Clases Materia 3 - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Bernardita Guillén S 
Materia 3 Administración de Personas 
Tópico: Incentivos monetarios 
¿Por qué estudiar incentivos monetarios? 
Compensación monetaria: Parte critica del diseño de cualquier puesto de trabajo. 
Bien estructurado, es una de las piedras angulares de la motivación. 
 
Motivación ¿es todo sobre el dinero? 
La pirámide de Maslow 
 
 
¿Cómo aplicamos la auto realización, crecimiento y autoestima al campo laboral? 
▪ Logro 
▪ Reconocimiento 
▪ El trabajo en sí mismo 
▪ Responsabilidad 
▪ Crecimiento 
→ No, no todo es el dinero, pero el dinero es un importante motivador 
 
1. Marco teórico incentivos monetarios 
(un poquito de economía) 
Teoría de Agencia 
- Un empleado (agente) y un empleador (principal) 
- El empleador maximiza profits que dependen del esfuerzo del trabajador 
- El trabajador le gusta el dinero, pero le desagrada el esfuerzo 
→ Problema de agencia: Los incentivos del empleado y el empleador están desalineados. 
 
• Para solucionarlo: 
1. Si el esfuerzo es observable, problema es fácil de solucionar 
▪ Determino el nivel del esfuerzo e* que deseo y ofrezco un salario por dicho 
esfuerzo. Si el esfuerzo observado es menor que e* entonces pago cero/despido. 
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2. Si el esfuerzo no es observable no tiene sentido la compensación anterior 
▪ Es imposible ligar compensación con algo no observable 
▪ Si uso la compensación de arriba con una proxi, se produce un problema de 
“riesgo moral” o “moral Hazard” 
 
¿Cómo induzco a que los trabajadores hagan el esfuerzo e* que deseo cuando no puedo 
observarlo? 
Autores de la respuesta se llevaron el Nobel de economía el 2016 (por sus trabajos 
realizados en los años 80´s) 
 
¿Cómo diseñamos el pago para resolver el problema de agencia? 
El pago optimo será el que resuelva el TRADE-OFF entre riesgo e incentivos 
• Como esfuerzo no es observable, el empleador debe utilizar otra variable para 
compensar al empleado. 
• Esta otra variable (x) si debe ser observable y verificable; y debe estar 
correlacionado al esfuerzo. 
𝑥 = 𝛼𝑒 + (1 − 𝛼)𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜𝑠 
• Problema 
- Utilizar una variable x necesariamente pone riesgo (suma de controlable e 
incontrolable) 
- Riesgo controlable es bueno: motivar al trabajador 
- Riesgo incontrolable es malo: a los trabajadores no les gusta que su pago de 
cosas exógenas (aversion al riego) 
→ Todas las proxis tienen ambos tipos de riesgo: difícil aumentar uno sin 
aumentar el otro 
→ La compensación basada de x debe poner suficiente riesgo para que el 
trabajador se motive, pero no tanto para que decida no trabajar 
→ Trade off between risk and insurance 
o Defina w(x) como la función de pago (“contrato”) que depende de la variable x 
y e es el esfuerzo del agente 
1) Empleador 
max 𝜋 = 𝑏𝑥 = 𝑤(𝑥) 
Donde b se llama beneficio marginal del resultado (“outcome”) y w´(x) es 
el costo marginal 
2) Una vez que observó su contrato w(x); el agente decide cuanto esfuerzo 
hacer: 
𝑀𝑎𝑥𝑒𝑈 = 𝑢(𝑤(𝑥)) − 𝑐(𝑒) 
o Firm must decide w*(x) and x* so to maximize profits: 
- The first order condition: 
𝜕𝜋
𝜕𝑥
= 0 → 𝑤´(𝑥∗) = 𝑏 
- The optimal level of effort e* está definido implícitamente por la condición 
de primer orden en el óptimo: 𝑢´(𝑤(𝑥∗)) = 𝑐´(𝑒∗) 
 
