Koter_Que hacen los gerentes - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Qué hacen 
realmente los 
gerente generales 
efectivos 
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John P. Koter 
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Existe una diferencia bastante grande entre el 
conocimiento convencional de las funciones de la 
administración, sus herramientas y sistemas por 
una parte, el verdadero comportacmiento 
administrativo por otra. El primero, generalmente 
se discute en términos de la planificación, el 
control la administración de personal, la 
organización y la dirección; el segundo, se 
caracteriza por largas horas de trabajo, episodios 
distintos a lo largo del día, y mucha comunicación 
oral. El comportamiento real, como lo demuestra 
el estudio de gerentes de éxito, parece menos 
sistemático, más informal, menos reflexivo, más 
reactivo, menos bien organizado y más frívolo de lo 
que un estudiante de sistemas de planificación 
estratégica jamás imaginaría. La diferencia es 
importante y molesta, por muchas razones. 
Primero, trae a colación serias preguntas sobre el 
tipo de planificación formal, control de desempeño 
y otros sistemas que son de uso común hoy en día. 
En forma similar, cuestiona la enseñanza de la 
administración, que generalmente se apoya mucho 
en la "teoría" administrativa, y que actualmente 
produce más de 60.000 nuevos Masters en 
Administración de Empresas (MBA), cada año. 
Más aún, esa diferencia hace muy difícil para los 
ejecutivos experimentados el "guiar" a los 
administradores jóvenes, y para esto, hace difícil el 
saber cuando pueden mejorar su propia 
efectividad. 
El estudio lo condujo John P. Kotler, profesor 
de Comportamiento Organizacional en la Escuela 
de Administración de Harvard. Este artículo, que 
ha sido adaptado de su libro "Los Gerentes 
Generales" (The General Managers), (Free Press, 
1982), es el cuarto que el autor publica en el 
Havard Business Review (HBR). Su último 
artículo, cuyo coautor fue John J. Gabarro, se 
tituló "Administrando a su Jefe", y apareció en la 
edición de Enero-Febrero de 1980 del HBR, 
ganando el Premio McKinsey por el segundo 
artículo del HBT en ese año. 
Ellos no trabajan en un medio claramente definido, 
ni dirigen a través de canales formalmente 
delineados en la organización, no establecen o 
siguen sistemáticamente los planes formales. En 
otras palabras, no calzan con el estereotipo 
 
 
 
