modelo: el Tesla Roadster. Auto 
rápido con muchas cosas, pero cero emisiones. Tesla creó el mercado por autos "green performance", un 
mercado completamente nuevo y... en Silicon Valley 
 
Ejemplo: Gogoro 
Gogoro comenzó vendiendo motocicletas eléctricas el 2015. Está teniendo éxito donde otros fracasaron. 
Error común: desarrollar productos que son tecnológicamente avanzados, pero que no aumentan valor a 
consumidores. Hay que preocuparse del valor. 
Empresas han tratado de mejorar problemas de rango limitado y largos tiempos de recarga invirtiendo fuerte 
en baterías state-of-the-art y centros de recarga (costoso para empresas y caro para consumidores). 
 
¿Buscando a los clientes o a los no-clientes? 
- Innovación de industria busca crear demanda para crecer industria más que competir por clientes 
existentes. 
- Identificar la demanda que existe más allá de tu industria. Estos son los no-clientes. 
 
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Cambiando foco desde competencia cara a cara a creación de nuevos espacios de mercado 
 
Los límites convencionales 
de la estrategia 
Competencia Head to Head Creando nuevos espacios de 
mercado 
Industria Se enfoca en rivales dentro de 
industria 
Reconfigura límites de la industria 
Compradores Se enfoca en servir mejor a 
compradores que está actualmente 
sirviendo (niños, etc.) 
Redefine compradores de la 
industria 
Ámbito de productos y 
servicios ofrecidos 
Se enfoca en maximizar valor de 
productos ofrecidos dentro de límites 
de su industria. 
Busca productos complementarios 
que están más allá de límites de la 
industria. 
Tiempo Se enfoca en adaptarse a tendencias 
externas a medida que ellas ocurren. 
Participa en determinar tendencias 
externas y del medio ambiente 
 
 
 
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Introducción a la Estrategia Corporativa 
 
Complementareidad entre negocios 
Ejemplo.: Walt Disney 
 
 
 
Ejemplo: Zipcar 
Arriendo de auto por horas 
Les iba muy bien. Se dieron cuenta que tenían peaks de demanda muy específicos,por lo tanto tenían capacidad ociosa en 
grandes momentos del tiempo. Zipcar tenía más de 760,000 miembros desde su inicio, pero no había obtenido utilidades. 
Avis: arriendo de auto por día (como Hertz) → tiene peaks contrarios 
Utilización de autos en Zipcar es baja en días de semana y alcanza peaks en weekends. Avis tiene peaks durante dias de 
semana y exceso de capacidad en fines de semana. Zipcar y Avis tienen correlación negativa de uso de los autos. 
Manejan juntos la flota. Juntos tienen un valor mayor que los dos por separado 
 
Ejemplo: Metlife (seguros de personas) 
Metlife entra en la industria de seguros para mascotas (con adquisición de PeFirst). 
Espera agregará estos seguros en sus pólizas con empleadores, utilizando sus canales de distribución (que cubren 
41 millones de empleados en USA). 
Seguro a mascota es un beneficio voluntario crecientemente importante. 
Sólo 2% de 85 millones de familias que tienen mascotas en USA tiene seguro. 
Volumen de seguros para mascotas en EE.UU. ha aumentado de U$588 mill en 2014 a más de $1,400 en 2019. 
 
Ejemplo: Embonor-Andina y Capel 
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Acuerdo para que Embonor y Andina distribuyan productos de Capel 
Embonor y Andina son los dos grupos que producen, envasan, distribuyen y comercializan productos de Coca Cola. 
Marcas como Alto del Carmen, Capel y Artesanos de Cochiguaz pasaran a ser distribuidas totalmente por los 
embotelladores de Coca Cola. 
 
Ejemplo: Pepsi ¿complementareidad? 
 
Concepto de complementariedad y la ventaja corporativa 
 
Empresa que participa en set A de negocios esta evaluando participación en negocio j. 
- Negocio j aportara una ventaja corporativa a la empresa si: 
v(A, aj) – v(A) > v(aj) 
- Set óptimo original de negocios cambia al agregar el negocio j: 
v(A, aj) – v(A) > v(aj) 
A es el set de negocios que juntamente con j crea el mayor valor 
A puede o no ser igual a A. Inclusión de j puede cambiar configuración de set óptimo de negocios 
 
Ejemplo: Tengo dos sitios, en uno me caben dos negocios y en el otro solo uno 
A = Tiendas por departamento, restaurantes 
aj = Estaciones de Servicio 
A= Tiendas por departamento 
 
 
 
Conviene tienda + restaurante juntos y en el otro terreno la estación de servicios porque el VPN total es mayor (33,5 + 
19,59). En general hay que hacer los proyectos con mas ventaja competitiva, pero no es una regla. 
 
Ejemplo: Separación de Sudamericana de Vapores con SAAM 
SV: carga marítima y logística (containers) 
Acá había ventaja corporativa negativa. 
Cambio estructural en la industria mundial por llegada de buques de más de 8.000 contenedores desencadena gran 
actividad y necesidad de modernizar puertos, logística y grandes inversiones 
Se habla de inversiones en la región de US$20 mil millones. Cartera de proyectos de SAAM asciende a US$2.850 millones 
(agrandar puertos y todo lo que ello implica). 
Con Vapores se complicaba acceso a mercados de capitales para financiar proyectos. Distinto comportamiento de flujos, 
distintas necesidades inversión y diferentes riesgos. 
 
