Tema 5 - Planeación de la Capacidad a Largo Plazo y Ubicación de las Instalaciones

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Tema 5 - Planeación de la Capacidad a Largo Plazo y Ubicación de las Instalaciones.
Planeación de la capacidad
La planeación de las instalaciones incluye determinar cuánta capacidad e producción a largo plazo se requiere, cuándo se necesita la capacidad adicional, dónde deben ubicarse las instalaciones de producción y la disposición física y características de dichas instalaciones.
Por lo general, las decisiones de la planeación de la capacidad involucran estas actividades:
1. Estimar la capacidad de las instalaciones actuales
2. Pronosticar las necesidades de capacidad futura a largo plazo para todos los productos y servicios
3. Identificar y analizar fuentes de capacidad para poder cumplir con futuras necesidades de capacidad
4. Seleccionar de entre fuentes alternas de capacidad.
-Definición de la capacidad de producción: La capacidad de producción es la tasa máxima de producción de una organización. Primero, se combinan las variaciones diarias, como el ausentismo de los empleados, las fallas en el equipo, las vacaciones y los retrasos en la entrega de los materiales, para hacer incierta la tasa de producción de las instalaciones. Segundo, las tasas de producción para diferentes productos y servicio no son iguales. Tercero, ¿Cuál es el nivel de capacidad del que estamos hablando? ¿el máximo posible, la capacidad basada en un calendario para una semana de cinco días, la capacidad practica basada en el uso de las instalaciones existentes, sin tener necesidad de poner a funcionar instalaciones fuera de servicio, o algún otro nivel?
Capacidad practica sustentable: el nivel más elevado de volumen de producción que puede mantener una planta, dentro del marco de un programa realista de trabajo, tomando en cuenta el tiempo muerto normal y suponiendo una disponibilidad de insumos suficientes para operar la maquinaria y el equipo instalado.
-Medidas de la capacidad: Para aquellas empresas que sólo producen un producto, las unidades utilizadas para medir la capacidad de salida son simples. Sin embargo, cuando en una instalación se produce una mezcla formada por productos, la diversidad de los productos presenta un problema para medir la capacidad. En estos casos, deben establecerse una unidad agregada de capacidad. Esta medida agregada de capacidad debe permitir que se conviertan las tasas de producción de diversos productos a una unidad común de medición de la salida. Por ejemplo, como medidas agregadas de capacidad entre productos diversos frecuentemente emplean medidas como toneladas por hora y dólares de venta por mes.
En la planeación para la capacidad de los servicios, la medición de los volúmenes es particularmente difíciles. En estos casos, se pudieran utilizar medidas de capacidad de tasas de entrada. Por ejemplo, las aerolíneas utilizan millas-asientos mensuales disponibles. El porcentaje de utilización de la capacidad relaciona la medición de los volúmenes de salida con las entradas disponibles.
-Pronóstico de la demanda de la capacidad: El pronóstico de la demanda a largo plazo esta dificultada por: cambios económicos, cambios gustos consumidores, desarrollos tecnológicos, desplazamientos demográficos y cambios disposiciones legales. Dada la relativamente larga vida de una instalación de producción, tienen que tomarse en consideración los ciclos de vida del producto (introducción, crecimiento, madurez y declinación). Conforme un producto recorre su ciclo de vida, la capacidad de producción necesaria también tendrá que cambiar y deberán tomarse las provisiones necesarias para expandir o contraer la capacidad. Los desarrollos tecnológicos deben preverse e integrarse en la planeación de las instalaciones, ya que pueden afectar de manera dramática la forma en que se elabora un producto, y todo ello afectará a la capacidad.
El pronóstico de la demanda de producción para un producto o servicio generalmente implica cuatro pasos: primero, se estima la demanda total de un producto o servicio en particular, incluyendo a todos los productores. Segundo, se estima la participación en el mercado (porcentaje de la demanda total) de una empresa en particular. Tercero, se multiplica la participación en el mercado por la demanda total, para obtener la demanda estimada para esta empresa. Finalmente, se traduce la demanda de productos o servicios en necesidades de capacidad. Una vez que la empresa haya llegado a su mejor estimación de la demanda para sus productos y servicios, deberá determinar la capacidad de producción que debe proveer para cada producto o servicio.
Existen varias razones por las que la capacidad de producción a proveerse no necesariamente resulta igual a la cantidad de productos y servicios que se espera se demanden. Primero, pudiera ser que no estuvieran económicamente disponible suficientes capitales y otros recursos para satisfacer toda la demanda. Segundo, dada la incertidumbre de los pronósticos y la necesidad de vincular la capacidad de producción con estrategias de las operaciones en función a prioridades competitivas, pudiera definirse un colchón de capacidad. Un colchón de capacidad es na cantidad adicional de capacidad de producción, que se agrega a la demanda esperada, para permitir:
	-Tener capacidad adicional en caso de que ocurra más demanda que la esperada
	-La capacidad de satisfacer la demanda durante temporadas de demanda pico.