 
_________________________________________ 
Esta es la descripción de un día razonablemente 
típico en la vida de un ejecutivo exitoso. El 
individuo en este caso es Michael Richardson, 
presidente de una firma administradora de 
inversiones. 
A.M. 7:35 Llega al trabajo después de un corto 
viajes desde su casa, vacía su maletín, se 
sirve un café y comienza a "hacer" una lista 
el día. 
 - 7:40 Jerry Bradshaw, un subalternos, llega a 
su oficina que está junto a la de Richardson. 
Una de las obligaciones de Bradshaw, es 
servir como asistente de Richardson 
 - 7:45 Bradshaw y Richardson conversan 
sobre una serie de temas. Richardson le 
muestra a Bradshaw una fotos que hace poco 
sacó en su casa de veraneo. 
 - 8:00 Bradshaw y Richardson conversan 
sobre un horario y las prioridades para el 
día. En el intertanto, tocan varios puntos 
referentes a clientes y otros subalternos. 
 - 8:20 Aparece Frank Wilson, otro 
subordinado. Este hace algunas preguntas 
sobre un problema del personal y luego se 
integra a la conversación anterior. La 
discusión es directa, rápida y ocasionalmente 
con algún toque de humor. 
 - 8:30 Fred Holly, el presidente de la firma, y 
"jefe de Richardson, se detiene y se integra a 
la conversación. Pregunta sobre una cita 
para las 11 en punto y trae a colación 
algunos otro tópicos. 
 - 8:40 Richardson sale a buscar más café. 
Bradshaw, Holly y Wilson continúan la 
conversación. 
 - 8:42 Richardson vuelve. Un subalterno se 
detiene a saludar. Los otros se van 
 - 8:43 Bradshaw deja un informe, le entrega a 
Richardson ciertas instrucciones que van con 
él y se va. 
2 
 - 8:45 Llega Joan Swanson, la secretaria de 
Richardson. Habla sobre e nuevo 
departamento de Joan, y los arreglos para 
una reunión más tarde en la mañana. 
 - 8:49 Richardson recibe un llamado de un 
subalterno, quien devuelve un llamado del 
día anterior. Más que nada hablan sobre el 
informe que Richardson acaba de recibir. 
 - 8:55 Deja su oficina y va a la acostumbrada 
reunión matutina que dirige uno de sus 
subalternos. Hay unas treinta personas allí. 
Richardson lee durante la reunión. 
 - 9:09 La reunión termina. Richardson 
detiene a una de las personas allí y le habla 
brevemente. 
 - 9:15 El camina hacia la oficina de uno de 
sus subalternos que trabaja como consejero 
corporativo. Su jefe Holly también está 
presente. Discuten sobre una llamada 
telefónica que el abogado acaba de recibir. 
Mientras permanecen de pie los tres hablan 
sobre posibles respuestas a un problema. 
Como antes, la conversación es rápida 
incluye un poco de humor 
 - 9:30 Richardson vuelve a su oficina a una 
reunión con el vicepresidente de otra firma 
(un cliente y proveedor potencial). Otra 
persona el contacto con esa firma y 
subordinado de nivel más bajo también 
asiste a la reunión. La discusión es cordial, 
cubriendo muchos temas, desde sus 
productos, hasta las relaciones exteriores de 
los Estados Unidos. 
 - 9:50 El visitante y el subalterno se van. 
Richardson abre la puerta que da hacia la 
oficina de Bradshaw y le hace una pregunta. 
 - 9:52 La secretaria de Richardson entra con 
cinco ítems relativos al negocio. 
 - 9:55 Aparece Bradshaw quien hace una 
pregunta sobre un cliente y se marcha. 
 - 9:58 Llegan Frank Wilson y uno de sus 
empleados. Wilson entrega a Richardson un 
memorándum y los tres hablan sobre un 
importante problema legal. A Wilson no le 
gusta la solución que Richardson había 
pensado darle, y le insiste que la 
reconsidere. La discusión se alarga por 20 
minutos hasta que se ponen de acuerdo en el 
próximo paso a seguir, y lo dejan para las 9 
de la mañana del día siguiente. 
 - 10:35 Los visitantes se van. Richardson 
revisa los papeles en su escritorio y 
cogiendo uno, llama a la secretaria de Holly 
con respecto a las transcripciones de la 
última reunión del directorio. Le pide que 
haga algunas correcciones. 
 - 10:41 Su secretaria entra con una tarjeta para 
un amigo que está enfermo. El escribe una 
nota que acompañará la tarjeta. 
 - 10:50 Recibe un breve llamado telefónico y 
vuelve a concentrarse en los papeles de su 
escritorio. 
 - 11:03 Llega su jefe. Antes que Richardson 
y Holly puedan empezar a hablar. 
Richardson recibe otra llamada. Cuando 
termina de hablar, le dice a su secretaria que 
alguien no recibió una carta que envió, y le 
pide que envíe otra. 
 - 11:05 Holly habla de varias cosas y 
entonces entra Bradshaw. Los tres 
comienzan a hablar sobre Jerry Phillips, 
quien se ha convertido en un problema 
difícil. Bradshaw guía la conversación 
diciendo a los otros lo que él ha hecho 
durante estos últimos días con respecto a 
este punto. Richardson y Holly hacen 
preguntas. Después de un rato, Richardson 
comienza a tomar notas. La charla, como 
antes, es rápida y directa. Ellos tratan de 
definir el problema y buscan posibles 
alternativas de acción. Richardson deja que 
la conversación derive del punto y vuelva a 
retomarlo varias veces. Finalmente, se 
ponen de acuerdo en una alternativa. 
P.M. 12:00 Richardson pide almuerzo para él y 
Bradhaw entra y repasa una docena de 
ítems. Wilson se detiene un instante para 
decir que sigue trabajando en lo que habían 
hablado antes. 
 - 12:10 Un empleado llega con algunos 
cálculos que Richardson había pedido. El se 
los agradece y sostiene una breve y amigable 
conversación. 
 - 12:20 Llega el almuerzo. Richardson y 
Bradshaw se van a la sala de conferencias 
para comer. Tras el almuerzo, conversan de 
temas relacionados con el trabajo y otros. 
Se ríen seguido del sentido del humor del 
otro. Finalizanel almuerzo hablando sobre 
un importante cliente potencial. 
 - 13:15 De vuelva en la oficina Richardson, 
continúan la discusión sobre el cliente. 
Bradshaw toma un block de apuntes y 
revisan en detalle una presentación al 
cliente. Luego Bradshaw se marcha. 
 - 13:40 Trabajando en su escritorio, 
Richardson revisa un nuevo folleto de 
marketing. 
 - 13:50 Bradshaw entra de nuevo. El y 
Richardson revisan otra docena de detalles 
sobre la planeada presentación al cliente 
potencial. Bradshaw se va. 
 - 13:55 Entra Jerry Thomas. Este es un 
3 
subalterno de Richardson y ha dejado para la 
tarde algunas importantes evaluaciones de 
desempeño del personal que él y Richardson 
harían en la oficina de este último. Ambos 
conversan brevemente sobre cómo 
manejarán cada evaluación. 
 - 14:00 Fred Jacobs, un subalterno de 
Thomas, se les une. Thomas dirige la 
reunión, revisando el bono anual de Jacobs y 
las razones para que se le otorgue. Luego, 
los tres hablan sobre el rol que 
corresponderá a Jacobs el año que viene. En 
general están de acuerdo, y Jacobs se retira. 
 - 14:30 Entra Jane Kimble. La evaluación es 
del mismo tipo que la de Jacobs. 
Richardson hace muchas preguntas y alaba a 
Kimble algunas veces. La reunión termina 
con una amistosa nota de acuerdo entre los 
tres. 
 - 15:00 Entra George Houston. La forma 
general de la evaluación es la misma. 
 - 15:30 Cuando Houston se va, Richardson y 
Thomas conversan brevemente, comentando 
su satisfacción por el desarrollo del proceso 
de evaluación. Luego conversan un poco 
sobre algunos otros subalternos de Thomas, 
y éste se va. 
 - 15:45 Richardson recibe una llamada. Su 
secretaria y Bradshaw entran con una lista 
de peticiones. 
 - 15:50 Richardson recibe una llamada de 
Jerry Phillips, y toma las notas de la reunión 
que tuvo a las 11 de la mañana referete a 
Phillips. La conversación se alarga y hablan 
sobre distintos temas de trabajo, subalternos 
descontentos, lo que algunos le hicieron a 
otros, y lo que debería hacerse ahora. La 
conversación se torna a veces emocional. 
Casi al final, Phillips se pone de acuerdo con 
Richardson, y le da las gracias. 
 - 15:55 Llegan Bradshaw, Wilson y Holly. 
Cada uno está allí para hablar sobre distintos 
temas que habían sido tratados 
anteriormente, ese día. Richardson les 
informa brevemente sobre su conversación 
con Phillips. Bradshaw y Holly se van. 
 - 17:10 Richardson y Wilson sostienen una 
ligera charla sobre dos o tres asuntos. 
 - 17:20 Entra Jerry Thomas. Les describe un 
nuevo problema del personal, y los tres lo 
discuten. La conversación comienza a 
hacerse más y más informal. Finalmente se 
ponen de acuerdo sobre la acción a tomar. 
 - 17:30 Richardson comienza a ordenar su 
maletín. Cinco personas aparecen en el 
intertanto, de una o dos a la vez. 