Ejemplo: Starbucks 
Starbucks está experimentando con varias cosas, como vender alcohol despise de las 4 pm en algunos lugares. ¿Por qué? 
Ya que la mayoría de sus ventas son en la mañana y tienen capacidad ociosa después de las 11 am, no están 
aprovechando al 100% sus locales (que están en ubicaciones caras) 
 
Ejemplo: Uber compra scooters ybicicletas 
Saben que hay canibalización, pero saben que en conjunto vale más 
19 
 
Decisiones de Integración Horizontal 
 
Una empresa se expande a productos que son similares a las líneas actuales. El proceso puede 
involucrar adquirir o fusionarse con otros. 
Ej.: Un vendedor de hot dog puede expandirse a la venta de hamburguesas → integración horizontal 
Cuando está pensado en hacer el pan → integración vertical. 
 
Ej.: Un supermercado se puede mover a vender productos distintos de alimentación → integración horizontal 
 
Principales objetivos de la integración horizontal 
Eficiencia de costos (sinergias) 
- Economias de escala y ámbito 
- Reducir duplicación de recursos 
- Ventajas por aprendizaje 
Sinergias que aumentan ingresos 
- Venta conjunta (solucionar varias necesidades del cliente) 
- En general, sinergias provienen de la utilización de recursos que tienen capacidad ociosa o que 
pueden ser utilizados más eficientemente en otros productos. 
La obtención de sinergias frecuentemente lleva a algunos costos (se discuten más adelante). 
Poder de mercado 
- Menos competencia 
- Mayor poder de mercado con compradores 
- Mayor poder de mercado con proveedores 
 
Sinergias de Costo 
Economía de escala: costo medio de producción disminuye a medida que aumenta producción 
Economías de ámbito en la producción: 
C(X1, X2) < C(X1, 0) + C(0, X2) 
Sinergias de costo pueden entregar importante ventaja competitiva en costo. 
R(X1, X2) > R(X1, 0) + R(0, X2) 
Sinergia de ingresos puede otorgar importante ventaja competitiva en disposición a pagar. 
 
Integración con competencia en precios con productos diferenciados 
 
Veamos un ejemplo numérico: Suponga empresa que vende dos productos sustitutos (para simplificar con 
costos marginales iguales a cero) cuyas demandas son: 
 
Q1 = 12 - 2P1+ P2 
Q2 = 12 – 2P2 + P1 
 
IT = (12 - 2P1+ P2)P1 + (12 – 2P2 + P1)P2 
[P1] 12 – 4P1 + P2 + P2 = 0 
[P2] 12 – 4P2 + P1 + P1 = 0 
 
Equilibrio: P1 = P2 = 6 
 
Si los dos productos fueran vendidos por dos empresas distintas: 
 
Empresa 1: Max (12 – 2P1 + P2) P1 
20 
 
Empresa 2: Max (12 – 2P2 + P1)P2 
 
Equilibrio: P1 = P2 = 4 
 
Fuentes de sinergias negativas 
Costos de coordinación: de compartimento de recursos o interdependencia de actividades 
Costos de contagio: disminuciones en el valor del brand por algo que pasa en una categoría (ej. por un 
accidente) puede afectar a las otras categorías 
Costos de adaptación: adaptar rutinas y procesos existentes puede ser complejo. Hay rigidez. 
Deseconomías administrativas: el monitoreo se hace más difícil y menos preciso 
Costos de conflicto: por ejemplo, asignación de capital a un cierto negocio puede ser favorecida por poderes 
internos o temas de agencias 
 
Aplicación Empírica (sinergias explicando el ámbito de la empresa) 
Sinergias en distribución 
“The impact of frictions in routine execution on economies of scope” (with Marcos Singer y Francisco Brahm). 
2018. Strategic Management Journal. 
CCU: Cervezas, Jugos, Vinos, Bebidas, Sprits, Confiteria 
 
Delivered volume: Medida de productividad, numero de cajas equivalentes que un camion despacha 
a los clientes mensualmente 
Average drop size: Promedio de cajas equivalentes que un camión despacha mensualmente. Medida 
de economías de escala, resultado directo de una sinergia por la variedad de productos 
Product variety: Usando el porcentaje de carga entregada por cada camión en cada una de las 
categorías de productos, calculamos un Índice Herfindahl-Hirschman (HHI) sumando los cuadrados 
de los porcentajes de las cinco categorías de productos. Luego, calculamos "1-HHI" para capturar la 
variedad de productos. 
 
 
21 
 
La productvivdad del camion sube a medida que 
aumenta la variedad de prodecutos pero solo hasta 
cierto punto 
 
 
 
 
 
 
 
 
cuando tengo muchos productos, cada una de las rutinas 
es menos eficiente. Rutinas: Carga, idea, vuelta 
 
 
22 
 
Decisiones de Integración Vertical 
 
Complementariedad entre distintos eslabones del value chain de la empresa. 
 
 
 
Ejemplo: Pepsi 
Pepsi adquiriendo sus embotelladores: 
“Having control of the majority of its manufacturing and distribution system would enable Pepsi to move 
products more easily from one distribution system to another, giving it a cost and competitive advantage” 
CEO Nooyi. 
“The company no longer would have to persuade its big bottlers to take on each new product, a time-
consuming process involving frequent negotiations at a time when new drinks are proliferating and Pepsi is 
trying to keep up–and overcome–small, niche players” 
 
La promesa del outsourcing: el Dreamliner 
 
 
23 
 
Integración vertical: Coordinación del value chain 
Amazon adquirió una aerolínea de carga. 
 
