Dirección de operaciones II - Enfoque japonés de la productividad, Six Sigma, metodología DMAIC, Six Sigma en los servicios y pequeñas organizaciones

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UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS
NÚCLEO BARCELONA
TRABAJO PRÁCTICO – ENFOQUE JAPONÉS DE LA PRODUCTIVIDAD
Docente: 									Realizado por:
Ing. Maria Yanez						Ismael Párica, 
Mayo de 2022
Enfoque japonés. Definición. Características
La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. Es a su vez una consumidora de bienes y servicios, que adquiere en otro mercado proveedor de bienes y servicios: concepto dual de la empresa.
El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa, necesario para sus operaciones en el mercado, y debe medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestión; el producto que el mercado recibe debe reflejar la
calidad de toda la organización: concepto de la calidad total.
El TQM mezcla conceptos que se complementan adecuadamente: calidad (TQC), logística (JIT) y mantenimiento (TPM), todos ellos orientados a la reducción de costos, y a la calidad del producto que va al mercado.
Los japoneses poseen una filosofía clara en sus operaciones empresariales: evitar los excesos (Muri), los desperdicios/mermas (Muda), y las inseguridades/ desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etcétera. Excesos de personas, métodos y procedimientos y de activos improductivos.
Gestión hoshin
La gestión hoshin es una versión de la administración por objetivos desarrollada
por la administración japonesa. A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega unos pocos objetivos anuales, que facilitan la adaptación al cambio mediante la coordinación de todos sus niveles directivos y operativos. Los objetivos anuales se llaman hoshin. En japonés, hoshin significa compás magnético y, como segunda acepción, política. Cada objetivo de la dirección, y cada objetivo menor que se va generando en cascada hacia los niveles inferiores, constituye un hoshin.
La gestión hoshin tiene las ventajas de la administración por objetivos y evita sus problemas. Se destaca por el realismo de sus objetivos, la utilidad de un estilo de
negociación interna llamado catchball, y la existencia de planes detallados y acordados.
Estos planes, que se desarrollan e implementan con herramientas simples, guían a la
organización tras sus objetivos. La organización aprende sistemáticamente durante la
gestión. Destacamos tres aspectos originales de la gestión hoshin: el catchball; la relación entre la gestión hoshin y la TQM; y el vínculo entre la gestión hoshin y la estrategia de la firma.
El catchball es un proceso de negociación que promueve el análisis de los fines y
medios; tiempos y métricas; controles y recursos de las distintas áreas. Permite crear
confianza en la fijación de metas y la asignación de recursos, y en esto radica su mayor
poder. Puede considerarse que tiene aspectos informales y aspectos formales. Los informales están íntimamente vinculados con el nemawashi; los formales, con el ringi.
La gestión hoshin está asociada íntimamente con la filosofía y los métodos de la gestión de calidad total (TQM). Ambas proveen conceptos y herramientas para que los fines y medios de la organización cobren vida. Los hoshin se despliegan integrando a los gerentes de nivel alto y nivel medio en el ciclo de la mejora continua. El liderazgo de la alta dirección también se desenvuelve dentro del ciclo PDCA.16 En la gestión hoshin las pequeñas cuestiones operativas se unen conscientemente a los grandes lineamientos de la TQM.
El éxito de la gestión hoshin depende de cómo se integra la estrategia global de la
organización con su actividad cotidiana. Administrar estratégicamente implica actividades como definir la misión del negocio; establecer una dirección general; fundar y consolidar una cultura adecuada al cumplimiento de los objetivos; y—algo clave para la gestión hoshin—identificar áreas que permitan grandes avances (breakthroughs) en la vida de la organización.
Los posibles breakthroughs orientan la selección de los hoshin. El trabajo estratégico cristaliza en planes de mediano y largo plazo, que constituyen la materia prima de la gestión hoshin; en efecto, la planificación hoshin corresponde al primer año de la planificación de mediano y largo plazo.
Six Sigma. Definición. Características. Ejemplo práctico.
La expresión Seis Sigma, popularizada por Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico describe un proceso, producto o servicio con una “capacidad” de exactitud extremadamente elevada (una precisión del 99,9997%). 