 -17:45 Richardson se retira. 
Como en una docena de formas, el día de 
Richardson es típico de un gerente general. El 
comportamiento diario de los gerentes generales de 
éxito que he estudiado, usualmente se ajusta al 
siguientes esquema: (Ver la descripción del estudio 
al final de este trabajo). 
1. Ellos pasan la mayor parte de su tiempo con 
otras personas. El gerente general promedio, pasa 
solo un 25% de su tiempo de trabajo sin compañía, 
y esto ocurre principalmente cuando está en su 
casa, viajando en avión o en el camino desde o 
hacia su hogar. Muy pocos pasan menos del 70% 
de su tiempo de trabajo con otras personas, y 
algunos llegan a ocupar el 90% de su tiempo de 
esta manera. 
2. La gente con quienes ellos pasan su tiempo 
incluye a muchos aparte de sus subalternos directos 
y sus jefes. Los gerentes generales usualmente se 
saltan las cadenas formales de comando, y 
regularmente atienden a personas que parecer ser 
individuos sin importancia y que no pertenecen a la 
empresa. 
3. La variedad de los tópicos en estas 
discusiones es extremadamente amplia. Los 
gerentes generales no limitan su ámbito a la 
planificación, decisiones estratégicas, de personal, 
u otras "preocupaciones de la administración 
superior", uno que discuten virtualmente cualquier 
cosa aunque está remotamente relacionada con el 
negocio o la organización. 
4. En estas conversaciones, los gerentes 
generales formulan muchas preguntas. En una 
conversación de media hora, algunos harán 
virtualmente cientos de preguntas. 
5. Durante estas conversaciones, los gerentes 
generales rara vez parecen tomar "grandes" 
decisiones. 
6. Estas discusiones usualmente incluyen una 
considerable cantidad de bromas y alusiones a 
temas no relacionados con el trabajo mismo. El 
humor se relaciona por lo general, con otros 
miembros de la organización o la industria. Las 
discusiones no relacionadas con el trabajo, son por 
lo general relacionadas con las familias, los hobbies 
o recientes actividades al aire libre (por ejemplo la 
anotación en el golf). 
7. En un número no pequeño de estas 
reuniones, el tema central de la discusión es de 
4 
poca importancia relativa para la organización. En 
otras palabras, los gerente generales están todo el 
tiempo viéndose envueltos en actividades que aún 
ellos consideran como una pérdida de tiempo. 
8. En estos encuentros, los ejecutivos rara vez 
dan ordenes en el sentido tradicional. Ellos rara 
vez "dicen" a la gente lo que debe hacer. 
9. Sin embargo, los gerentes generales se ven 
frecuentemente envueltos en intentos de influenciar 
a otros. En vez de decir a las personas que hacer, 
ellos preguntan, piden, persuaden e intimidan. 
10. Al distribuir su tiempo, los gerentes 
generales comúnmente reaccionan a las iniciativas 
de los demás. La mayor parte de un día típico no 
está planeado; aún los gerentes generales con 
arduos días de reuniones, terminan destinando 
bastante tiempo a asuntos que no estaban en la 
agenda para ese día. 
11. La mayor parte de su tiempo con otros, lo 
pasan en conversaciones cortas y no relacionadas. 
Las discusiones de un solo tema, rara vez duran 
más de 10 minutos, y no es inusual que un Gerente 
General cubra diez temas no relacionados en una 
reunión de cinco minutos. 
12. Ellos trabajan por muchas horas. El 
gerente promedio en mi estudio, trabaja casi las 60 
horas semanales, y no muchos trabajan menos de 
55 horas. Aunque algún trabajo es hecho en casa o 
en el camino hacia o desde la oficina, o mientras 
viajan, ellos pasan la mayor parte de su tiempo en 
su lugar de trabajo. 
Estas pautas en el comportamiento diario, 
ilustradas por el día de Richardson, son 
básicamente consistentes con otros estudios del 
comportamiento administrativo, especialmente, con 
aquellos de administradores de alto nivel. Sin 
embargo, como ha dicho Henry Mintzberg, este 
comportamiento difícilmente tiene que ver, al 
menos en forma superficial, con las nociones 
tradicionales de lo que los altos ejecutivos hacen (o 
deberían hacer). Es difícil que este 
comportamiento pueda encasillarse en categorías 
como planificación, organización, control, 
dirección, personal, etc. 
Aún si uno trata, se llegará a dos conclusiones: 
(1) La planificación y organización que estas 
personas hacen, no parece muy sistemática que 
digamos; es más que nada un constante ensayo 
hasta dar con la alternativa correcta, y (2) muchas 
de las acciones sencillamente no pueden ser 
calificadas. Lo anterior implicaría que estas son 
cosas que los administradores no deberían estar 
haciendo. Sin embargo, el ensayo constante de 
alternativas es precisamente como la planificación 
y la organización se manifiestan en el 
comportamiento diario de los ejecutivos, y por 
razones perfectamente comprensibles. 
Bases del Estudio 
Realizado entre 1975 y 1981, este estudio se dirigió 
a un grupo de gerentes generales de éxito en nueve 
corporaciones. Exploré lo que incluían sus obligaciones, 
quienes eran, de donde venían, como se comportaban, y 
cómo todo esto variaba en algunos ámbitos corporativos 
e industriales. 
Todos los participantesdel estudio tenían alguna 
responsabilidad por centros de beneficio y 
multifuncional. Se ubicaban en ciudades a todo lo ancho 
de los Estados Unidos. Estaban relacionados con una 
gran variedad de industrias que incluían bancos, firmas 
consultoras, manufacturas de goma y neumáticos, 
fábricas de TV y equipos mecánicos, diarios, copiadoras, 
administración de inversiones, productos de consumo y 
otras. Las empresas por las que eran responsables 
incluían algunas con ventas entre 1 y 10 millones de 
dólares, otras en el rango de 10 a 50 millones, el rango de 
50 a 100 millones, el rango de 100 a 1000 millones, y 
algunas con ventas de 1000 millones o más. En 
promedio, los ejecutivos tenían 47 años de edad. En 
1978, se les pagaba en promedio unos 150.000 dólares al 
año (más de 200 mil en dólares de 1982), y al momento 
de ser acogidos, se les consideró como eficientes en su 
trabajo. 
La recolección de la información incluyó tres visitas 
a cada uno de los gerentes, entre 6 y 12 meses. Cada vez, 
entrevisté a cada uno por un mínimo de cinco horas, y 
generalmente más. Observé su rutina diaria por una 35 
horas, y entrevisté por una hora a cada una de las 
aproximadamente doce personas importantes con quien 
cada uno trabajaba. Los gerentes llenaron dos 
cuestionarios y me dieron documentos relevantes como 
planes de negocios, libros de citas y reportes anuales. A 
partir de estas varias fuentes, obtuve la información sobre 
los orígenes de cada uno, sus personalidades, sus 
trabajos, comportamiento y desempeño. Como la 
recolección de la información implicaba un esfuerzo 
considerable para cada individuo, tuve que limitar el 
número de gerentes seleccionados para el estudio, a 15. 
Medí el desempeño de cada uno combinando índices 
"duros y suaves". Los primeros, incluían mediciones de 
ingresos y crecimiento de las utilidades, ambas en 
términos absolutos y comparadas con lo planeado. Lo 
segundo, incluían opiniones de personas que trabajan con 
el gerente general (incluyendo jefes, subalternos y 
personas de igual nivel), así como analistas de la 
industria, cuando era posible. Usando este método, pude 
juzgar que la mayoría de los gerentes estaba realizando 
un trabajo "muy bueno". Unos pocos fueron calificados 
de "excelente", y otros de "promedio". 
5 
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Cómo enfocan su trabajo los ejecutivos efectivos: 
_________________________________________ 
Para comprende por qué los gerentes generales 
efectivos se comportan como lo hacen, es esencial 
reconocer primero los tipos de retos y dilemas que 
éstos encuentran en sus trabajos. Los dos 
fundamentales son: 
1. Imaginar qué hacer a pesar de la incerteza, 
diversidad y enorme cantidad de información 
potencialmente relevante. 
2. Lograr que las cosas se hagan, a través de 
un enorme y variado grupo de personas, y a pesar 
de tener poco control directo sobre la mayoría de 
ellas. 
La severidad de estos retos en las 
organizaciones complejas es mucho mayor de lo 
que la mayoría de los que no son ejecutivos podría 
imaginar. Más aún, las demandas de este trabajo 
por las funciones básicas de la administración, son 
muy fuertes. 
El cuadro I, muestra que la naturaleza misma 