	-Reducir los costos de producción
	-Flexibilidad en productos y volúmenes
	-Mejor calidad de productos y servicios.
-Formas de Modificar la capacidad:
-Economías de Escala: Para una cierta instalación de producción, existe un volumen anual de salidas (producción) que da como resultado el costo unitario promedio más bajo. Este nivel de salida se conoce como el nivel óptimo de operación de la instalación. Estos costos en disminución son el resultado de que un mismo costo se distribuya entre más y más unidades, de corridas de producción más largas que dan como resultado una proporción más pequeña de mano de obra asignada a la preparación y cambios de máquina, a proporcionalmente menos desperdicios de material y a otras economías. Estos ahorros, que se conocen como economías de escala, se siguen acumulando al incrementarse el volumen de salidas hasta el nivel óptimo de operación correspondiente a esa instalación en particular.
Más allá de este punto, sin embargo, un volumen adicional de producción causa crecimiento de los costos unitarios promedio. Estos costos en incremento ocurren debido a una mayor congestión de materiales y personal que contribuye a incrementar ineficiencias a dificultades en la programación, a bienes dañados, a una diminución de la moral, a una mayor utilización del tiempo extra y a otras deseconomías. Más allá del nivel óptimo de operación correspondiente a dicha instalación, el impacto de estos factores, conocidos como desesconomias de escala, se incrementa a una tasa siempre en aceleración.
Puesto que cada instalación tiene su propio nivel óptimo único de operación y las instalaciones con niveles óptimos de operaciones más elevados requieren de inversiones superiores, los gerentes de operaciones deben decidir entre dos procedimientos generales para expandir la capacidad a largo plazo:
1) Invertir grandes sumas en una gran instalación que requiere una inversión inicial sustancial, pero una con un nivel óptimo de operación más elevado que, finalmente, llene las necesidades de capacidad de la empresa.
2) Planear invertir ahora en un diseño de instalación inicial y expandir o modificar dicha instalación según se requiera para elevar los niveles óptimos de operación y satisfacer la demanda a lago plazo de productos y servicios.
Una de las causas principales de sobrecapacidad en la industria es el argumento que instalaciones mas grandes logran economías más grandes de escala. En productos maduros, con patrones de demanda estables y predecibles, las empresas están más dispuestas a construir desde ahora la instalación final. en el caso de productos nuevos, sin embargo, las empresas se inclinan más a una estrategia de expansión incremental,dados los riesgos de pronostico y la naturaleza impredecible de sus demandas a largo plazo.
-Redes de subcontratistas: una alternativa viable a instalaciones de producción de gran capacidad es desarrollar redes de subcontratistas y suministros. Al apoyarse en una menor integración vertical hacia atrás, los fabricantes “padres” desarrollan relaciones contractuales a largo plazo con proveedores de piezas, componentes y ensambles. Este procedimiento permite a los manufactureros “padres” operar con una capacidad menor en sus propias instalaciones, ya que una gran parte de sus necesidades de capacidad ha sido “lanzada afuera” hacia sus proveedores. No sólo este tipo de procedimientos requiere menos capitales para instalaciones de producción, sino que también los fabricantes “padres” pueden modificar más fácilmente su capacidad durante periodos de baja o de pico en la demanda.
-Producción enfocada: Es el principio de que cada instalación de producción debiera de alguna manera estar especializada para ser menos vulnerable a la competencia. Mientras que las economías de escala pueden llevar a instalaciones de producción más grandes, de alguna forma una producción enfocada lleva a instalaciones más pequeñas. Mientras estén persiguiendo alcanzar un nivel óptimo de operación para cada instalación, por lo tanto, las empresas deben, desarrollar planes sobre la forma en que pueden especializarse cada instalación.
-Economías de alcance: se refieren a la capacidad de producir muchos modelos de productos en una instalación de producción muy flexible más económicamente que en instalaciones de producción por separado. El pensamiento tradicional ha supuesto que conforme aumenta la inversión en capitales, máquinas y automatización, debe disminuir la flexibilidad en el producto y que una producción automatizada sólo puede justificarse con productos de alto volumen en razón a sus economías de escala. Ahora, una automatización muy flexible y programable permite a los sistemas de producción cambiar a otros productos rápida y económicamente, con el resultado de crear encomias al distribuir el costo de las instalaciones automatizadas sobre muchas líneas de productos.
Análisis de las decisiones de planeación de la capacidad
El análisis de punto de equilibrio, se usa por la común para comparar las funciones de los costos de dos o más alternativas de instalación; también es de particular utilidad en la planeación de la capacidad a largo plazo el análisis del valor presente. La simulación por computadora y el análisis de colas de espera, también puede emplearse para analizar decisiones de planeación de la capacidad. La programación lineal también se utiliza en estas decisiones. Además de estas técnicas, los arboles de decisiones son particularmente útiles en el análisis de decisiones de planeación de las instalaciones.