Por ejemplo, si hay 20.000.000 de pasajeros que facturan sus equipajes cada año en el aeropuerto de Heathrow en Londres, un programa Seis Sigma de manejo de equipajes conseguirá que sólo haya 72 pasajeros cuyo equipaje se extravíe en un año. El programa tres sigma más común ¡provocaría el extravío del equipaje de 2.076 pasajeros cada semana!
La segunda definición en la TQM de Seis Sigma es la de un programa diseñado para reducir defectos para ayudar a disminuir costes, ahorrar tiempo, y aumentar la satisfacción del cliente. El programa Seis Sigma es un sistema integral: una estrategia, una disciplina, y un conjunto de normas, para logar y mantener el éxito empresarial.
· Es una estrategia porque se centra en la satisfacción total del consumidor.
· Es una disciplina porque sigue el Modelo de Mejora Seis Sigma, conocido como DMAIC. Este modelo de mejora es un proceso de cinco pasos: (1) Define los outputs críticos e identifica diferencias para mejorar; (2) Mide el trabajo y recopila datos que pueden ayudar a reducir las diferencias; (3) Analiza los datos; (4) Mejora (Improves), modificando o volviendo a diseñar los procedimientos existentes y (5) Controla el nuevo proceso para asegurarse de mantener los niveles de rendimiento.
· Es un conjunto de siete herramientas: hojas de control, diagramas de dispersión, diagramas causa-efecto, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control estadístico de procesos.
Motorola desarrolló el programa Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los clientes sobre sus productos y a la dura competencia. La empresa se fijó primero el objetivo de reducir los defectos un 90%. En un año había logrado tan impresionantes resultados, mediante benchmarking con los competidores, solicitando nuevas ideas a los empleados, cambiando los planes de incentivos, aumentando la formación, remodelando los procesos críticos, documentando todos estos procedimientos en lo que denominó Seis Sigma.
Aunque el concepto estaba arraigado en las manufacturas, GE lo amplió posteriormente a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicios de atención al cliente y servicios financieros/de crédito. El concepto de eliminar por completo los defectos sirve igual para las manufacturas como para los servicios
Metodología DMAIC. Herramientas y técnicas. Ejemplo práctico.
De acuerdo con Escalante (2014), la metodología Six Sigma también se conoce como metodología DMAIC. Las siglas DMAIC significan: define (definir), measure (medir), analyse (analizar), improve (mejorar) y control (controlar). 
La metodología DMAIC es un instrumento para la resolución de problemas, cuyo objetivo primordial es lograr una elevada satisfacción en los clientes. Su enfoque consiste en disminuir la variación de los resultados de los procesos y en mejorar continuamente a los mismos. A continuación, se presentan las etapas que conforman a esta metodología:
Actividad inicial: 
· Selección e identificación del proyecto.
Etapa de definición (D)
Es la fase inicial de la metodología, en donde se identifican posibles proyectos de mejora dentro de una compañía y en conjunto con la dirección de la empresa se seleccionan aquellos que se juzgan más prometedores. 
Deacuerdo a Bersbach (2009), para definir apropiadamente el problema deben responderse preguntas tales como: ¿por qué es necesario hacer (resolver) esto ahora? ¿Cuál es el flujo de proceso general del sistema? ¿Qué se busca lograr en el proceso? ¿Qué beneficios cuantificables se esperan lograr del proyecto? ¿Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)? ¿Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente?
Esta fase emplea las siguientes herramientas:
· Definición de los clientes y sus requerimientos.
· Formación del equipo.
· Creación del project charter (cédula del proyecto). El project charter es el documento que hace oficial el inicio de un proyecto, y está conformado por los siguientes elementos: título, caso de negocio (definición del problema, costo de la calidad pobre [COPQ]), objetivos y metas, alcance, recursos estimados, beneficios esperados, tiempo estimado, personal involucrado y aprobación del proyecto.
· Mapeo general del proceso.
Etapa de medición (M)
 Una vez definido el problema a atacar, se debe de establecer que características determinan el comportamiento del proceso (Brue, 2002). Para esto es necesario identificar cuáles son los requisitos y/o características en el proceso o producto que el cliente percibe como clave (variables de desempeño), y que parámetros (variables de entrada) son los que afectan este desempeño. 
