Respuesta a las preguntas del segundo parcial

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1. Dentro de los componentes de la retribución total, los conceptos “retribuciones indirectas” y “beneficios”, son:
a. Conceptos equivalentes.
b. Incentivos. (Forma parte de la retribución directa)
c. La parte variable de la retribución. (Los incentivos son la parte variable de la retribución directa.
Justificación: ver página 271 del libro La Gestión de los Recursos Humanos (Dolan).
¿Qué entendemos por compensación o retribución?
 La retribución total de un empleado puede ser considerada como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa (Recuadro 10.1). La retribución total de una persona está formada por dos partes:
· La retribución directa, normalmente de carácter monetario, y;
· La retribución indirecta, vinculada a servicios o beneficios recibidos por el empleado.
Dentro de la retribución directa se incluye el salario base o parte fija, que es la cantidad recibida de forma regular como consecuencia del trabajo o puesto que ocupa en la organización. Con frecuencia esta retribución, que puede ser mensual, semanal o por horas, constituye la parte más importante del total recibido.
El segundo componente de las retribuciones directas lo forman los incentivos, “parte variable”, relacionados normalmente a medidas del rendimiento. 
Las retribuciones denominadas indirectas hacen referencia a percepciones como los seguros médicos, planes de jubilación, vacaciones, vivienda, coche, etc. Esta parte de la retribución adquiere, para .determinadas categorías, un peso cada vez más importante en la retribución total de la persona
2. Dentro de la retribución total de los empleados, los incentivos son:
a. Los beneficios. (Forma parte de la retribución indirecta)
b. El salario base. (Es parte de la retribución directa, también conocido como “salario fijo” o “base fija” que es lo que recibe de remuneración el puesto de trabajo.
c. La parte variable.
Justificación: ver página 271 del libro La Gestión de los Recursos Humanos (Dolan).
3. La retribución total de los empleados está conformada por:
a. Retribuciones directas e indirectas.
b. Retribuciones monetarias y beneficios.
c. Las respuestas anteriores son equitativas.
Justificación: ver página 271 del libro La Gestión de los Recursos Humanos (Dolan).
La retribución total de una persona está formada por dos partes, la retribución directa, normalmente de carácter monetario, y la retribución indirecta, vinculada a servicios o beneficios recibidos por el empleado.
4. Un sistema de retribución efectivo debe cumplir lo siguientes requisitos.
a. Equidad interna y pago puntual de las remuneraciones y obligaciones previsionales de ley.
b. Equidad interna, competitividad externa y reconocimiento de las diferencias individuales.
c. Equidad interna y competitividad externa.
Justificación: ver página 272 del libro La Gestión de los Recursos Humanos (Dolan).
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN
Para que un sistema retributivo pueda cumplir con los objetivos para los que es creado, es preciso que cumpla o tenga en consideración una serie de principios básicos: la consistencia interna, la competitividad externa, el reconocimiento de las diferencias individuales y su administración.
· La consistencia interna o equidad interna hace referencia a las comparaciones salariales entre puestos de trabajo de una organización. La comparación salarial se realiza tomando como referencia las contribuciones que uno realiza y las habilidades o conocimientos que uno aplica. Así, dos puestos de trabajo con similares contribuciones a la organización y requerimientos al individuo deberían tener asignada igual retribución.
· La competitividad externa hace referencia a los niveles retributivos de la organización en relación a los competidores u otras organizaciones. En este caso, el proceso de comparación es externo y se trata de conocer la posición competitiva de la empresa en términos retributivos.
· El reconocimiento de las diferencias individuales trata de reflejar en el sistema retributivo los distintos niveles de rendimiento, competencias y habilidades que las personas poseen. ¿Por qué dos personas que en una organización tienen niveles de eficiencia distintos deben recibir iguales retribuciones? 
· Un último aspecto a considerar, pero no por ello menos importante, es el relativo a la decisión sobre cómo se va a administrar el sistema retributivo de la empresa, es decir, cuál va a ser su nivel de transparencia, grado de comprensión por parte de los empleados y si se realiza o no una planificación que nos permita evaluar la evolución del sistema retributivo en función de parámetros como son los incrementos retributivos previstos y los cambios que se producen en los efectivos (personas) de una organización.