Análisis del Árbol de decisiones
Las decisiones sobre la planeación de las instalaciones son complejas. A menudo son difíciles de organizar, ya que se trata de decisiones con varias fases, involucrando varias decisiones interdependientes que deben efectuarse en secuencia. Se han desarrollado los árboles de decisión para decisiones de múltiples fases como ayuda para los analistas que deben ver con claridad qué decisiones deben tomarse, en qué secuencia deben ocurrir las decisiones, y cuál es la interdependencia entre éstas. Esta forma de análisis da a los gerentes:
	-Una forma de estructurar decisiones complejas con varias fases, al mostrar las decisiones desde el presente hacia el futuro.
	-Una forma directa de tratar con eventos inciertos
	-Una forma objetiva de determinar el valor relativo de cada alternativa de decisión.
En el análisis del árbol de decisiones deberá tenerse cierta precaución en relación con la interpretación del valor esperado. Los valores esperados son sólo medidas relativas del valor, no absolutas.
El valor esperado como criterio de decisión varia en efectividad dependiendo de la situación de la decisión. Si se trata de una decisión para una sola vez, que se cómo generalmente se dan las decisiones de planeación de las instalaciones, de administración de la producción y de las operaciones, el valor esperado es, en e mejor de los casos, sólo una medida relativa del valor.
Cuando las capacidades de instalaciones existentes no son adecuadas para llenar las necesidades de capacidad a largo plazo y deben construirse, alquilarse o adquirirse nuevas instalaciones, un problema importante que debe definirse es dónde ubicar estas instalaciones nuevas.
Ubicación de las instalaciones
No existe una ubicación óptima evidente, sino varias ubicaciones buenas.
-Factores que afectan las decisiones de ubicación:
1) Decidir si la ubicación será internacional o no: La inestabilidad política, militar, social y económica puede hacer que estas decisiones sean riesgosas.
2) Decisión Regional: Una vez resuelto el problema internacional, se debe decidir en que región del país ubicar las instalaciones.
3) Decisión En Nivel Comunidad: Los servicios de la localidad y sus impuestos, las actitudes y los incentivos hacia nuevas instalaciones y ubicaciones, la disponibilidad y el costo de los sitios, el impacto sobre el entorno, los servicios bancarios y las preferencias gerenciales son importantes al decidir entre una localidad u otra.
Finalmente, una vez seleccionada la localidad, debe escogerse un sitio dentro de ella. En la selección de los sitios aparecen varios factores adicionales: tamaño y costo de cada sitio, proximidad a sistemas de transportes y a industrias o servicios relacionados, disponibilidad de servicios públicos y materias o suministros, y restricciones zonales.
-Importancia relativa de los factores de ubicación:
	1. Proximidad de concentraciones de clientes/usuarios
	6. Proximidad a instalaciones de transportes
	2. Disponibilidad y costos de MO
	7. Costo de transporte de salida y entrada
	3. Atractivo de la comunidad para el reclutamiento de profesionales
	8. Disponibilidad y costos de servicios públicos.
	4.Grado de sindicalización
	9. Disponibilidad de Materia prima y suministros
	5.Costo de la construcción y de los bs raíces
	10. Restricciones zonales e impacto ambiental
-Pasos en el análisis de las decisiones de ubicación de las instalaciones en servicios:
-Análisis de ubicaciones de menudeo y de otros servicios: Las organizaciones al menudeo y otros servicios típicamente hacen estudios empíricos de ubicación de instalaciones alternativas. Primero, la administración de una organización debe comprender por qué los clientes adquieren sus productos y servicios; luego, debe investigarse el mercado para determinar las características del cliente objetivo. Una vez identificadas grandes concentraciones del cliente objetivo, podrán considerarse ubicaciones alternas cercanas a estas concentraciones. Para cada una de las ubicaciones se estimarán las proyecciones de los patrones de tránsito, datos de gastos locales y de ingresos, competencia y tendencias de crecimiento. Se proyectarán ingresos y costos de operación para cada ubicación. Las utilidades proyectadas con base en datos empíricos se convierten en la base de comparación de alternativas de ubicación consideradas.
Los primeros estudios de ubicaciones de menudeo se basan en el modelo de gravedad. Este modelo se estructuraba de acuerdo con dos principios: 1) la atracción que ejerce una ubicación, sobre sus clientes es directamente proporcional al tamaño de la población de la región alrededor de ella; y 2) la atracción de una ubicación sobre los clientes es inversamente proporcional al cuadrado de la distancia que deben recorrer para llegar a ella. Estudios de menudeo más recientes se han fundamentado en variantes más modernas de estos principios de modelo de gravedad. Estos modelos de menudeo están dirigidos a estimar la demanda de los clientes para ubicaciones de menudeo por lo que podrán estimarse los ingresos en las localizaciones de menudeo alternativas.
-Algunos tipos comunes de problemas de ubicación:
FORMULAS
COLCHON=CAPAC-Dprom*Capacidad pico: condiciones ideales *Capacidad efectiva: condiciones normales