Outsorucing: Subconctrato → lo contrario a integración vertical 
 
Ejemplos Outsourcing existosos 
- Alibaba: inicialmente externalizaron a una empresa en EEUU porque no tenían especialistas para 
desarrollar sus capacidades de IT. 
- P&G: Para responder rápido a cambios en demanda externalizan parte de R&D. (50%). Esto aumentó 
productividad en 60%, generó $10 billones en ingresos en 400 nuevos productos 
- Acer: son buenos en branding y marketing y externalizan producción. Tienen flexibilidad para 
modificar escala y un 10% del personal de sus competidores de mayor tamaño 
 
 Integración Vertical Outsourcing 
Beneficios 
Potenciales 
Coordinación de actividades 
Mejor control sobre la calidad 
Adquisición y difusión de conocimiento 
Ahorro en costos de transacción (por fallas 
de mercado) 
Economías de escala y de ámbito 
Operadores externos podrían tener mayores 
capacidades 
Costos 
Potenciales 
Mayor capital invertido 
Burocracia y problemas de monitoreo 
Carencia de especialización y flexibilidad 
Posible sobrecapacidad (especialmente, 
cuando demanda cae) 
Carencia de coordinación entre actividades 
Costos administrativos (de compra, etc.). 
Costos de transacción por fallas de mercado 
Algunas condiciones que apoyan existencia 
de fallas de mercado: 
 *Especificidad de activos 
 *Poder de mercado 
 
Ejemplo de costos de transacción y quasi-rentas 
London Eye 
The 450-foot wheel opened in 2000 at a cost of £85m. It now generates more than £40m per year and has 
become one of London's most popular tourist attractions. The future of the attraction was uncertain when it 
emerged that the owner of the site wants to increase the annual rent from £65,000 to £2.5m 
 
Mensualmente genera 40.000.000, el arriendo es de 65.000 y lo quieren subir a 2.500.000 
Debemos ver los costos de oportunidad: 
- El costo de oportunidad del dueño (siguiente mejor opción) de no llegar a acuerdo es arrendarlo a 
un tercero o construir algo como un edificio, casas o un mall. Si el dueño del terreno tiene una 
opción buena, tiene poder de negociación, es decir, puede pedirle lo que sea al dueño de la rueda 
- El costo de oportunidad del dueño de la rueda es cuanto sacrifica si no llega a acuerdo y se tiene que 
ir a otro lado. Si sacrifica poco el dueño del terreno pierde poder de negociación, en cambio si 
sacrifica mucho (por ejemplo el terreno le aporta vista, ubicación, transporte, conectividad, etc.), el 
dueño del terreno tiene mas poder de negociación. 
 
Quasi-rentas: Diferencia entre beneficio en el mejor uso y beneficio en el siguiente mejor uso (después que la 
inversión ha sido hecha 
Activo es específico cuando no puede ser utilizado en otro uso o con otro cliente sin alguna pérdida en 
productividad. 
- Mientras mayor sea la pérdida en el uso alternativo, más específico es el activo. 
- Especificidad genera quasi rentas que están sujetas a expropiación a través de hold-up y 
comportamiento oportunista. 
24 
 
Si la rueda tiene bajo uso en otras partes, tiene una cuasi renta alta y el poder de negociación de la 
contraparte (terreno) es alto. 
 
Integración vertical y especificidad de activosCurvas M y F muestran costos de usar el mercado y la 
firma. Ambos son función creciente de especificidad 
(k), pero con distintas pendiente: costo del mercado 
aumenta con mayor pendiente ante aumento en k. 
Asumiendo que a k=0,vcosto de usar el mercado es 
menor, entonces habrá outsourcing a niveles de k 
menores a k* e integración después. Williamson 
muestra que curvas M y F pueden cambiar posición en 
respuesta a cambios externos, con regulatorios. 
 
Especificidad de los activos: la cuasi renta depende de que tan específicos son los activos. Terreno es activo 
específico para el London Eye (ver FEE) 
 
Outsourcing versus IV: Ventajas de costo en producción 
 
 
 
Outsourcing versus IV: Ventajas en costos de transacción y producción 
 
 
 
Evidencia empírica de la integración Vertical 
 
Industria de la construcción: hay distintos grados de integración vertical. (pintura, ventanas, ventas, etc.). 
También hay distintos grados de integración horizontal (puedo hacer casas, hospitales, oficinas, puentes, etc.) 
 
El rol de las capacidades: antecedentes empíricos con datos chilenos 
Transactional Hazards, Institutional Change, and Capabilities: Integrating the Theories of the Firm (Strategic 
Management Journal, 2014) (Brahm-Tarzijan) 
 
We explore how the predictions from TCE and capabilities theories interact to explain building 
contractors’ decisions to ‘make or buy’ the activities needed to complete a construction project. 
25 
 
We show that the contractor’s productive capabilities strongly mediate the relationship between 
transaction hazards that originate from either temporal specificity or an exogenous change in the 
subcontracting law and the vertical integration decision. 
Our analysis corrects for the endogeneity of the capabilities variable and provides a careful 
assessment of the marginal effects observed in binary dependent models. 
 
TCE: costos de transaccion 
Literatura muestra que a mayores niveles de especifidad y costos de transacción, mas integración 
vertical 
Novedoso: Como la relación positiva entre especifidad y integración vertical puede verse modificada 
si incluimos las capacidades relativas de la actividad. Resultado: Relación también depende de las 
capacidades relativas de las capacidades de la empresa vs el mercado → Si una empresa tiene mas 
capacidades relatias, entonces la relación causal es mas débil 
 
 
 
Cuando tengo mas capacidades para la misma especificidad de activos hay mas probabilidad de 
integrar verticalmente. Yo hago las cosas que tengo capacidad de hacer. Ej: Si vendo hamburguesas y 
soy bueno haciendo pan, decido hacerlo en vez de comprarlo en una panadería. 
 