de los trabajos ejecutivos, requiere de una 
aproximación delicada y compleja a las funciones 
de planificación, dirección, control, etc. Al 
considerar éstas, se debe tomar en cuenta la 
incerteza existente, así como la diversidad y 
volumen de la información potencialmente 
relevante. Debe considerarse además, el difícil 
medio humano. Este debe, de alguna manera, 
ayudar al ejecutivo a lograr que se obtengan 
resultados a pesar que éstos dependan de un gran 
número de personas, muchas de las cuales no son 
sus subalternas. 
Un examen de los gerentes generales efectivos, 
sugiere que éstos han sido capaces de lograr dicha 
aproximación, cuya parte central puede 
considerarse como el establecer la agenda 
correctamente, y construir una red de cooperación 
dentro de la organización. 
El establecimiento de la agenda: 
Durante los primeros seis a doce meses en un 
nuevo trabajo, los gerentes generales destinan 
buena parte de su tiempo a establecer sus agendas. 
Posteriormente, ellos las actualizan, pero en un 
proceso menos absorbente. 
Los ejecutivos efectivos, desarrollan agendas 
que están formadas por metas no relacionadas, y 
planes conectados con sus responsabilidades de 
corto, mediano y largo plazo. Las agendas, están 
normalmente dirigidas a una amplia gama de 
tópicos, los que varían entre las finanzas, el 
mercado y el o los productos, y otros relacionados 
con la organización. Estas incluyen ítems vagos y 
específicos. El cuadro II, resume los contenidos de 
la agenda típica de un Gerente General. 
Aunque la mayoría de las corporaciones de hoy 
en día, cuentan con procesos de planificación 
formal, que producen planes escritos, las agendas 
de los gerentes generales siempre incluyen metas, 
prioridades, estrategias y planes, que no están en 
esos documentos. 
Esto no significa que la planificación formal y 
las agendas de los gerentes generales sean 
incompatibles. Generalmente, ambas son muy 
consistentes aunque difieren en al menos tres 
importantes puntos: 
• Primero, los planes formales tienden a ser 
escritos en la forma de detallados cálculos 
financieros. Las agendas, tienden a ser menos 
detalladas en términos de objetivos financieros 
y más detalladas en términos de estrategias y 
planes para la organización 
• Segundo la planificación formal generalmente 
está orientada al corto y mediano plazo (de 3 
meses a 5 años), mientras que la agenda se 
orienta a un período más amplio, que va desde 
el futuro inmediato (de 1 a 30 días) hasta el más 
largo plazo (de 5 a 20 años). 
• Finalmente, la planificación formal tiende a ser 
más explícita, rigurosa y lógica, especialmente 
en lo relativo a los aspectos financieros y su 
interrelación. Las agendas convienen en 
cambio, listas de metas o planes que no están 
explícitamente relacionadas. 
Los ejecutivos comienzan el proceso de 
desarrollar dichas agendas, inmediatamente 
después de comenzar sus trabajos y no antes. Ellos 
utilizan sus conocimientos de los negocios y las 
organizaciones relacionadas, junto con una nueva 
información que reciben cada día, para ellos 
desarrollar las bases para una agenda, que contiene 
sets de objetivos muy incompletos y poco 
relacionados, junto con unas pocas estrategias 
específicas y algunos planes. A medida que pasa el 
tiempo, se va incorporando más y más información 
que en forma gradual hace a la agenda más 
completa y coherente. 
6 
En reunir la información para organizar sus 
agendas, los gerentes generales efectivos se apoyan 
más en discusiones con otras personas, que en 
libros, revistas o informes. Estas personas tienden 
a ser individuos con quienes ellos tienen algún tipo 
de relación, y no necesariamente gentes el trabajo 
"apropiado", como por ejemplo alguien que trabaje 
en planificación. De esta manera, ellos obtienen 
información de forma continua, día tras días, y no 
solamente en las reuniones de planificación, usando 
a la vez su conocimiento del negocio y la 
organización, y de administración en general, para 
hacer preguntas específicas y obviar las ambiguas o 
muy generales; en otras palabras, ellos encuentran 
formas dentro de las actividades de sus días de 
trabajo, para hacer unas pocas preguntas críticas y 
recibir a cambio cierta información que será útil 
para los fines de establecer sus agendas. 
Con esta información, los gerentes generales 
toman decisiones relativas al establecimiento de sus 
agendas, en forma consciente (o analítica) e 
inconsciente (o intuitiva), como parte de un proceso 
que es eminentemente mental. De allí que 
decisiones importantes con respecto al 
establecimiento de la agenda, no sean observables 
por lo general. En la selección de actividades 
específicas para incluir en las agendas, los gerentes 
generales buscan aquellasque permiten alcanzar 
diferentes metas, que son consistentes con otras 
metas y planes, y que está dentro de sus 
posibilidades el aplicar. Aquellos proyectos y 
programas que parecen importantes y lógicos, pero 
que no reúnen estos requisitos, tienden a ser 
desechados, o al menos, resistidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuadro 1 Implicaciones del comportamiento, dada la 
naturaleza del trabajo de los Gerente 
Generales, por las funciones tradicionales de 
la administración. 
_________________________________________ 
Implica- Dilemas relativos al trabajo 
ciones ______________________________ 
por las Imaginar qué hacer Lograr que las co- 
funcio- a pesar de la incer- sas se hagan a tra- 
nes tradi- teza, diversidad y vez de un enorme 
cionales enorme cantidad de y variado grupo de 
de la ad- información poten- personas, y a pesar 
ministra- cialmente relevante de tener poco con- 
ción trol directo sobre la 
 mayoría de ellas. 
_________________________________________ 
Planifi- La planificación es La planificación de- 
cación muy difícil de hacer be hacerse de mane- 
 bien en este contex- ra que no perturba el 
 to. Requiere de mu- ya muy difícil am- 
 cho tiempo y aten- biente humano. De- 
 ción, y no sólo de be tenerse mucho 
 una serie de reunio- cuidado con lo que 
 nes una vez al año. se pone en el papel 
 Requiere de buenos o se dice a los de- 
 sistemas de informa- más 
 ción para centrarse 
 en la información 
 relevante 
_________________________________________ 
Personal Es esencial algún ti- Los recursos que se 
y Organi- po de plan u organi- necesitan para hacer 
zación grama porque sin él las cosas incluyen a 
 no hay bases racio- mucha gente además 
 nales para adminis- de los subalternos 
 trar personal y or- directos. Luego, al- 
 ganizar. guna forma de admi- 
 nistrar personal y 
 actividades de orga- 
 nización deben ser 
 dirigidos a muchos 
 otros, y estas activi- 
 dades deberán apo- 
 yarse en métodos 
 diferentes a la admi- 
 nistración de perso- 
 nal y procedimien- 
 tos de organización 
 formales. 
_________________________________________ 
Direc- Es esencial algún Es esencial un fuer- 
ción y tipo de plan u or- te grupo de relacio- 
Control ganigrama porque nes con aquellos re- 
 sin él, es imposible cursos de los que se 
 saber hacia a dónde depende, o simple- 
 dirigir la atención mente no se puede 
 de entre las infini- dirigir o controlar. 
 tas posibilidades 
 para ello. Sin él, no 
 es posible saber 
 que dirigir o con- 
 trolar 
7 
Casi todos los gerentes generales efectivos 
parecen usar este tipo de sistema para el 
establecimiento de las agendas, pero los más 
efectivos de todos, lo usan más exhaustivamente y 
con mayor habilidad. Por ejemplo, los gerentes 
"excelentes" que he estudiado, desarrollan agendas 
basadas en estrategias comerciales más explícitas 
que están orientadas a períodos de tiempo más 
amplios, y que incluyen una mayor variedad de 
ítemes relativos al negocio. Ellos hacen esto 
mediante una búsqueda más agresiva de la 
información (incluyendo las malas noticias), 
mediante mejores preguntas y mediante una 
búsqueda más exitosa de programas y proyectos 
que pueden ayudar a lograr varios objetivos a la 
vez. 
Cuadro II. La agenda típica de un Gerente General 
Período Ítems importantes: 
 __________________________________ 
 Finanzas Negocios Organización 
Largo Una vaga Sólo una Vaga: A veces in- 
Plazo noción de vaga noción cluye algo sobre 
5 a 20 los ingresos de qué tipo el tipo de compa- 
años o el retorno de negocio ñía que el Gerente 
 a la inver- (productos General desea, y 