 
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o ¿Cuándo aceptara el trabajo? 
𝑈 = 𝑢(𝑤∗(𝑥∗)) − 𝑐(𝑒∗) ≥ 𝑈𝑅 
Donde 𝑈𝑅 es su costo de oportunidad 
 
o ¿Qué pasa si pagamos fijo? (w(x)= �̅� para todo x) 
▪ 𝑀𝑎𝑥𝑒𝑈 = 𝑢(�̅�) − 𝑐(𝑒)? ⟶ 𝑒
∗ = 0 
▪ Lección 1: Para motivar trabajadores, el pago debe ser condicional o 
contingente en x (“pay for performance”) 
o Lección 2: Pero a los trabajadores no les gusta el riesgo (𝑢´´ < 0) por lo que 
mucho riesgo puede implicar que 
𝑈 = 𝑢(𝑤∗(𝑥∗)) − 𝑐(𝑒∗) < 𝑈𝑅 
❖ El pago contingente 𝒘∗(𝒙) trade off risk and insurance 
 
2. Como estructurar los incentivos monetarios 
En la formula general: Pago = w̅ + b(x) 
▪ �̅� es un componente que no depende de x. Es tal que la utilidad sea mayor a 𝑈𝑅 (costo de 
oportunidad) 
▪ 𝑏(𝑥) es el pago contingente en x (“Pay for Performance” o “Pagos Contingentes”) → Pone 
incentivos una vez en el trabajo. 
o Tres pasos: 
1- Determinar x 
2- Determinar 𝑏∗ (incentivos) 
3- Determinar 𝑤∗ (nivel) 
→ Como escoger x ya lo vimos (evaluación de desempeño) 
→ Ahora nos enfocamos en como escoger 𝑏∗, es decir, el PODER del incentivo. 
 
2.1 Diferentes estructuras de 𝒃∗ 
▪ Ejemplos de 𝑏∗ 
Pago = w̅ + b(x) 
→ Comisiones 
→ Bonos de productividad 
→ Si x es comportamiento futuro, entonces b= promociones/ ascensos 
→ Profit sharing 
→ Stock ownership 
→ Si b=0 salario es fijo 
 
2.2 Nivel de b* 
Criterios 
- Muy bajo: no hay incentivos 
- Exceso de riesgo puede provocar altas tasas de rotación e insatisfacción. 
- El nivel optimo de b depende de varios factores (y por lo tanto no es único) 
 
Factores afectan b* 
1. Valor marginal del esfuerzo → Entre más alto, mayor el incentivo. 
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2. Riesgo controlable → Entre mayor el riesgo controlable, mayor el incentivo 
3. Distorsión → Entre más distorsión, menor el incentivo 
4. Aversión al riesgo → Entre mayor aversión al riesgo, menor el incentivo 
5. Confianza en el evaluador→ Entre mayor sea la confianza en el evaluador, mayor el incentivo 
6. Posibilidad de seleccionar trabajadores a través del tipo de pago (“sorting”)→ Entre mayor 
sorting, mayor incentivo. 
 
2.3 Otros factores que afectan el tipo y nivel de b* 
a) Comparaciones sociales 
b) El tipo de tarea: trabajos rutinarios vs trabajos…. 
 
a) Comparaciones sociales 
- Igual tareas no debería haber diferencias salariales (video monos) 
- Breza et al 2016 
→ Estudio de un mes en empresa manufacturera 
→ Aleatorizaron el pago por hora a través de los diferentes grupos de trabajo, y 
también aleatorizaron si la productividad de los trabajadores era observable para 
otros trabajadores. 
1) Cuando la productividad del otro trabajador NO era observable: 
- Producción decrece 22% 
- Ausentismo aumenta 12% 
2) Cuando la productividad del otro trabajador SI era observable: 
- Producción no cambia 
- Ausentismo no cambia 
 
Actividad 
Si fuera el CEO de una firma ¿haría publico el salario de cada empleado? 
A favor: 
- Claridad sobre la relación positiva entre productividad y compensación 
- Promueve la competencia (si esta apareada con información sobre productividad) 
- Promueve confianza: no hay secretos 
- Puede poner incentivos futuros 
Contras: 
- Si no esta bien respaldada en diferencias de productividad, sensación de injusticia 
- Difícil de compatibilizar con salarios negociables 
 