Ejemplo anterior: Camiones CCU 
La mayoría de los choferes y camiones son externos ¿Por qué lo hacen si la distribución es una parte 
tan importante para su cadena? 
Porque sienten que no tienen capacidades para eso (manejar, mantener camiones, etc.) 
 
An empirical examination of the interplay of repeated interactions, the shadow of the future and 
transactional hazards in the make or buy (con Fco Brahm). Journal of Supply Chain Management, 2016. 
 
This paper examines how the stock of prior interactions –the shadow of the past– and the 
expectations of future interactions –the shadow of the future– between a firm and its suppliers 
influence the firm’s make or buy decision. 
We show that both the shadow of the future and the shadow of the past diminish vertical 
integration. Moreover, when transactional hazards are greater, the impact of repeated interactions 
on the vertical integration decision is greater. 
Interplay between the shadows of the past and the future 
 
Se estudia “sombras del pasado” (confianza): Como la confianza con proveedores afecta la 
integración vertical 
2 tipos de confianza → confianza en función de cuanto han interactuado en el pasado 
 → (no me acuerdo) 
 
26 
 
Resultado: A más interacción repetida menos probabilidad de integración vertical 
 
 
Resultado 2 (nuevo): cuando empresa tiene mas proyectos futuros hay menos probabilidad de 
integrarse. Cuando tengo mas proyectos futuros el proveedor se porta bien con la empresa porque 
quiere mantener la relación. 
The impact of ‘Contractor volume next year in the region’ on the likelihood of vertical integration 
(This graph considers only the projects where the contractor has positive future volume in the 
region.) 
 
 
Conclusión: relación proveedor empresa cuando los dos se ven como partnership a futuro. 
 
Principales implicancias para los administradores de la Integración Vertical 
 
Integración vertical debiese ser mayor cuando: 
- Activos son más específicos 
- Economías de escala son importantes y empresa puede obtenerlas internamente 
- Hay mayores costos de coordinación con otros agentes 
- Empresa tiene mayores capacidades que operadores externos en esa actividad 
- Empresa no ha desarrollado relaciones de confianza con proveedores 
27 
 
- Empresa quiere desarrollar y difundir conocimiento internamente 
- Actividad bajo análisis es más importante para funcionamiento del modelo de negocios 
 
Una aplicación como resumen de las clases anteriores: 
Interacción entre decisiones de crecimiento horizontal y vertical. 
 
Research paper 
Can firms be both broad and deep? Exploring the relationship between horizontal and vertical scope (Brahm, 
Parmegiani and Tarzijan). Forthcoming, Journal of Management. 
 
Firm Growth 
Related diversification 
- Horizontal 
- Vertical 
What helps or hinders growth in either (or both) direction(s)? 
Interdependencies? 
- Horizontal expansion can lead to vertical disintegration 
 
Growth Drivers 
HI improves performance due to scope economies, scale economies, and learning benefits but there are 
limits to the benefits of expansion due to coordination and control costs. 
VI may help firms to better align the governance of their activities., but the benefits of are limited by the 
cost of internal governance, that is, coordination and control costs. 
The decision to expand horizontally may influence the firm’s vertical scope and vice versa. 
 
Context and data 
Chilean construction industry (8+ years, 12,272 projects, ~1800 firm years) 
Horizontal scope = types of projects: 
Housing complex, office building, residential building, health facility, educational facility, hotel, 
industrial building, commercial (e.g., bank or supermarket), religious, or single-family house 
- Vertical scope = number of different trades performed by the firm (not outsourced) 
- Metal structure, formwork, electrical, plumbing/water, heating/cooling systems, windows, painting, gas, 
furnishings/appliances 
- Size - (total square meters built) as proxy for managerial diseconomies of scale 
- Controls: possible suppliers, project uncertainty, demand, time, market share, geographic dispersion, 
number of projects, metropolitan region, housing sector focus 
Main results 
In large contractors: horizontal scope strongly and negatively affects the level of vertical scope; 
In small contractors: the impact is almost nil. Appear to be constraints. 
Size alone increases breadth and reduces depth. 
In this industry, the growth pattern of firms is basically driven by horizontal expansion (capabilities to grow 
horizontally are more fungible). 
Caveats: mature industry and technology. Check in other industries. 
Extensions: 
1. Untangle managerial diseconomies with capability development 
2. Investigate further how vertical and horizontal activities may be substitutes or complements. 
We evaluate whether or not our main results (e.g. more horizontal integration leading to less vertical 
integration) depend upon a possible market power of contractors. Results show that market power is not an 
explanation for our results. 
28 
 
Interaction effect between “horizontal scope” and “contractor size” from instrumental variables models29 
 
Implementación de la Estrategia 
 
 
Implementación de la estrategia 
 
Elegir que hacer y no hacer. Trade-offs en formulación y en ejecución. No es fácil diferenciar entre ambos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ejemplo de Implementación: Starbucks 
- Buscan el third place con buena variedad, calidad, rapidez, penetración y branding 
- En su periodo de mayor crecimiento experimentaron grandes problemas 
Muchos locales sin ingredientes 
Diferentes productos en distintas tiendas 
Calidad del café comprado comenzó a disminuir 
- ¿Son problemas de formulación o de implementación? 
- Starbucks experimento grandes problemas porque estaban buscando crecimiento muy agresivo sin tener 
las capacidades 
Se quedaban cortos de inventario, algunas tiendas tenían menos del 60% del menú que ofrecían 
Logística no estaba preparada para este crecimiento 
- Combinando ahorros en compras, mejorando logística, reduciendo gastos superfluos y mejorando 
relaciones laborales, última línea mejoró casi US$ 600 millones 
- Nueva cadena de valor entregó a tiempo más del 90% de las ordenes 
 
