La empresa familiar Características generales

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La empresa familiar es la estructura empresarial más numerosa del mundo. 
 
[Las empresas familiares] han sido el origen y la base fundamental de la
economía de los países. Trabajo, ahorro, disciplina y más trabajo y más ahorro y
más disciplina van formando poco a poco la riqueza de un país. Son estos
héroes anónimos que con su contribución diaria y callada dan empleo,
satisfacen las necesidades de la comunidad y aportan los recursos que el Estado
necesita para proveer la infraestructura y los servicios básicos que la sociedad
requiere. (Belausteguigoitia Rius, 2004, p. 11).
Empresas familiares: características generales
Aspectos culturales distintivos
Empresas familiares en Argentina y en el mundo
El desafío de la continuidad
Referencias
La empresa familiar. Características generales
Definiciones
Con fuerte presencia en la economía y con alto impacto social, la empresa familiar presenta características
específicas que la distinguen de las empresas no familiares. A continuación, abordaremos las nociones
principales que hacen a su definición, sus características distintivas y su contextualización en Argentina y el
mundo.
La empresa familiar, como objeto de estudio y de conceptualización, ha tenido desarrollos relativamente
recientes. Las investigaciones sobre el tema todavía dan cuenta de la falta de acuerdo que existe entre los
teóricos en torno a la definición del concepto de empresa familiar, lo cual da lugar a múltiples miradas. No
obstante, existen acuerdos en relación con la consideración de cuatro aspectos distintivos en el análisis de
la empresa familiar: 
LECCIÓN 1 de 5
Empresas familiares: características generales
la propiedad;1
el control de la empresa;2
la familia; 3
la trascendencia.4
 Para que una empresa se defina como familiar, tiene que existir el deseo de trasladarla a
las siguientes generaciones.
Tabla 1: Definiciones de empresa familiar
Autor Definición
Gallo y Sveen (1991)
“Es una empresa en la que una sola familia
posee la mayoría del capital y tiene un
control total. Los miembros de la familia
también forman parte de la dirección y
toman las decisiones más importantes”
(Radabán Pérez, 2009:
https://bit.ly/2RZ8vMH).
Handler (1994)
La empresa familiar es una organización en
la que desde las decisiones operativas
hasta los planes de sucesión pasan por la
influencia de los familiares que la dirigen.
Gersick, Davis, McCollon y Lansberg (1997) 
Según estos autores, la propiedad de las
herramientas instrumentales y directivas
pertenece a una familia empresaria. 
Ward y Dolan (1998) 
Según estos autores, la característica
principal de las empresas familiares es la
transmisión a las nuevas generaciones que
la dirigirán o controlarán. 
Davis y Harveston (2001) 
Según estos autores, la característica
principal de estas empresas está en la
interacción entre empresa y familia. 
Autor Definición
Belausteguigoitia (2003) 
“Una empresa familiar es una organización
controlada y operada por los miembros de
una familia. Desde una perspectiva
diferente, digamos espiritual, suelo referirme
a ellas como empresas con alma, dado que
el corazón de las familias está en ellas”
(Belausteguigoitia, 2003, p. 19). 
Vélez (2008) 
Este autor define a la empresa familiar
como la gestión interdependiente entre la
propiedad societaria, la dirección y la
sucesión en la gestión. 
Fuente: elaboración propia a base de Botero, Molina y Montoya, 2016.
Cada autor tiene un enfoque diferente para la empresa familiar; sin embargo, todos coinciden en la
necesaria interacción sana de los tres sistemas (familia, empresa y propiedad) para que pueda ser posible
la sucesión o continuidad.
Para representar todos los conceptos e ir analizando la realidad de las empresas familiares, presentamos el
caso de la familia Vitto, que en este momento se encuentra resolviendo conflictos de diferentes tipos:
Se trata de una familia empresaria que ya está transitando su tercera generación empresarial y posee tres
unidades de negocios:
Una industrial, a la que llamaremos IND S. A., de fabricación de elementos base con aceros y
plegables para proveer a diferentes empresas que se dedican al diseño y el ensamble de
elementos para el hogar. Esta empresa tiene 50 empleados.