 sión de- y mercados) el calibra de los 
 seado en 10 el Gerente administradores 
 a 20 años General de- que necesitaran 
 see desarro- 
 llar- 
Media- Un grupo de Algunas me Una corta lista de 
no Pla- metas más tas y planes ítem como: a) 
zo 1 a 5 o menos es- para el cre- reorganización 
años pecíficas miento del completa para 
 para ventas negocio co- 1983 y b) reem- 
 y utilidades mo: a) intro- plazar a Corey 
 y retorno a ducir tres en 1984 
 la inversión nuevos pro- 
 para los pró- ductos antes 
 ximos cinco de 1985 y b) 
 años explorar po- 
 sibilidades 
 de entrar en 
 la industria 
 de las comu- 
 nicaciones. 
Corto Una muy de- Un set de Una lista de cosas 
Plazo 0 tallada lista objetivos como: a) encon- 
a 12 de objetivos generales y trar un reempla- 
meses financieros planes diri- zante para Smith, 
 para el tri- gidos a co- y b) hacer que Jo- 
 mestre y el sas como. a) nes se fije a sí 
 año en todas participa- mismo un grupo 
 las áreas de ción de mer de objetivos más 
 finanzas: cado de va- agresivos para 
 ventas, gas- rios produc los próximos 5 
 tos utilida- tos, y b) ni- años. 
 des, retorno veles de in- 
 a la inver- ventarios de 
 sión, etc.. varias líneas. 
La construcción de una red de cooperación: 
Además de establecer agendas, los gerentes 
generales efectivos dedican significativas 
cantidades de tiempo y esfuerzo cuando recién han 
asumido sus cargos, al desarrollo de una red de 
relaciones de cooperación entre aquellas personas 
que ellos piensan que pueden necesitar para 
satisfacer sus nacientes agendas. Aún después de 
los primeros seis meses, esta actividad sigue 
absorbiendo considerables cantidades de su tiempo, 
pero generalmente es más intensa durante los 
primeros meses en un trabajo. Posteriormente, su 
atención se dirige hacia el uso de la red para 
mejorar y mantener actualizada la agenda. 
Esta actividad de construir la red, tal como lo 
he observado y me ha sido descrita, se dirige más 
allá de los subalternos directos. Los gerentes 
generales desarrollan relaciones de cooperación con 
y entre subalternos de igual nivel, personas no 
pertenecientes a la organización, sus superiores, y 
los subalternos de sus subalternos. Ellos 
desarrollan relaciones con cualquiera de los cientos 
o aún miles de persona de quienes ellos se sienten 
dependientes a causa de sus trabajos. Esto es, así 
como ellos crean una agenda que difiere de, aunque 
generalmente es consistente con, los planes 
formales, también crean una red de cooperación 
que es diferente de, pero generalmente es 
consistente con, una estructura de organización 
formal (Ver el cuadro III). 
En estas grandes redes, la naturaleza de las 
relaciones varia considerablemente en intensidad y 
en tipo. Algunas relaciones son más intensas que 
otras, algunas mucho más personales que otras, etc. 
Hasta cierto punto, cada relación en una red es 
diferente porque tiene una historia distinta, se 
establece entre personas distintas, etc. 
Los gerente generales desarrollan estas redes 
de relaciones de cooperación usando una amplia 
variedad de métodos de cara a cara. Ellos tratan de 
hacer que los otros se sientan legítimamente 
obligados hacia ellos, haciéndoles favores, o 
haciendo menos rígidas sus relaciones formales. 
Actúan de manera que los otros tiendan a 
identificarse con ellos. Cuidadosamente nutren sus 
reputaciones profesionales a los ojos de los demás, 
y llegan a maniobrar para hacer que los otros 
sientan que son especialmente dependientes de 
ellos para obtener recursos, o avanzar dentro de la 
organización, u otro tipo de apoyo. 
Además de desarrollar relaciones con el 
8 
personal existente, los gerentes generales efectivos 
también desarrollan sus redes de cooperación 
mediante cambios, contrataciones o despidos de 
subordinados. Generalmente, hacen esto para 
reforzar su habilidad de lograr los resultados 
deseados. En forma similar, cambian proveedores 
o banqueros, actúan para establecer a diferentes 
personas en posiciones similares, y pueden tratar de 
reestructurar los directorios para mejorar las 
posibilidades de acceso a un recurso deseado. 
Más aún, a veces ellos moldean las redes 
tratando de crear ciertos tipos de relaciones entre 
las personas de varias partes de la misma. En otras 
palabras, ellos tratan de crear un "Medio" 
apropiado si sienten que es necesario para lograrimplementar lo planeado en sus agendas. 
Típicamente, este será un medio en el que la gente 
está dispuesta a trabajar duro, en base a la agenda 
del Gerente General, y a cooperar por el bien de 
todos. Aunque los ejecutivos tratan a veces de 
crear este medio entre personas de igual nivel, jefes 
o individuos no pertenecientes a la organización, 
por lo común lo hacen entre sus subalternos. 
Casi todo los gerentes generales efectivos, 
utilizan este proceso para construir sus redes, pero 
lo más efectivo, lo hacen también de forma más 
agresiva y con mayor dominio. Aquellos ejecutivos 
"excelentes", por ejemplo crean redes con muchas 
personas de talento en ellas, y con fuertes lazos 
hacia y entre los subalternos. Los ejecutivos 
"promedio" tienden a usar menos métodos para 
construir la red, son menos agresivos en su empleo, 
y logran redes más débiles. 
Ejecución: hacer que las redes implementen las 
agendas 
Tras dedicar largo tiempo al desarrollo de las 
redes y agendas, los gerentes efectivos tienden a 
dirigir su atención hacia el uso de estas redes para 
ejecutar lo establecido en las agendas. Para ello, 
los gerentes dirigen las habilidades del personal, los 
recursos presupuestarios y la información, para 
influenciar a la gente y los hechos, en una serie de 
formas tanto directas como indirectas. 
En la implementación de sus agendas, los 
gerentes generales hacen uso de virtualmente toda 
la red de cooperación que han establecido; no sólo 
son asistidos por sus jefes y subordinados directos, 
sino que cuando es necesario, usan cualquier o 
todas sus relaciones. Durante el tiempo que pasé 
con los gerentes generales, vi que ellos recurrían a 
personas de igual nivel, personal corporativo en 
general, jefes dos o tres niveles por sobre ellos, 
subalternos tres o cuatro niveles por debajo, 
proveedores o clientes, y aún competidores, para 
lograr algún resultado. Prácticamente no hay 
categorías de personas que no hayan sido 
utilizadas, y en cada caso el procedimiento básico 
era el siguiente: 
- El gerente general trataba de activar alguna 
acción necesaria para cumplir un ítem en su 
agenda, que pensaba que no se podría lograr si 
alguna intervención de su parte. 
- Las personas a las que él recurría podían ser de 
ayuda, y corrientemente, nada más que eso. 
- Las personas a las que él recurría eran parte de 
su red. 
- El gerente escogía a la gente y recurría a ella 
teniendo en mente el logro de objetivos 
múltiples de una sola vez y lo hacía sin perturbar 
inadvertidamente alguna relación importante 
dentro de la red. 
Una vez que se acercaba a la persona, el 
gerente por lo genera lo influenciaba sencillamente 
pidiendo o sugiriendo que ella hiriese algo, 
sabiendo que por la relación que tenía con la 
persona, ésta accedería. En algunos casos, 
dependiendo de la relación o de la naturaleza del 
problema, ellos también utilizarían sus 
conocimientos y su información, para ayudarse a 
persuadir a la persona. Bajo otras circunstancias, 
ellos emplearan los recursos de que disponen para 
negociar un intercambio, y ocasionalmente, 
también recurrirán a la coerción. 
Los gerentes generales efectivos, comúnmente 
usan también sus redes para obtener influencia 
indirecta sobre las personas, incluyendo aquellas 
que no son parte de la red. En algunos casos, los 
gerentes convencerán a alguien que es parte de la 
red, que haga que un tercero, que no es parte de la 
red, realice cierta acción que se necesita. En forma 
aún más indirecta, los gerentes se dirigen a veces a 
personas diferentes para pedirles realizar alguna 
acción que a la larga, modificará el conjunto de 
eventos que influencian a otros individuos. Tal vez 
el ejemplo más común de influencia indirecta se da 
en la preparación de algún evento. En un caso 
típico, el gerente preparará una o varias reuniones 
en las que influenciará a otros a través de la 
selección de los participantes, la elección de la 
agenda a discutir, y generalmente, a través de su 
propia participación. 
 