 
Raíces de Ventaja Corporativa
Desiciones de Ambito
Mercados y negocios en los que estar
Desiciones de diseño organizacional
¿Nivel apropiado de coordinación?
¿Rol de la oficina corporativa?
Formulación 
 
 
 
Implementación 
1. Diagnostico 
2. Objetivos y metas 
3. Plan de acción para pasar de 1 a 2 
Implementación es poner a trabajar 
la estrategia 
30 
 
Organización interna de la empresa e implementación 
 
 
 
 
 
 
 
 
Poder y tipo de organización Interna 
Diseño 
funcional 
Organización por función (ej: Finanzas, 
Marketing, Recursos Humanos, etc.). 
La función aplica a todos los negocios y 
geografía. 
Alguna coordinación. 
Diseño 
Divisional 
Organización por división (ej: divisiones 
pueden ser diferentes negocios, 
geografías, etc.). 
Promueve independencia a través de las 
divisiones. 
Más emprendimiento y menos 
sinergias cruzadas. 
Diseño por 
Proyecto 
Organización por proyecto (cada 
proyecto desempeña distintas funciones) 
Alguna coordinación de funciones 
Diseño 
Virtual 
Flexible: más informal, usualmente en 
firmas con menos empleados en que 
tareas y roles cambian en el tiempo. 
Externalizan varias funciones si se requiere. 
Más cambios en tareas y funciones. 
Menos conocimiento in-house y algunos 
riesgos en calidad de productos. 
 
Rol del Centro Corporativo (CC) 
- Centro corporativo puede tener distintos niveles de importancia 
Ejemplo: un mayor número de managers funcionales que reporten al CEO es más coherente con 
coordinación de las unidades de negocio y un mayor rol del Centro Corporativo 
Ejemplo: un único COO puede coordinar las actividades operacionales de varias unidades de 
negocios para alcanzar eficiencias 
- Hoy: cierta tendencia a jefaturas mas “flat” en el top y más gerentes funcionales (CFO, COO, etc.). 
Empresas pueden fallar en adaptarse a cambios en condiciones de mercado por tener estructuras 
muy verticales y burocráticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pago 
Importancia de los incentivos 
Incentivos no pecunarios 
Poder 
Organización funcional vs divisional 
Rol del centro corporativo 
Poder asigna derechos de decisión que 
influencia quien (nivel) toma decisiones 
Personas 
Capacidades (generales o especificas 
Preferencias por riesgo 
Selección y desarrollo de managers 
31 
 
Pago e Incentivos corporativos: casos de Disney y Alibaba 
 
Detrás de la centralización hay coordinación. Descentralización significa sacrificar coordinación a cambio de 
respuestas más dinámicas y delegación. No hay receta común para todas las empresas 
 
Alibaba: Estrategia Descentralizada 
Es una de las empresas más valiosas 
Cada unidad de negocios es independiente 
Disney: Estrategia Centralizada 
Busca coordinación entre distintas unidades de negocios porque su modelo base es 
interdependiente. Personajes venden películas, parques cruceros, etc. 
Cundo hacen una película no solo evalúan cuanto recauda la película, sino que todo su 
entorno → busca complementariedades 
 
Personas 
Coherencia con lo que se busca y perfiles 
- Ejemplo: empresa que aumenta autonomía a sus managers debe contratar managers que valoren 
autonomía 
También buscar coherencia entre lo que se busca en términos de toma de riesgos y perfiles de las personas 
 
Problemas comunes en implementación 
- Estrategias son mal comunicadas 
- Niveles menores de empresa no saben que hacer, ni cuando y que recursos se requieres 
- Desalineamiento ente poder, pago y personas 
- La empresa necesita las capacidades adecuadas para implementar su estrategia 
- Accontability: No hay responsables claros y resultados no son los esperados 
 
 
32 
 
Modelo de Negocios 
 
¿Cómo la empresa sale a participar? Modelo de negocios es como la armadura 
 
No hay una definición de modelo de negocios 
 
Encuestas a CEOs muestran que preocupación principal es búsqueda de innovación en MNs. 
Encuesta The Economist a más de 4,000 senior managers indica que mayoría considera a nuevos 
MNs sobre nuevos productos como fuente de ventaja competitiva. 
Se concluye que el “como: se hace negocio es más importante que el “que” hacen. 
BM encontró que empresas cuyo EBITDA crece más que el de competidores eran el doble más 
probable que enfaticen Innovación en MN sobre innovación en procesos o productos. 
Innovación en MN representa fuente sub-utilizada de valor 
 
Aspectos centrales de un Modelo de Negocios “Building Blocks” 
Definen en Modelo de Negocios 
*Válido para empresas con y sin fines de lucro 
 
 
1. Propuesta de Valor: 
Nos indica la dirección a la que queremos ir 
Distintas Propuestas de Valor generan diferentes Modelos de Negocio 
 