1
Otra empresa dedicada a la actividad agropecuaria, a la que llamaremos AGRO S. A. Esta
empresa tiene 5 empleados.
2
Esta familia empresaria se encuentra muy comprometida con la comunidad, brindando una fuente de trabajo
no solo a los empleados, sino también a los proveedores. Realizando acciones de beneficio para su ciudad,
construyó una escuela rural y creó el Club de Deportes de la zona para que los niños tengan un lugar seguro
y preparado para aprender a relacionarse desde el juego.
La composición de esta familia es la siguiente:
Ariel y María tienen tres hijos: 
Esta empresa se encuentra en una etapa particular de transición. Ariel es del estilo paternalista, su lema es
“el ojo del amo engorda al ganado”. Tiene su oficina con una ventana en la que ve de un lado toda la planta y,
del otro lado, controla toda la parte de administración y entrada al salón de exposición de muestras. Ariel
toma las decisiones estratégicas de la empresa y está presente en todos los movimientos de las tres
unidades de negocios, dado que aún no confía en sus hijos.
Otra empresa dedicada a servicios industriales para empresas constructoras que utilizan
materiales y caños de cromo duro, que es el insumo básico para las empresas constructoras,
petroleras, etcétera. La llamaremos CROMO S. A. Esta unidad tiene 10 empleados.
3
Ariel Vitto, de 65 años, que es el fundador.
María Suárez, la esposa de Ariel, de 63 años e hija de empresarios industriales. Ella es ama de
casa.
Melina, la mayor, de 40 años de edad, casada y con tres hijos: Tatiana, de 20 años, José, de 18
años (ambos ya en la universidad y estudiando Ingeniería Industrial), y Manuel, de 10 años.
Germán, de 35 años, casado y con dos hijos: Tomás, de 10 años (hijo de su primer matrimonio)
y Miguel, de 4 meses (hijo de su segundo matrimonio).
Fernando, de 28 años, casado, esperando un hijo.
Ariel es una persona muy paternalista, de carácter fuerte y está acostumbrado a tomar todas las decisiones
él solo. Tiene a su personal basándose en el valor del tiempo que lo acompaña y su criterio de desempeño
es justamente ese: el tiempo que lleva cada uno en la empresa y si le responde a él, eso es suficiente para
Ariel. Su mirada no está puesta en los resultados, sino en que “le hagan caso”. Nunca supo delegar y, como
muchos fundadores, tampoco sabe comunicarse con sus hijos. Con la única persona con la que conversa
todo es con su secretaria, Elsa, que está hace muchos años con él y con quien comparte la gestión integral
de ND y de CROMO. Ariel tuvo una historia muy dura: es hijo de inmigrantes italianos, creció en un ambiente
de carencias y solo se fue forjando su futuro cuando aprendió, con su padre, a arreglar máquinas y se puso
su propio negocio. Él sigue conservando las primeras herramientas de su padre como símbolo de
aprendizaje. Nunca estudió, usó su experiencia y su visión comercial para poder traccionar el crecimiento de
su empresa, la que dice que fundó e hizo crecer para sus hijos, para que no les faltara nada, para que
estuvieran unidos a través de la empresa.
Melina es una mujer emprendedora. A pesar de su falta de formación, tiene el ADN del negocio en su sangre,
busca oportunidades y está intentando equilibrar su vida laboral con su vida familiar y personal. Tiene mucha
confianza en sí misma y tuvo que hacerse cargo de la empresa a los 25 años, cuando su papá sufrió un
infarto y estuvo tres meses sin poder gestionarla. En ese período, ella hizo lo que pudo para gestionar: los
empleados no la reconocían como referente, de modo que se alió con la secretaria de su papá, que era su
persona de confianza. Tomó decisiones respecto al personal sin consultarle (no hubiera podido hacerlo, ya
que él estaba internado y muy grave) y, con un criteriode valores familiares basados en la honestidad y la
calidad, despidió a dos empleados que robaban (despido con justa causa). Tomó otro para reemplazarlos,
Melina está encargada del área de investigación y desarrollo (I+D) de la empresa industrial.