 
Ubieron personas que hicieron este experimento 
➢ Diseñaron un experimento donde los participantes tenían que encontrar la ubicación 
geográfica que maximizaba profits de la venta de un producto (limonada) 
➢ Asignaron aleatoriamente el tipo de compensación: 
- Pago fijo (fixed pay) 
- Pago contingente 
- “Contrato de explotación” (mix fijo (5 periodos) y contingente con resultados) 
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➢ Los resultados se deben a la aversión al riesgo 
- Trabajos creativos tienen más riesgo (y el trabajador no sabe cuanto es el riesgo 
controlable y cuanto incontrolable) 
 Un periodo de pago fijo cubre de riesgo 
- ¿Cuánto riesgo incontrolable tiene un trabajo rutinario? Poco 
 ¿Es necesario cubrir de riesgo? (bajo b*) No, pay-for-performance es adecuado 
desde el primer periodo 
 
2.4 Exactamente que tipo de estructura de b* usar? 
• Vimos que existen diferentes estructuras para el componente de pay for performance 
• Dado que todos son incentivos monetarios, son a primera vista sustitutos 
o Ejemplo 1: ¿Bonus o subir el sueldo? 
- Teóricamente es lo mismo dar un bono de $100 que subir el sueldo en $10 si la 
persona se quedara en el cargo por 10 años 
- Sin embargo: 
▪ Hay descuento en la función de utilidad 
▪ No siempre haycerteza de cuánto tiempo estará la persona en el cargo 
▪ Subir el sueldo generalmente apareado con cambio de puesto 
o Ejemplo 2: ¿Por qué no dar options a la fuerza de venta? 
- ¿Cuál es la diferencia entre un stock y un option? 
Stock entrega propiedad, option es un contrato que te da derecho a vender o 
comprar un stock a un precio determinado, antes de un plazo determinado. 
- Financial literacy (cantidad de conocimiento financiero no todos tienen) 
o Ejemplo 3: Comisiones (piece rates) 
Circunstancias apropiadas para el uso de piece rates 
- ¿Cómo tiene que ser x? 
X debe ser medible y verificable más mayoritariamente riesgo controlable  
tecnología de producción es simple. 
- Cuando no atentan contra la estrategia de la firma (calidad) 
- Trabajadores homogéneos 
 
2.5 Incentivos Perversos 
Consecuencias no deseadas de un incentivo monetario 
▪ Piece rates: Caso de SunnySide (bichos eliminados) 
▪ Piece rates: Falta de innovación 
▪ Metas de ventas: “ratcher effect”: trabajadores anticipan que alta productividad afecta 
futuras metas y por lo tanto la probabilidad de ganarse el bono asociado 
o Caso de CCU 
- Bonos por metas se establecen por ítem (vinos, champañas, bebidas) 
- Fuerza de venta distribuida por sectores geográficos independientes 
- El supervisor de cada sector tenía total discrecionalidad para fijar las metas para el 
próximo periodo dado el monto del bono 
→ Las metas no parecían servir, en un mismo mes, en promedio la correlación entre las 
metas y las ventas de las diferentes zonas era cero. 
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• Según si el supervisor adapta las metas o no a la productividad pasada 
▪ Las metas no afectan las ventas, pero solo en promedio 
▪ Existían dos tipos de supervisores, los que adaptaban las metas según las ventas 
pasadas y los que no. 
- Si el supervisor adaptaba la meta: subir las metas podía incluso disminuir 
las ventas. 
- Si el supervisor no adaptaba la meta: metas más altas si aumentaban las 
ventas. 
▪ En promedio se ve un efecto cero 
▪ Problema de diseño 
❖ Cuando los incentivos monetarios parecen no funcionar en una (gran) partes de los 
casos no son problemas del incentivo monetario mismo, sino de su diseño e 
implementación. 
 
❖ Los incentivos monetarios si funcionan, cuando están bien diseñados y bien implementados. 
❖ Los incentivos no monetarios también funcionan, cuando están bien diseñados y bien 
implementados.