Líder: Hipermercado que busca vender "todo en un solo lugar". Ofrece amplia y variada oferta que 
incluye productos de hogar, electrodomésticos, electrónica, textiles, ferretería y juguetes, además 
de las líneas tradicionales comestibles. 
Aspectos 
Centrales en 
un MN
1. Que Proveemos: 
Propuesta de Valor
2. A quien Proveemos: 
Consumidores objetivo
3. Como proveemos valor: 
Configuracion cadena de valor, 
capacidades, organizacion, 
networks y relaciones
4. Como hacemos dinero: 
Modelo de Ingresos
33 
 
Central Mayorista: Centrado en ventas al por mayor. Atiende exclusivamente a negocios que se 
asocian mediante sistema de membresía gratuito. Dirigido a pequeños comerciantes como 
almacenes, botillerías, quioscos, así como hoteles, restaurantes y casinos, entre otros. 
Jumbo: Premium, productos exclusivos, variedad de productos, servicio 
Whole Foods: 
Costco: membresía con pago. 
→ Distintas propuestas de valor → distintos segmentos objetivo → Distintos Modelos de Negocio 
 
Primero de define la misión y la visión. Luego se define el Modelo de Negocios y al mismo tiempo la 
propuesta de valor (iterativo) 
 
2. Segmento Objetivo 
 
3. Como Proveemos Valor: 
Boeing: Aviones que en algunas partes de su fabricación tiene inegraion vertical 
Arauco 
 
4. Modelo de Ingresos 
Ad Based: Ingresos provienen de publicidad en sitio. Es simple de implementar, pero para 
atraer publicidad se requieren muchos usuarios. 
Affiliated: Promueve links para adquirir productos (pueden ser de otros oferentes) y se 
obtiene una comisión. 
Transaccional: Se cobra por entrega de un producto (es lo que estamos más 
acostumbrados). 
Suscripción: Se cobra por período de tiempo (ejemplo, un año) y se puede utilizar el 
servicio todo lo que se desee durante ese tiempo sin pago adicional. 
Freemium: Servicio básico es gratis, pero se paga por adicionales, extensiones, etc. 
 
Elección de Modelos de Negocios y Decisiones Tácticas: complementariedad entre decisiones 
Ejemplo Aerolínea: 
 
 
 
34 
 
→ Ejemplo de conjunto de elecciones 1 (Low Cost) 
Aeropuertos secundarios, bajas comisiones a agencias, nada gratic, no hay comidas, flota 
estandarizada, rutas cortas, contratosde empleados basados en incentivos. 
Ejemplo: Ryanair 
→ Ejemplo de conjunto de elecciones 2 (Full Service) 
Aeropuertos principales, clase económica y ejecutiva, flota no homogénea, servicio a bordo, 
rutas cortas y largas, transferencia de equipaje, relaciones con agencias de viajes 
Ejemplo: British Airways 
 
Innovación en Modelo de Negocios 
 
La innovación en el modelo de negocios está en cambiar al menos dos de de los 4 building blocks. 
 
¿Qué es? 
- Lógicas de creación y captura de valor (o sistema de actividades) que son nuevas en la industria 
- Realineación de actividades que resultan en configuración de como firma crea y capura valor 
que es nueva en el mercado 
- Innovaciones en Modelo de Negocios se pueden dar a nivel de negocios y/o corporativo, y/o a 
nivel de industria 
 
Ejemplo: The Ladders 
Plataforma de empleaos de alta gama 
Pasaba que para empleos de sueldo alto habían muchos postulantes porque no perdían nada 
postulando. Le cobran al postulante, de esta manera se discrimina a los que realmente sienten que 
pueden quedar y no hay miles de postulantes. 
 
Ejemplo: Hilti: 
Hilti Fleet Management simplifica el planeamiento financiero y administrativo. 
Un pago fijo mensual puede cubrir todas las herramientas individuales que se requieran, incluyendo 
servicios y costos de reparación 
 
35 
 
Plataforma de Múltiples Lados 
 
Hay dos tipos de clientes 
Ejemplos: Diarios, Tarjetas de Crédito, Marketplace, Consolas de Videojuegos, Shopping Malls, 
Facebook, Uber, AirBnB… 
Facebook: Usuarios, advertisers, creadores de contenido, tiendas → distintos tipos de clientes 
AirBnB → Usuarios y dueños de casas y departamentos → los dos muy importantes 
 
Muchas veces no tienen activos físicos: Uber no tiene autos, Facebook no crea contenido, eBay no 
tiene inventario y AirBnB no tiene propiedades 
 
 
Efectos Directos de Red: Dentro del mismo grupo de consumidores 
Disposición a pagar de un consumidor por producto X aumenta a medida que aumenta el número 
de consumidores de X. 
Efectos Indirectos de Red: Entre distintos grupos de consumidores. Disposición a pagar de un grupo 
aumenta como resultado de un aumento en número de consumidores en el otro grupo. Puede no 
ser simétrico, por ejemplo, a los usuarios no les gusta la publicidad, pero a los advertisers les 
interesa que haya muchos usuarios → desafío estratégico 
Existen efectos positivos y negativos 
 
Ejemplo: WhatsApp no es plataforma de múltiples lados, ya que solo tiene un tipo de clientes → 
efectos directos. Si tuviera avisos seria de múltiples lados. 
 
Algunas funciones claves de las plataformas: 
- Juntar distintas partes para facilitar intercambios → Bolsas de Valores, Marketplace, shopping 
malls, Sotheby´s 
- Juntas distintas partes para incrementar audiencia → Periódicos, TV, Google, Revistas 
- Juntar partes para compartir recursos → La mayoría de las anteriores 
 
Ej: The Ladders: Están las empresas que buscan empleados de alta gama y los postulantes que 
buscan empleo. A los dos les conviene que el numero del otro grupo sea grande. Nació por efectos 
infirectos de red negativos, ya que en empleos de alta gama habían muchos postulantes, lo que 
perjudicaba a los empleadores en términos de costos de filtro y selecci. 
 