 A partir de estas variables se define la manera en la que será medida la capacidad del proceso, por lo que se hace necesario establecer técnicas para recolectar información sobre el desempeño actual del sistema, es decir que tan bien se están cumpliendo las expectativas del cliente.
 Entre las herramientas más comúnmente usadas en esta fase se encuentran:
· Mapeo detallado del proceso.
· Identificación de entradas y salidas del proceso.
· Evaluación del sistema de medición.
· Evaluación de la capacidad inicial del proceso (baseline) y su potencialidad (entitlement).
Etapa de análisis (A)
 Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del proceso y determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora. En esta fase se determina si el problema es real o es solo un evento aleatorio que no puede ser solucionado usando DMAIC. 
 En esta etapa se seleccionan y se aplican herramientas de análisis a los datos recolectados en la etapa de Medir y se estructura un plan de mejoras potenciales a ser aplicado en el siguiente paso. Esto se hace mediante la formulación de diferentes hipótesis y la prueba estadística de las mismas para determinar qué factores son críticos para el desempeño final del proceso.
 Se emplean herramientas tales como:
· Identificación de las entradas críticas potenciales.
· Determinación de las entradas críticas.
· Ajuste del proceso.
· Evaluación de la capacidad del proceso ajustado.
Etapa de mejora (I)
 Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio, se deben identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrollan, implementan y validan alternativas de mejora para el proceso. Para hacer esto se requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en donde se entregan soluciones al problema.
 Emplea herramientas como esta:
· Optimización de las entradas críticas.
· Generación y evaluación de posibles soluciones.
· Selección de la mejor solución.
· Diseño de un plan de mejora.
· Implementación del plan de mejora.
· Evaluación de la capacidad final del proceso.
Etapa de control (C)
 Finalmente, una vez que encontrada la manera de mejorar el desempeño del sistema, se necesita encontrar como asegurar que la solución pueda sostenerse sobre un período largo de tiempo. Para esto debe de diseñarse e implementarse una estrategia de control que asegure que los procesos sigan corriendo de forma eficiente. Las preguntas a responder en esta etapa son: ¿Están los resultados obtenidos relacionados con los objetivos, entregables definidos y criterio de salida del proyecto? Una vez reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo mantener los defectos controlados? ¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso?
Para esta esta se suelen aplicar las siguientes herramientas:
· Desarrollo de un plan de control y monitoreo.
· Obtención de la aprobación del responsable del proceso.
· Elaboración del reporte final del proyecto (lecciones aprendidas).
· Mejoramiento continuo.
Diagrama de flujo DMAIC:
La implementación de las etapas de la metodología DMAIC puede ser representada mediante un diagrama de flujo:
Herramientas
· Diagrama de árbol CTQ:
· Cédula del proyecto (Project chárter)
· Diagrama SIPOC
· Diagrama de flujo del proceso:
· Diagrama causa-efecto:
· Técnica del grupo nominal:
· Lección de un punto (LUP)
Six Sigma en los servicios y pequeñas organizaciones
¿Es conveniente implementar Six Sigma en toda la organización?
La meta definitiva es crear empresas Six Sigma, donde los procesos y sistemas sean tan perfectos como sea posible, funcionando a su mejor nivel de rendimiento. Para obtener ese nivel de calidad, se exige no sólo estadística, sino cambios en la cultura de la organización. El enfoque Six Sigma es riguroso, exigiendo un compromiso del liderazgo que impregne la organización por completo.
 En un mundo perfecto, esto tendría un perfecto sentido; sin embargo las empresas pequeñas, a causa de su relativa informalidad y facilidad de comunicación, pueden a veces implementar programas de cambio aquí y allá de acuerdo con sus necesidades.
 Si tenemos en cuenta que el objetivo de toda Empresa es encontrar, entre otros, el camino hacia los “0 Defectos”, que la calidad cada día es el punto de mira de los clientes, tenemos que ir avanzando para lograr sus expectativas, e incluso superarlas. El método Six Sigma se está convirtiendo en la cultura de numerosas empresas de éxito porque, a través de las herramientas estadísticas que ofrece este método, son capaces de lograr la máxima calidad y rentabilidad de sus productos.