5. El proceso de valuación o evaluación del puesto de trabajo consiste en:
a. Comparar sistemáticamente puestos de trabajo con el objetivo de determinar su valor relativo a empresas.
b. Determinar metódicamente la productividad del empleado.
c. Identificar y evaluar los riesgos inherentes a cada puesto de trabajo.
Justificación: ver página 275 del libro La Gestión de los Recursos Humanos (Dolan).
PRINCIPALES FACTORES DETERMINANTES DE CONSISTENCIA INTERNA
Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos y dan contendido a la mayor parte de las actividades que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las retribuciones:
1) la estimación del valor de los puestos de trabajo a través del proceso de evaluación;
2) la clasificación de los puestos de trabajo;
3) el diseño de la estructura salarial;
4) la fijación de los niveles salariales en función del valor de los puestos.
Evaluación del puesto de trabajo 
La evaluación del puesto de trabajo es el fundamento de un programa de retribuciones sólido. Su fin es establecer el valor relativo de cada puesto de trabajo de la organización de manera que posibilite, posteriormente, asignar una cantidad o una banda salarial para dichos puestos. Asimismo, la evaluación del puesto de trabajo permite a la organización cumplir con el principio de equidad interna. La cantidad que se pague en un puesto de trabajo podría decidirse a partir de lo que un gerente piense que debiera pagarse, o bien del valor que éste dé al puesto, pero a fin de garantizar la equidad interna, se utilizan con frecuencia métodos más sistemáticos. La evaluación del puesto de trabajo se define como el proceso de “comparar” puestos de trabajo a través de procedimientos hechos en debida forma y sistemáticos, con el objetivo de determinar su valor relativo en la organización. 
La valoración de los puestos puede efectuarse tomando en consideración el contenido (habilidades, conocimientos y responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones del trabajo); su valor en términos de las contribuciones que realiza a las metas de la organización (valor añadido), o mediante una combinación de ambas. Una vez que se han evaluado los puestos de trabajo, se agrupan en clases o categorías. Dentro de cada clase, se ordenan por importancia y se fijan las bandas salariales con ayuda de los estudios de retribución efectuados.
6. El método de evaluación de puestos por puntos toma en consideración:
a. La valoración de factores retribuibles pre-establecidos.
b. El orden de las escalas salariales según grado de dificultad de la tarea.
c. La totalidad del puesto para establecer categorías.
Justificación: ver página 279 del libro La Gestión de los Recursos Humanos (Dolan).
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
El método de clasificación por puntos. El método más utilizado para evaluar los puestos de trabajo es el de la clasificación por puntos, que consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente establecidos, analizar con qué intensidad están presentes en los puestos y sumar todos los valores de los factores para calcular el valor total. Así pues, son cuatro los aspectos que hay que tener en consideración en este método;1) Identificar los factores compensables o retribuibles que serán utilizados;
2) Establecer para cada factor una graduación;
3) Asignar un peso a cada factor en función de su importancia, y
4) Elaborar el manual de evaluación (Recuadro 10.8).
Los factores compensables son aquellas características del trabajo que la organización considera relevantes por las contribuciones que realizan en la consecución de los objetivos y estrategia. Su elección implica, por tanto, identificar aquello que añade valor al trabajo. Esos factores compensables, para que puedan ser utilizados como punto de referencia en la evaluación de los puestos de trabajo, deben reunir las siguientes características:
a. Representar todos los aspectos importantes del contenido del puesto (habilidades, esfuerzo, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.). 
b. Evitar el solapamiento o duplicidad entre factores. Ser susceptibles de definición y medición. 
c. Comprenderse fácilmente.
d. No ser costosos de implantar y administrar.
e. Respetar los aspectos legales.
El objetivo de determinar una graduación o escala para cada factor no es otro más que el que se pueda reflejar con qué intensidad ese factor está presente en el puesto de trabajo objeto de evaluación. Por ejemplo, si nos refiriéramos al esfuerzo físico, podríamos establecer graduaciones respecto al peso que la persona tiene que manejar en su trabajo. No se recomienda que se efectúe una extensa graduación de los factores, ya que ello dificulta su aplicación al evaluador. Lo mejor es disponer del número de grados suficientes como para poder recoger las diferencias entre puestos.