9 
 
Cuadro III: Una red típica de un Gerente General 
Fuentes de Fondos 
(banqueros, accionistas 
y otros) 
 
Varían un poco depen- 
diendo del tipo de ma- 
nejo administrativo 
que se haga. Tendrá 
una estrecha relación 
con algunas de estas 
personas y conocerá 
a docenas de ellas
Clientes, Proveedores 
y Competencia 
 
 
Normalmente se rela- 
ciona con cientos de 
estas personas; No es 
extraño ver una buena 
relación con una 50 de 
estas personas
El Gobierno la 
Prensa y el Público 
 
 
Varía un poco, pero no 
es extraño conocer a 
muchas de estas per- 
sonas y conocer muy 
bien a algunas de ellas
 
Medio Externo 
 
Medio Interno
GERENTE GENERAL
Jefes 
(y/o el directorio) 
 
Usualmente tiene una 
buena relación de tra- 
bajo con 10 a 20 
personas. A veces es- 
tablece una estrecha 
relación con algunas 
de ellas.
Colegas (De igual nivel) 
y sus jefes y subalternos 
 
Varía dependiendo del 
trabajo del gerente. A 
veces no hay otros al 
mismo nivel; por otro 
lado, puede conocer y te- 
ner una buena relación de 
trabajo con docenas de 
personas en su categoría.
Subalternos 
Inmediatos 
 
Generalmente tiene una 
buena relación con 10 
a 15 personas de nivel 
inferior. A veces esta- 
blece una buena rela- 
ción con algunos y los 
moldes para lograr un 
equipo que trabaje bien.
Subalternos de 
Subalternos 
 
Conoce a muchas de es- 
tas personas (de 5 a 500) 
reconoce a otras tantas, 
tiene buenas relaciones 
con una pocas; por lo 
general ha creado un 
medio en el que estas 
personas trabajan bien 
en equipo.
 
A diferencia de la influencia directa, los 
gerentes realizan mucha de su influencia más 
indirecta, a través de métodos simbólicos. En otras 
palabras, usan reuniones, arquitectura, lenguaje, 
historia sobre la organización, tiempo y espacio, 
como símbolos para lograr dirigir algún mensaje, 
indirectamente. 
Todos los gerentes efectivos al parecer, logran 
hacer las cosas de esta manera, pero los más 
efectivos, logran hacerlo con más habilidad. Estos 
logran movilizar más gente para lograr que se 
hagan más cosas, y lo hacen utilizando un rango 
más amplio de técnicas para influenciar. Los 
gerentes 
"excelentes", piden, motivan persuaden, prometen, 
recompensan, demandan, manipulan y 
generalmente manejan a los otros con gran 
habilidad en situaciones cara a cara. Ellos también 
se apoyan más en la influencia indirecta, que los 
gerentes "promedio", los cuales dependen más de 
una variedad relativamente pequeña de técnicas de 
influencia, y las aplican con menos habilidad. 
 
 
10 
 
 
 