Ejemplo Innovación en el Modelo de Negocios y Plataforma de Múltiples Lados: MealPal 
MealPal ofrece una suscripción a almuerzos por cerca de U$6. 
Elegir entre plan de 12 almuerzos por $6.39 por almuerzo, o 20 por $5.99. 
Se recibe un email cada mañana recordando el hacer la orden. 
Elegir hora que recogerá almuerzo. MealPal no es un servicio de delivery. 
Plataforma de dos lados: consumidores y restaurants asociados. 
Restaurants: opción de tener consumidores que de otra manera no ordenarían con ellos. 
Plataforma Grupo 2Grupo 1
36 
 
Satisface dos necesidades: Capacidad ociosa cocinas de restaurantes y falta de tiempo para cocinar 
Éxito depende de los efectos indirectos de red 
 
Temas importantes en plataformas de dos lados 
Objetivo final: 
- Aumentar valor de la plataforma 
- No necesariamente lo mismo que maximizar número de consumidores a un lado 
¿Cómo tener a ambos lados “on board”? 
- Estrategias de precios y de publicidad 
 
Ejemplo externalidades y precios: 
Plataforma con lados A y B. ¿En cuál alternativa cobraría menor precio en A? 
Alta SP en A, altas externalidades indirectas positivas de red y baja SP en B 
Quiero que en ve la sensibilidad precio no sea alta para poder cobrar mayores precios ahí. 
Necesitamos altas externalidades indirectas positivas de red para que la alta cantidad de A nos lleve 
a una mayor valoración por parte de B por los efectos de red 
 
Es importante maximizar la utilidad de ambos grupos en conjunto, es decir, de toda la plataforma 
 
Ejemplo de las 5 fuerzas de Porter en Plataformas de Múltiples Lados 
Poder de compra de los consumidores Uber: Alto, si no hay consumidores, a los conductores no les 
interesa estar en Uber. Si no hay consumidores a los conductores no les interesa estar. 
Poder de los sustitutos: Existen muchos sustitutos: Cabify, auto, taxi, transporte público, scooters. 
Multihoming: un usuario puede participar de varias plataformas a la vez que sean competidoras, 
plataformas buscan formas de anclar 
Barreras a la entrada: Software y efectos de red (directos e indirectos) 
Complementos: Juegos y consolas (e.g., Electronic Arts vs fabricantes de consolas (Microsoft, Sony, 
Nintendo)), Apple y smartphones, streaming e internet, doctores y hospitales, etc. Complementos 
son un participante clave en plataformas de plataformas de múltiples lados. 
 
Concentración de mercado: 
A mayor economía de escala, más concentración de mercado (AirBnB) 
A mayores efectos indirectos de red, más concentración de mercado (Facebook) 
A mayor Multihoming, menor concentración de mercado 
 
Conclusiones 
Empresarios utilizan cada vez más tiempo en negocios de plataformas de múltiples lados. 
Observaremos más empresas que dominan el mercado a través de plataformas. Veremos mayor 
consolidación si efectos indirectos son muy importantes y costos medios decrecientes en un 
rango importante de producción 
Área muy promisoria para pensar en nuevos negocios 
- Nuevos tipos de negocios a considerar 
- Nuevos modelos de negocios 
- Nuevas formas de pensar en los negocios 
37 
 
Responsabilidad Social Empresarial 
 
- Hacer el trabajo bien, lo que implica ser consciente del impacto en el entorno 
- Cualquier cosa que hagamos debe ser por un bien para la comunidad, el país, el cambio climático y 
consumidores, solo es va a ser bueno para la empresa 
- Integrar estrategia de negocios y estrategia de sustentabilidad 
- Crecimiento sustentable 
- Millenials fieles a la sustentabilidad 
- Confianza en la marca 
- Solo empresas que apuntan a los stakeholders (y no al lucro) se mantendrán con ingresos 
 
Sustentabilidad importante para el futuro 
 
ASSET4 ESG Scores 
Desempeño Ambiental (E) 
- Reducción de recursos 
- Reducción de emisiones 
- Innovación de productos 
Desempeño Social (S) 
- Comunidad 
- Diversidad 
- Salud y seguridad 
- Empleo, desarrollo y capacitación 
- Derechos humanos 
- Responsabilidad de productos 
Gobierno Corporativo (G) 
- Estructura del directorio 
- Política de compensación 
- Funciones del directorio 
- Derechos de los shareholders (accionistas) 
- Visión y estrategia 
 
Estudio: ¿Mejor desempeño nos lleva a mejor acceso a financiamiento? 
Resultados: Empresas con mejor RSE tienen contratos financieros menores. Razones principales: 
- Menor asimetría de información gracias a la transparencia 
- Menores costos de agencia gracias a la mayor participación de los stakeholders 
 
Estudio: ¿Las empresas emplean la RSE para mejorar compromiso y mitigar comportamiento adverso de los 
empleados (ausentismo…)? 
Resultado: Las empresas reaccionan al mayor riesgo de comportamiento adverso aumentandosus 
inversiones en RSE relacionada con los empleados (políticas de salud y seguridad, beneficios de equilibrio 
laboral). 
 