Una vez fijados los grados, el siguiente paso es asignar pesos a los distintos factores. Ello nos reflejará las diferencias en cuanto a la importancia que cada factor tiene en el desempeño de un puesto de trabajo. Por ejemplo, el peso del factor condiciones físicas del trabajo para un puesto de administrativo será menor que el de los conocimientos en administración de documentos. Para la fijación de los pesos se puede recurrir a la formación de un comité de expertos que lo determine o bien, mediante análisis estadístico, comprobando las correlaciones que existen entre los pesos asignados a un factor de un puesto a evaluar y el que tiene reconocido en aquellos puestos que son tomados como referencia (Benchmark Jobs).
Una vez que se han realizado los pasos anteriores con aquellos puestos claves de la organización y que son representativos de la familia o conjunto de puestos que queremos evaluar, es cuando estamos en condiciones de construir un manual que nos permita calcular el valor de un puesto de trabajo y posicionarlo jerárquicamente con respecto a otros.
7. “La seguridad Industrial se focaliza en reconocer, evaluar y controlar los factores ambientales de los trabajos que pueden afectar la salud del trabajador”. La afirmación anterior es:
a. Verdadera.
b. Falsa.
Justificación: ver página 181 Capítulo VI Seguridad e Higiene en el trabajo de Isabel A. E. Martínez.
La Higiene Industrial se refiere al conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, originados en y por el lugar de trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud o el bienestar de los trabajadores o de los habitantes de la comunidad.
8. Respecto de la salud del trabajador, la Higiene Industrial tiene un carácter:
a. Paliativo.
b. Preventivo.
c. Ninguno de los anteriores.
Justificación: ver página 182 Capítulo VI Seguridad e Higiene en el trabajo de Isabel A. E. Martínez.
La Higiene Industrial tiene un carácter eminentemente preventivo. Tiende a preservar la salud y la comodidad del trabajador, evitando así que este enferme o se ausente de manera temporaria o definitiva del trabajo.
Sus objetivos están claramente expuestos en las siguientes líneas:
· Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
· Reducción de efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadas de defectos físicos.
· Prevención de empeoramiento de enfermedades y de lesiones.
· Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio de control del ambiente de trabajo.
9. La forma correcta de abordar la prevención de accidentes de trabajo es:
a. Evaluando los riesgos e implementando un plan preventivo.
b. Generando ambientes libros de peligros.
c. Capacitando al personal en el uso de elementos de protección.
Justificación: ver página 175 Capítulo VI Seguridad e Higiene en el trabajo de Isabel A. E. Martínez.
Prevención de los accidentes
El desarrollo de acciones preventivas en materia de Seguridad nace en la misma filosofía que sustentan a la organización. La Dirección de Recursos Humanos implementara acciones que se sustenten en los conceptos emanados de la alta dirección.
No obstante, siguiente a Montoya Melga, un buen plan de prevención de accidentes debería considerar dos instancias:
1. Evaluación de los riesgos: a través de la identificación de los mismos y los trabajadores que se encuentran expuestos a ellos, además de la valoración de los posibles daños.
2. Implementación, mantenimiento y control del plan preventivo: elaborando un conjunto de medidas preventivas y protectoras adecuadas, con medios y plazos de ejecución y procedimientos definidos para su puesta en práctica, tomando en consideración los resultados de la evaluación.
10. Dentro de los objetivos de la Higiene Industrial, no es correcto incluir:
a. Eliminación de las causa de enfermedades profesionales.
b. Prevención de empeoramiento de enfermedades y lesiones.
c. Asistir al empleado en caso de enfermedad profesional.
Justificación: ver página 182 Capítulo VI Seguridad e Higiene en el trabajo de Isabel A. E. Martínez.
La Higiene Industrial tiene un carácter eminentemente preventivo. Tiende a preservar la salud y la comodidad del trabajador, evitando así que este enferme o se ausente de manera temporaria o definitiva del trabajo.
Sus objetivos están claramente expuestos en las siguientes líneas:
· Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
· Reducción de efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadas de defectos físicos.