_________________________________________ 
Cómo el comportamiento es determinado por el 
trabajo 
La mayoría de las pautas de comportamiento 
diario, parece ser consecuencia directa del enfoque 
que los gerentes generales dan a su trabajo, y por 
ello, de la naturaleza del trabajo mismo y del tipo 
de personas envueltas. Más específicamente, 
algunas de estas pautas parecen derivar del enfoque 
dado al establecimiento de la agenda, otras, de la 
construcción de la red, otras de cómo ellos tienden 
a usar las redes para implementar sus agendas y 
algunas, del enfoque general. 
Pasar la mayor arte del tiempo con otros (pauta 
1) parece ser una consecuencia natural del enfoque 
general dan a sus trabajos, y del rol central que 
tiene la red de relaciones. Como vimos 
anteriormente los gerentes desarrollan una red de 
relaciones con aquellos de quienes dependen para 
su trabajo, y entonces usan esa red para ayudarse a 
crear, implementar y actualizar la agenda 
organizacional. Como tal, todo el enfoque al 
trabajo implica interactuar con personas. Luego, no 
debería sorprendernos el encontrar que diariamente, 
los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo con 
otros. 
Así, como la red tiende a incluir a todos 
aquellos de quienes depende el Gerente General, no 
es sorprendente encontrarlo con muchos otros 
aparte de su jefe directo y sus subalternos 
inmediatos (pauta 2). Y como la agenda tiendea 
incluir puntos relacionados con todas las 
responsabilidades de corto, mediano y largo plazo, 
relacionadas con el trabajo, puede esperarse que la 
variedad de tópicos cubiertos en conversaciones 
diarias, sea bastante amplia (pauta 3). 
Algunas de las otras pautas parecen ser 
consecuencia directa del enfoque dado al 
establecimiento de la agenda. Como ya vimos, el 
establecer la agenda implica reunir información en 
forma continua de los miembros de la red, 
generalmente, haciendo preguntas. De ello sigue 
que los gerentes generales hagan muchas preguntas 
(pauta 4). Con la información en mano, vimos que 
los gerentes crean grandes agendas en sus mentes, y 
de allí que mucha decisiones relativas al 
establecimiento de éstas, sean invisibles (pauta 5). 
Vimos también que la construcción de la red 
incluye el uso de una enorme gama de tácticas 
interpersonales. Ya que el humor y las discusiones 
no relativas al trabajo, pueden ser usadas como 
herramientas efectivas para construir relaciones y 
mantenerlas bajo condiciones de tensión, no debe 
sorprendernos el ver que estas herramientas se 
utilicen todo el tiempo (pauta 6). Como el 
mantener relaciones requiere que uno trate con 
asuntos que otras personas piensan que son 
importantes, (independiente del grado de relación 
con el negocio), tampoco es extraño encontrar a los 
gerente generales envueltos en temas que parecen 
poco importantes tanto a ellos, como a nosotros 
(pauta 7). 
Como ya dije, tras el período inicial en el 
trabajo la tendencia de los gerentes es dirigir su 
atención al uso de la red para implementar sus 
agendas. Esto lo hacen mediante una gama de 
métodos de influencia directa e indirecta. Dar 
órdenes, es sólo uno de muchos métodos. Bajo 
estas circunstancias, uno podría esperar que rara 
vez den órdenes (pauta 8) y que pasen mucho 
tiempo tratando de influenciar a otros (pauta 9). 
La eficiencia del comportamiento 
aparentemente ineficiente 
De todas las pautas visibles del comportamiento 
diario, tal vez la más difíciles de entender, o al 
menos apreciar, son que el ejecutivo no planea sus 
días con mucho detalle, sino que más bien 
improvisan (pauta 10), y que sus conversaciones 
son cortas y multitemáticas (pauta 11). En forma 
superficial al menos, el comportarse de esta manera 
parece muy poco adecuado. Sin embargo, estas 
pautas son posiblemente las más importantes y 
eficientes de todas. 
El siguiente, es un ejemplo típico de la 
efectividad y eficiencia del comportamiento 
"improvisado": 
Mientras se dirigía a una reunión un gerente se 
encontró con un subalterno que no se había 
reportado a él. Aprovechando esta oportunidad, 
en una conversación de dos minutos él: 
a) Hizo dos preguntas y recibió toda la 
información que necesitaba. 
b) Reforzó las buenas relaciones con el 
subalterno el felicitarlo sinceramente por algo 
que éste había hecho recientemente. 
c) Logró que el subalterno consintiera en hacer 
algo que el gerente necesitaba que se hiciese 
11 
La agenda en su mente, guió al ejecutivo en este 
encuentro haciendo que preguntase cosas 
importantes y solicitara la realización de cierta 
acción; La relación con ese miembro de la red, le 
permitió obtener la cooperación que necesitaba para 
hacer todo esto muy rápidamente. De haber 
querido planear este encuentro con anticipación, 
hubiese tenido que arreglar una reunión, que le 
habría tomado de 15 a 30 minutos, o 750% a 
1500% más tiempo que el encuentro casual; Y si no 
hubiese tenido de antemano una buena relación con 
la persona, la reunión hubiese tomado más tiempo o 
hubiese sido poco efectiva.. 
En forma similar, las agendas y las redes 
permiten que los gerentes participen en cortas 
conversaciones relativas a varios tópicos las que 
pueden ser extremadamente eficientes. El siguiente 
grupo de cortas conversaciones, tomadas de un día 
en la vida de John Thompson, un gerente de 
división en una corporación de servicios 
financieros, es típico de este punto. Las 
conversaciones se realizaron una mañana en la 
oficina de Thompson. Con él estaban dos de sus 
subalternos, Phil Dodge y Jud Smith: 
Thompson: "Y qué hay de Potter?" 
Dodge: "Está bien" 
Smith: "No se olviden de Chicago" 
Dodge: "Ah!, de veras..." (toma algunas notas) 
Thompson: "De acuerdo... y entonces que hay de 
la próxima semana?" 
Dodge: "Estamos listos" 
Thompson: "Bien. Y a propósito, cómo le está 
yendo a Ted?" 
Smith: "Mejor. Salió del hospital el martes. 
Phyllips dice que se ve bien". 
Thompson: "Es bueno oír eso. Espero que no 
tenga una recaída". 
Dodge: "Los veré esta tarde.." (sale de la 
oficina) 
Thompson: "Esta bien (a Smith). Eso es todo 
entonces?" 
Smith: "Sí" (se pone de pié y comienza a 
salir). 
Lawrence: (Se detiene en la puerta desde el hall y 
se dirige a Thompson" "Has visto ya 
las cifras de Abril?". 
Thompson: "Yo no, y tú? 
Lawrence: "Si, hace cinco minutos. Están bien, 
excepto por el CD que está bajo en 
5%. 
Thomspn: "Eso es mejor de lo que yo esperaba". 
Smith: "Apuesto a que George está feliz" 
Thompson: (riendo) "Sí lo está, no lo va estar 
después que yo hable con el". 
 (aparece la cabeza de la señorita 
Turner, la secretaria de Thompson, 
por la entrada, y le dice que Bill 
Larson está al teléfono). 
Thompson: "Ya contesto. Dile George que venga 
un momento. (los otros se van y 
Thompson toma el teléfono). Bill, 
buenos días, cómo estás?... Sí ... De 
veras?. No, no te preocupes por eso... 
Yo creo que como un millón y 
medio... Sí... De acuerdo... Sí... Si, 
Sally también se entretuvo.. Gracias 
de nuevo... Sí... Adiós". 
Lawrence: (vuelve a entrar en la oficina) "Que 
opinas de la proposición de Gerald"?. 
Thompson: "No me gusta. No calza con lo que 
hemos prometido a la corporación o a 
Hines". 
Lawrence: "Si, esto es lo que yo había pensado 
también. Y qué es lo que Jerry piensa 
hacer al respecto?". 
Thompson: "No he hablado con él todavía. (se 
vuelve hacia el teléfono y marca un 
número). Veamos si lo encuentro". 
Este diálogo puede parecer caótico a alguien 
extraño a la empresa, pero eso es sólo porque el 
extraño no posee el conocimiento de la 
organización que estos ejecutivos tienen, y no 
conoce la agenda de Thompson. En otras palabras, 
un extraño no sabría quien es Potter, Ted, Phyllips, 
Bill Larson, Sally Hines, o Jerry, o el significado 
exacto de Chicago, las cifras de Abril, CD, o la 
propuesta de Gerald. Tampoco podría un extraño 
saber el rol que juegan Potter o Hines en la agenda 
de Thompson. Pero para alguien con esa 
información, la conversación tiene sentido. 
Pero más importante aún, es el hecho que aparte 
de no ser caótica, la conversación es 
extremadamente eficiente. En menos de dos 
minutos, Thompson logró lo siguiente: 
1. Supo que Mike Potter accedió a ayudar en un 
préstamo particularmente problemático. Ese 
problema, si no se resolvía satisfactoriamente, 
podría haber dañado seriamente los planes de 
Thompson para aumentar la cobertura del mercado 
en cierta área. 
2. Le recordó a uno de sus administradores que 
llamase a alguien a Chicago con respecto a ese 
préstamo. 
3. Averiguó que los planes referentes a dicho 
préstamo, para la próxima semana, estaban listos. 
Estos incluían dos reuniones internas, y una 
12 
conversación con el cliente. 
4. Supo que Ted Jenkins se estaba sintiendo 
mejor tras la operación. Ted trabajaba para 
Thompson y era una parte importante de los planes 
de Thompson para la dirección de la división en los 
próximos dos años. 
5. Averiguó que las utilidades de la división 
para Abril estaba dentro de los presupuestado, 
excepto en un área, lo que reducía las presiones 
sobre él para que se preocupase de las utilidades 
mensuales. 
6. Inició las reunión con George Macclia para 
hablar sobre las cifras de Abril. Thompson había 
considerado varias alternativas futuras para la línea 
de productos CD, ya que creía que debía ajustarse 
al presupuesto para no ser una carga para el resto 
de la división.7. Dio algunos datos a Bill Larson, un colega 
de otra parte de la compañía. Larson había sido 
muy útil para Thompson en el pasado, y podría 
serle muy útil en el futuro. 
8. Inició un llamado a Jerry Wilkins, uno de sus 
subordinados, para averiguar su reacción a una 
propuesta de otra división que afectaría la división 
de Thompson. El estaba preocupado que la 
propuesta pudiese interferir con el plan quinquenal 
de utilidades que se habían fijado para la división. 
En términos generales, John Thompson y la 
mayoría de los otros gerentes generales efectivos 
que he conocido, son como lo ha descrito 
recientemente un columnista del HBR: "Capaces de 
sacar provecho de cada cosa o idea fragmentaria 
que sin orden ni lógica llenan sus días". Esto 
parece ser particularmente cierto para los mas 
sobresalientes. Fundamental para su habilidad de 
hacer esto, son sus redes y agendas. Las agendas 
permiten a los gerentes reaccionar en forma 
oportunística (y altamente eficiente) a los muchos 
eventos que se desarrollan alrededor de ellos, 
sabiendo que lo hacen dentro de un marco más 
amplio y racional. Las redes permiten 
conversaciones más eficientes. Sin ellas, muchas 
conversaciones que aunque cortas, son 
sifnificativas, ya no serían posibles. Juntas, la 
agenda y la red, permiten al gerente alcanzar la 
eficiencia que necesita para cumplir las demandas 
de sus trabajos en menos de 60 horas por semana 
(pauta 12), a través de pautas de comportamiento 
que podrían parecer poco adecuadas. 
 