Ejemplos prácticos
A continuación, se presenta de manera breve un conjunto de investigaciones en las que diferentes autores utilizaron la metodología DMAIC y otras herramientas de mejora continua para resolver problemas en las empresas:
1) Esteban Pérez y Minor García (2014) utilizaron la metodología DMAIC para aumentar la productividad de una línea de envasado de PET en una fábrica de licores. 
Problemas identificados: 
· Exceso de paros de línea. 
· No se aprovecha la máxima capacidad de las máquinas que conforman la línea. 
· Operaciones repetitivas y desgastantes por parte del personal. 
· Incapacidad para satisfacer temporadas de alta demanda. 
Mejoras:
· Instauración de un plan de capacitación para el personal que realiza el mantenimiento de las máquinas que conforman la línea. 
· Instauración de un plan de mantenimiento preventivo para las máquinas. 
Beneficios: 
· Aumento del 70% en la capacidad de producción de la línea de envasado. 
· Factibilidad para satisfacer temporadas de alta demanda. 
· Oportunidad de percibir 725,000 USD anuales adicionales. 
2) Blanca Tovar (2014) utilizó la metodología DMAIC para disminuir las devoluciones en una empresa comercializadora de autopartes no originales. 
Problemas identificados: 
· Incremento en las devoluciones de productos por fallas y defectos de fabricación a partir del año 2010. 
· Incremento de costos por atención a devoluciones. 
· Incumplimiento de la actual política de garantías en devoluciones. 
· Deficiencias en el proceso de comercialización de productos. 
Mejoras:
· Actualización de la política de gestión de garantías en devoluciones. 
· Creación de un manual para la gestión de garantíasen devoluciones.
Beneficios: 
· Disminución del 35% en la cantidad de piezas devueltas (3,796 ppm) durante el trimestre enero - marzo de 2013. 
· Disminución de costos de pobre calidad en más de 690,000 MXN. 
· Adecuada aplicación de la política de garantías en devoluciones. 
3) Jessica Navarro y Leandro Barahona (2013) utilizaron la metodología DMAIC para proponer un proyecto de mejora que permitiera reducir el alto consumo de zinc en el proceso de galvanizado de una empresa manufacturera de alambres de acero y para disminuir las devoluciones de productos defectuosos. 
Problemas identificados:
· Devolución de productos defectuosos por parte de los clientes que representan el 0.06% de las ventas anuales (90,000 USD). 
· Exceso en el consumo de zinc para galvanizar el alambre de acero. La capa promedio de zinc resultante del proceso es de 315 g/cm2 en contraste con la capa de 260 g/cm2 que solicita el cliente como mínimo. 
Propuestas de mejora:
· Implementación de la metodología 5´S para clasificar, ordenar y limpiar las herramientas necesarias para producir alambre de acero. 
· Implementación del mantenimiento productivo total (TPM) para: 
· Crear un programa de mantenimiento preventivo en el que se planifiquen y controlen los paros de producción y las órdenes de trabajo de mantenimiento a máquinas. 
· Crear un programa de mantenimiento de herramientas y boquillas para el personal que ejecuta el proceso de galvanizado. 
· Después de utilizar la técnica de diseño factorial de experimentos, se determinó que los mejores parámetros para producir alambre de acero galvanizado son: profundidad de inmersión en la tina de zinc de 2.4 m, velocidad de recogido de 76 m/min, lo cual da como resultado una capa de zinc con una densidad superficial promedio de 274.7 g/cm2. 
Beneficios:
· Mejor control del inventario de herramientas; reduciendo así, los tiempos de búsqueda de las mismas. 
· Disminución del tiempo de cambio y ajuste de boquillas en un 67%. 
· Disminución de la capa de zinc en el alambre de acero en un 12.79% (de 315 g/m2 a 274.7 g/m2). 
· Para implementar el proyecto de mejora se requiere una inversión cercana a los 43,100 USD, lo cual generaría ahorros anuales cercanos a los 80,400 USD; por consiguiente, el proyecto sí sería rentable.