· Prevención de empeoramiento de enfermedades y de lesiones.
· Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio de control del ambiente de trabajo.
11. Los elementos de protección personal:
a. Evitan los accidentes y las enfermedades profesionales.
b. Evitan lesiones mayores en caso de accidentes y enfermedades profesionales.
c. Evitan las condiciones inseguras del trabajo.
Justificación: ver página 189 Capítulo VI Seguridad e Higiene en el trabajo de Isabel A. E. Martínez.
Elementos de protección
El trabajador tiende a adaptarse al peligro, por lo cual se le debe señalar cuales son los riesgos a los que esa expuesto en su trabajo. Existen una serie de elementos o dispositivos que tiene la finalidad de ayudarlo a protegerse contra riesgos de accidentes y/o de contraer enfermedades profesionales. Se recalca que estos elementos no evitan accidentes o enfermedades laborales sino que apenas evitan lesiones mayores. Aquellos que puede evitar contraer una enfermedad laboral o sufrir un accidente son la atención y la prevención por parte del empleado.
12. Los conflictos laborales colectivos pueden derivar de:
a. Condiciones legales del contrato de trabajo.
b. Problemas salariales.	
c. Condiciones físicas del trabajo.
d. Cualquiera de las anteriores.
Justificación: ver página 115, Capitulo IV, libro La Gestión Modern en Recursos Humanos (Van Morlegan y Juan Carlos Ayala).
Conflictos y negociación laboral
Existen muchas situaciones divergentes en las relaciones laborales que pueden llevar a conflicto, entre ellas:
· Por condiciones legales: por ejemplo jornales laborales, (descansos, horarios, trabajos insalubres), trabajos de mujeres, condiciones de desvinculación, trabajados de menores.
· Por condiciones económicas: problemas salarialesrelacionados con la productividad, el salario nominal versus el salario real, aumentos por mérito.
· Por condiciones físicas: exposición a ruidos, ambientes que no respetan las temperaturas ni la luminosidad adecuada, manipulación de agentes químicos, uniformes reglamentarios, y otros dispositivos de higiene y seguridad.
· Por condiciones sociales: condiciones que promueven beneficios sociales, como comedores en planta, servicios de chárter, lugares de descanso, guarderías, etc.
13. La encuesta de clima laboral es una herramienta orientada a:
a. Evitar conflictos de comunicación con el personal.
b. Conocer la satisfacción de los empleados en el trabajo.
c. Diagnosticar las necesidades del personal.
Justificación: ver página 130, Capitulo IV, libro La Gestión Modern en Recursos Humanos (Van Morlegan y Juan Carlos Ayala).
Encuesta de clima laboral
Conceptos y objetivos
Muchos directivos están abiertos a la opinión y el sentir de los empleados que forman parte de su compañía. Es decir que es necesario conocer la satisfacción de sus empleados en el trabajo mediante el estudio del clima laboral.
Las encuestas de clima laboral (EdC) consisten en plantear la posibilidad de que todo o parte del personal de la misma se exprese, por escrito y en forma anónima, o identificada, acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en su empresa. Se pretende con estos cuestionarios conocer lo que perciben los empleados de la organización en un momento dado. Por tal motivo las EdC forman parte del diagnóstico del clima laboral.
14. El análisis genérico de necesidades de formación, debe hacerse:
a. Evaluando necesidades a nivel organizacional, de tarea y de personas.
b. Revisando estratégicas y descripciones de puestos.
c. Comparando rendimientos individuales y descripciones de puestos.
Justificación: ver página 170 La Gestión de los Recursos Humanos (Dolan).
DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
Con mucha frecuencia, las organizaciones deciden embarcarse en un programa de formación porque alguien ha oído que la competencia lo está ofreciendo, porque se ha anunciado y comercializado con éxito un «lote de formación», o simplemente porque un asesor avispado está pidiendo que se utilice cualquier excedente del presupuesto para formación antes de que se corte al año siguiente. 
Como sucede con otros programas de gestión, algunas técnicas de formación parecen haber estado de moda, lo cual ha sido, desafortunadamente, la única razón por la que muchas organizaciones las han adaptado y utilizado. Puesto que la formación resulta tan vital (y costosa) para las organizaciones, los criterios de selección e implantación de un programa deberán basarse en las «necesidades reales» y no en otro tipo de consideraciones. 