Estudio: ¿Cómo la igualdad sexual corporativa (cómo la empresa trata a sus empleados lesbianas, gays, 
bisexuales y transgénero) afecta la productividad laboral y el valor para los accionistas? 
Resultado: Las empresas con un mayor grado de igualdad sexual corporativa tienen una mayor productividad 
laboral y rentabilidad de las acciones. 
 
38 
 
Estudio: Efectos de la integración de los criterios de RSE en la compensación ejecutiva, es decir, vincular la 
compensación ejecutiva con el desempeño social y ambiental (por ejemplo, objetivos de emisiones de CO2, 
satisfacción de los empleados, cumplimiento de las normas éticas en los países en desarrollo). 
Resultados: La adopción de CSR en compensación lleva a 
- un aumento en la orientación a largo plazo 
- aumento en el valor de la empresa 
- aumento de las iniciativas sociales y ambientales 
- reducción de emisiones 
- aumento de las patentes verdes 
 
Ejemplos de iniciativas apoyadas por empresas 
 
Deloitte 
- Incentiva a sus empleados a donar tiempo para el trabajo pro bono (te dan un día libre para que hagas 
acción social e igual te pagan) 
- 83% de los empleados dicen que el trabajo pro bono ha hecho un impacto positivo en la satisfacción laboral 
- 60% reportó "ganancias significativas en habilidades relevantes para el trabajo". 
 
Levi Strauss 
-Su campaña reduce el uso del agua hasta en un 96% en fabricación. 
-La empresa ha ahorrado más de mil millones de litros de agua. 
-Para 2020, esperan fabricar el 80% de sus productos a través de este proceso (25% hoy) 
 
Sodimac 
-Trabajan en desarrollo de programa de abastecimiento responsable invitando a proveedores a sumarse a 
iniciativa. 
-Seguimiento de cadena de valor: auditorías sociales a proveedores para revisar cumplimiento de estándares 
de salud y seguridad de trabajadores, respeto a derechos humanos y medio-ambiente. 
 
Estudio: Relación de RSE y Outsourcing 
RSE ha incrementado la necesidad de monitorear toda la cadena de suministro 
- Nike enfrento problemas con proveedores en Vietnam que tenían trabajo infalntil. Ahora tiene menos 
proveedores y relaciones más cercanas 
- Nestle reconoció que no fue cuidadoso con el trabajo infantil de sus proveedores de comida de mar 
- El colapso del edificio Rana Plaza en Bangladesh dejó a miles muertos o heridos que trabajaban para 
proveedores de las principales marcas de ropa del mundo. 
- Taylor Guitars, un reconocido fabricante de guitarras acústicas y eléctricas, acredita su compra de un 
aserradero de ébano en Camerún a su compromiso de garantizar que todos sus productos estén libres de 
especies de madera en peligro de extinción. Se convirtieron en copropietarios de un aserradero de ébano 
que produce la madera que se puede encontrar en las guitarras Taylor. También tienen un programa de 
replantación en Camerún. 
- Ikea: Compro área forestal en Romania para implementar manejo sustentable de bosques, el origen de 
su cadena de suministro 
- Ferrero Group: “Our strong sense of ethics, the basis of our entrepreneurial culture, is our value chain” 
(Giovanni Ferrero, CEO) Ferrero está buscando una sostenibilidad del 100% en el suministro de materias 
primas para 2020. Para evitar problemas de RSE en la cadena de valor, adquirieron Oltan, el principal 
productor mundial de avellanas. 
 
 
39 
 
Principal Pregunta de investigación: 
La responsabilidad de una empresa hacia la sociedad y el medio ambiente no está limitada dentro de sus 
límites tradicionalmente definidos; pero se extiende a través de su cadena de suministro. 
Implementar la responsabilidad de la cadena de suministro es un desafío: 
- Las empresas adoptan una variedad de iniciativas para garantizar que sus cadenas de suministro se rijan 
de manera responsable. P.ej., Adopción de estándares de RSE, asociaciones, etc. 
- La implementación efectiva de estándares sigue siendo un desafío crítico. 
Las empresas pueden gastar más en monitorear, auditar, informar y establecer términos contractuales, pero 
también pueden elegir más integración vertical. En base a esto, preguntamos: ¿las empresas enfocadas en 
RSE tienden a externalizar menos, es decir, integrarse más verticalmente? 
 
Muestra y datos principales 
 
 
Conclusiones: 
- Aunque sea una solución extrema, empresas con alto RSE son mas propensas a integrarse verticalmente 
- Outsourcing cuando: Hay diferencias de costos muy significativas, es fácil monitorear el compromiso con 
RSE del proveedor. Esto también influye al momento de elegir al proveedor 
- Monitoero y confianza no son mutuamente excluyentes 
Las empresas pueden continuar con un desempeño similar de RSE y outsourcing al profundizar su 
compromiso con los proveedores. 
No construir relaciones basadas en la confianza con los proveedores puede requerir que las empresas 
reduzcan la contratación externa para mantener una alta RSE. 
- Los limites de la firma están influenciados por RSE 
 
La Responsabilidad Social Corporativa llego para quedarse. 
- Será interesante ver como las empresas se van a diferenciar en el tipo de actividades de RSE que realicen. 
Hay una amplia gama, la que puede tener distintos efectos 
- La RSE puede afectar variables que influencian directamente creación y captura de valor: 
Acceso al mercado financiero 
Captación y retención de empleados: Premio por parte de empleados a empresas RSE 
Diferenciación competitiva 
Límites verticales y horizontales de la empresa (integración vertical y horizontal). 
 
No le podemos pedir a una empresa que resuelva todos los problemas del mundo → ¿Qué pasa si por RSE la 
empresa deja de existir?