 
 
_________________________________________ 
¿Qué deberían hacer los altos ejecutivos? 
_________________________________________ 
Algunas de las implicaciones más importantes 
de todo esto incluyen lo siguiente: 
1. Al comienzo, el poner en la posición de 
Gerente General a una persona que no conoce el 
negocio o la gente relacionada con él, sólo porque 
es un profesional de éxito en administración, es 
probablemente muy arriesgado. A menos que el 
negocio sea fácil de aprender, será muy difícil que 
un individuo aprenda lo suficiente, lo 
suficientemente rápido, como para desarrollar una 
buena agenda, y a menos que se trate de una 
situación con muy pocas personas involucradas, 
será difícil construir una red lo suficientemente 
rápido como para implementar la agenda. 
En especial para negocios grandes y complejos, 
esta condición sugiere que "cultivar" a sus propios 
ejecutivos debe tener alta prioridad. Muchas 
compañías hoy en día admiten que es importante 
formar a sus propios ejecutivos, pero a la luz del 
creciente negocio que significa buscar ejecutivos en 
otras partes, uno debe concluir que ya sea ellos no 
están tratando realmente de formarlos, o que sus 
esfuerzos no han tenido éxito. 
2. Los cursos de entrenamiento en 
administración, tanto en universidades como en el 
seno de las corporaciones, probablemente ponen 
demasiado énfasis en herramientas formales, 
problemas ambiguos, y situaciones que tratan las 
relaciones humanas desde un punto de vista más 
bien simplista. Algunos de los programas de 
administración del tiempo, que están muy en boga, 
son un buen ejemplo de este problema. Basados en 
concepciones simplistas de la naturaleza del trabajo 
administrativo, estos programas instruyen a los 
administradores para que dejen de permitir que los 
problemas y las personas interrumpan su trabajo 
diario. Usualmente dicen a los ejecutivos 
potenciales que las conversaciones cortas y 
multitemáticas son inefectivas. Dicen que uno debe 
disciplinarse a sí mismo para no permitir que la 
gente y los temas irrelevantes se introduzcan en 
nuestro calendario. En otras palabras, aconsejan a 
las personas que se comporten de manera diferente 
de los ejecutivos eficientes de este estudio. Los 
seminarios sobre "Cómo tener reuniones", son 
también casi tan malos. 
13 
Otro ejemplo de recursos inapropiados, son los 
programas de entrenamiento de ejecutivos basados 
en programas universitarios, que enfatizan el uso de 
herramientas cuantitativas formales. Estos 
programas se basan, al menos en forma implícita, 
en la suposición que dichas herramientas son 
básicas para un desempeño efectivo. Toda la 
evidencia sugiere, sin embargo, que aunque son a 
veces relevantes, difícilmente son básicas. 
3. Las personas que son nuevas en trabajos de 
administración general probablemente pueden 
adaptarse más efectivamente a ellos de lo que es la 
norma en la actualidad. Inicialmente, un nuevo 
Gerente General necesita pasar considerable tiempo 
recolectando información, estableciendo relaciones, 
seleccionando direcciones a seguir en su área de 
responsabilidad y desarrollado una organización de 
apoyo. 
Durante los primeros res a seis meses, las 
demandas de los superiores por lograr metas 
específicas, o para trabajar en proyectos pequeños 
pueden ser contraproducentes. Es así, como 
cualquier cosa que distraiga la atención de la 
formación de la red o el establecimiento de la 
agenda puede en realidad ser contraproducente. 
En un sentido más positivo, aquellos que 
supervisan a los gerentes, posiblemente sean más 
útiles en un comienzo, se tratan de descubrir donde 
es más probable que el nuevo ejercicio tenga 
problemas, y le ayuden en su área. Estas ideas son 
generalmente bastante predecibles. Por ejemplo, si 
una persona ha escalado posiciones dentro de su 
carrera pero lo ha hecho en una sola área de la 
empresa y es promovida a la gerencia de otra 
división (un hecho común especialmente en la 
industria manufacturera) lo más probable es que 
esta persona tenga problemas en el establecimiento 
de su agenda, debido a la falta de conocimiento 
detallado de las otras áreas de la división. 
Por otro lado, si la persona ha pasado la mayor 
parte de su carrera como uno más de un grupo de 
profesionales, o como el asistente de alguien, y es 
promovido a un puesto gerencial, donde 
repentinamente tiene a responsabilidad por cientos 
y a veces miles de personas, (un hecho muy común 
en las organizaciones profesionales), lo más 
probable es que tenga dificultades grandes al tratar 
de formar una red. Para empezar, no tienen muchas 
relaciones dentro de la organización, y no están 
acostumbradas a desarrollar grandes redes. 
En cualquier caso, el jefe de un gerente puede 
ser un guía muy útil y puede arreglar actividades 
para facilitar en vez de dificultar, las acciones que 
debe tomar el nuevo ejecutivo. 
4. Finalmente, la planificación formal con que 
muchos ejecutivos deben tratar, probablemente 
retarde el desempeño efectivo. Un buen sistema de 
planificación debe ayudar al gerente a crear una 
agenda inteligente y una red sólida que pueda 
implementarla. En otras palabras, debe motivar al 
ejecutivo para pensar en términos estratégicos, para 
considerar el corto y el largo plazo, y sin considerar 
la variable tiempo, considerar ítems relativos a las 
finanzas, el mercado, el producto y la organización 
misma. 
Más aún, debe ser una herramienta flexible que 
el ejecutivo pueda usar para construir su red. Debe 
dar al gerente un margen de acción y opciones, de 
forma que dependiendo del tipo de medio que se 
desee crear entre los subalternos, éste puede usar 
los sistemas de planificación, para ayudarse a 
alcanzar las metas. 
Desafortunadamente, muchos de los sistemas de 
planificación usados por las corporaciones, no 
hacen nada de esto. En vez, imponen rígidas 
exigencias sobre los gerentes, las que por lo general 
no requieren de mucha estrategia ni pensar a largo 
plazo para establecer la agenda, y que pueden hacer 
el construir y mantener una red, tremendamente 
difícil al crear tensiones innecesarias entre la gente. 
Es así como algunos sistemas no hacen nada aparte 
de generar papeles y distraer a los ejecutivos de las 
cosas realmente importantes.