El primer paso para establecer un programa de formación viable es analizar las necesidades. Con ello se obtiene información acerca de dónde se necesita formación, cuál deberá ser su contenido y qué personas de la organización deben formarse en determinadas habilidades, conocimientos o actitudes. 
De los distintos métodos disponibles para determinar o identificar las necesidades —el genérico o por niveles, y los basados en el análisis del rendimiento o en el análisis de las aptitudes—, nosotros nos centraremos en describir el primero de ellos por ser el más amplio y por incorporar, de alguna forma, a los otros dos. En el método genérico se establecen tres niveles de análisis de necesidades: de la organización, de funcionamiento o de tarea y el individual. 
15. Los índices de eficiencia (costo mano de obra, productividad por empleado, ventas por empleado, etc.) aportan información útil para:
a. Detectar necesidades de formación a nivel individuos.
b. Detectar necesidades de formación a nivel organizacional.
c. Detectar necesidades inmediatas de formación del personal.
Justificación: ver página 171 La Gestión Moderna de los Recursos Humanos.
ANÁLISIS A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN 
b) Índices de eficiencias
El análisis de los índices de eficiencia aporta información actual sobre los grupos de trabajo y la organización. Algunos ejemplos de índices que pueden utilizarse son: coste de mano de obra, productividad por empleado, valor añadido por empleado, facturación por empleado, informes de calidad, intensidad en el uso de equipos, gastos por reparaciones, etc. La organización puede establecer criterios de medida para estos índices y analizarlos para evaluar la eficacia general de los programas de formación, así como para descubrir necesidades de formación y desarrollo de grupos dentro de la organización.
16. “Los esfuerzos de formación que realizan las empresas salvan los errores de selección”. La afirmación precedente es:
a. Verdadera.
b. Falsa.
17. La evaluación del rendimiento tiene como finalidad:
a. Descubrir el grado de productividad del empleado y sus posibilidades de mejora.
b. Determinar el probable desempeño futuro de una persona.
c. Corregir los problemas de productividad del empleado.
Justificación: ver página 229 La Gestión Moderna de los Recursos Humanos.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
A pesar de que los empleados pueden saber en qué medida están rindiendo adecuadamente a través de medios informales (comentarios de los compañeros de trabajo o de los superiores), la evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
18. Un sistema de evaluación del rendimiento es fiable cuando:
a. Da lugar a las mismas evaluaciones con independencia de quien la realice.
b. Se especifican criterios de rendimiento identificables, significativos y relacionados con el puesto de trabajo.
c. A + B
Justificación: ver página 232 La Gestión Moderna de los Recursos Humanos (Dolan)
Decisiones relativas al proceso de evaluación del rendimiento: Qué, quién, cómo, cuándo y en qué contexto
A la hora de establecer un sistema de evaluación del rendimiento es necesario tomar un conjunto de decisiones respecto a qué medir, quién debe realizar las valoraciones, cómo efectuar las mediciones, cuándo deben efectuarse y en qué contexto deberán tener lugar.
Determinación de criterios: Qué evaluar 
Como ya tuvimos ocasión de poner de manifiesto en el capítulo relativo a la selección de personal, cualquier sistema de evaluación debe cumplir con los requisitos de la validez y fiabilidad y, por tanto, la evaluación del rendimiento no es ajena a estos requerimientos. 
Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado con independencia de quién la realice en un momento determinado. Con el tiempo, si el rendimiento real del subordinado no ha cambiado, un sistema fiable de evaluación deberá producir los mismos resultados con el mismo evaluador. Un sistema de evaluación del rendimiento puede no resultar fiable debido a numerosos errores a la hora de hacer la evaluación, como se describirá más adelante en este mismo capítulo. 
Para que un sistema de evaluación del rendimiento sea válido deben especificarse los criterios de rendimiento que resulten importantes, debiendo de estar relacionados con el puesto de trabajo y ser de fácil identificación. Las contribuciones de los empleados a la organización se aprecian en función del grado en que éstos realizan adecuadamente esas actividades y logran los resultados especificados en el análisis del puesto de trabajo. Así, por ejemplo, si vender 100 unidades mensuales es el único resultado importante del puesto de trabajo de un empleado, el sistema de evaluación del rendimiento únicamente deberá medir el número de unidades vendidas. En este caso, solamente existe un criterio de rendimiento. Del mismo modo, si McDonald’s decide que el criterio mediante el que evaluará al gerente de la franquicia es el aumento del volumen de ventas durante un período 
Determinado el gerente considerará que esta cifra es un objetivo y se concentrará en alcanzarla.19. Cuando un evaluador no presta atención a las conductas o resultados de los empleados durante el periodo de evaluación, suele cometer:
1. Error de recencia.
2. Sesgo de primacía.
3. A + B
Justificación: ver página 249 La Gestión Moderna de los Recursos Humanos.
ERRORES HABITUALES DE APRECIACIÓN
Cuando no se han especificado claramente los criterios y no existen incentivos para llevar a cabo con precisión la evaluación, pueden producirse diversos errores durante el desarrollo de la misma. En esta sección presentaremos algunos de los errores más habituales y más investigados. 
Efectos de primacía y de recencia
Debido a que la evaluación cubre un período de seis meses a un año, resulta bastante difícil retener en la memoria todos los comportamientos relacionados con el trabajo del titular del puesto. Como atajo cognitivo, los evaluadores pueden ser víctimas del efecto de primacía y del efecto de recencia. Se servirán de la primera información que reciban para categorizar al sujeto evaluado como una persona que rinde bien o mal. Posteriormente, acumularán la información que apoye el juicio inicial y harán caso omiso de la opuesta. Debido a que se presta especial atención a la primera información que se recoge, este sesgo suele denominarse sesgo de primacía. Si bien el lapso de tiempo es mucho menor, este sesgo tiene una naturaleza parecida a la de la «primera impresión», que estudiamos en la entrevista de selección. Por el contrario, un evaluador puede que no preste atención al rendimiento del empleado durante el período de evaluación. A medida que se acerca la entrevista de evaluación, busca información sobre el valor del rendimiento. 
Desafortunadamente, las conductas o resultados más recientes son los que destacan. El resultado es que se da más peso a los comportamientos recientes de lo que se les debiera dar. Denominado error de recencia, este sesgo puede tener consecuencias graves para un sujeto que haya rendido adecuadamente durante seis meses o un año y que en la última o dos últimas semanas previas a la evaluación cometa un error grave o caro. Los titulares y los gerentes pueden reducir al mínimo estos dos errores si documentan los sucesos críticos que vayan produciéndose. Si bien hacer esto requiere mucho tiempo, estos archivos permitirán asegurarse de que se incorpora información relativa a todo el período de la evaluación en los juicios de rendimiento.
20. La entrevista de evaluación del rendimiento es indispensable para:
a. Proporcionar retroalimentación efectivo al evaluado.
b. Motivar al personal.
c. Reducir las deficiencias de rendimientos observadas.
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista mixta. La entrevista mixta es una combinación de las entrevistas de hablar y convencer y las de solución de problemas. Cuando los evaluadores están convenientemente formados y cuentan con las habilidades adecuadas para llevar adelante los múltiples fines de la entrevista, es decir, hacer la transición de un tipo de entrevista al otro, puede utilizarse con mucha efectividad. Como hemos explicado antes, sería deseable utilizar la entrevista de hablar y convencer para la evaluación y la de solución de problemas para el perfeccionamiento, pero es posible que no sea factible llevar a cabo dos entrevistas separadas. Por consiguiente, con una única entrevista mixta pueden lograrse los dos fines. La entrevista puede comenzar con el subordinado escuchando la evaluación del superior, seguido de un debate participativo en relación a cómo puede mejorarse el rendimiento (solución de problemas), para terminar con el acuerdo de objetivos de mejora. 
Sin lugar a dudas, la entrevista mixta puede ser un formato válido para estructurar una entrevista, pero su eficacia general depende de algo más. Además de los pasos que hay que seguir antes de realizar la entrevista, una característica importante es la forma de dar una retroalimentación efectiva.
Ya sea positiva o negativa, no siempre resulta fácil proporcionar retroalimentación.