Ella trabaja sacando costos de los productos y buscando en el mercado nuevas oportunidades
de desarrollo (trabaja desde los 18 años y no tiene formación).
Germán: es referente del Área Comercial (trabaja desde los 21 años y solo cursó 2 años de
Administración de Empresas).
Fernando: es el referente de la empresa agropecuaria (trabaja desde los 23 años, cuando se
recibió de ingeniero agrónomo).
con asistencia de una consultora de recursos humanos. Ariel, a su vuelta, se enojó con Melina y, en el fragor
de una discusión, la echó de la empresa por las decisiones que tomó, invitándola a volver un año después.
Germán tiene una característica personal: la falta de autoconfianza. Además, busca permanentemente el
reconocimiento de su papá, llama su atención de todas las maneras posibles y, cuando discute con él, habla
con su mamá para que ella interceda. Ariel no confía en Germán porque va a trabajar a la hora que quiere, no
cumple con horarios, no le rinde cuentas de su gestión, siempre busca excusas para justificarse (en este
momento su hijo más chico es la principal manera de justificar que solo está 4 horas al día en la empresa).
Es muy bueno para detectar negocios y a su vez tiene mucha dificultad para relacionarse con la gente si “no
le hace caso” a lo que él indica. Es consciente de que le falta formación y estudio, de que le falta saber
gestionar. Sin embargo, no hace nada para superar esos obstáculos. Se lleva mal con los vendedores y, a su
vez, ellos no lo legitiman, viendo también que Ariel tampoco lo hace: le llama la atención delante de todos los
empleados.
Melina es una mujer emprendedora. A pesar de su falta de formación, tiene el ADN del negocio en su sangre,
busca oportunidades y está intentando equilibrar su vida laboral con su vida familiar y personal. Tiene mucha
confianza en sí misma y tuvo que hacerse cargo de la empresa a los 25 años, cuando su papá sufrió un
infarto y estuvo tres meses sin poder gestionarla. En ese período, ella hizo lo que pudo para gestionar: los
empleados no la reconocían como referente, de modo que se alió con la secretaria de su papá, que era su
persona de confianza. Tomó decisiones respecto al personal sin consultarle (no hubiera podido hacerlo, ya
que él estaba internado y muy grave) y, con un criterio de valores familiares basados en la honestidad y la
calidad, despidió a dos empleados que robaban (despido con justa causa). Tomó otro para reemplazarlos,
Mary no trabaja en la empresa, es ama de casa. Sin embargo, hasta
que se casó con Ariel, trabajó en la empresa de su padre, también del
rubro industrial, desde los 15 años, y aprendió mucho del negocio. No
participa de la empresa, pero conoce al detalle la gestión no solo por
Ariel, sino también por sus hijos, y acompaña a la familia en algunas
decisiones. Dice que le gusta el negocio, pero que ya está “cansada de
que la pongan al medio de las discusiones por motivo de la empresa”.
con asistencia de una consultora de recursos humanos. Ariel, a su vuelta, se enojó con Melina y, en el fragor
de una discusión, la echó de la empresa por las decisiones que tomó, invitándola a volver un año después.
Germán tiene una característica personal: la falta de autoconfianza. Además, busca permanentemente el
reconocimiento de su papá, llama su atención de todas las maneras posibles y, cuando discute con él, habla
con su mamá para que ella interceda. Ariel no confía en Germán porque va a trabajar a la hora que quiere, no
cumple con horarios, no le rinde cuentas de su gestión, siempre busca excusas para justificarse (en este
momento su hijo más chico es la principal manera de justificar que solo está 4 horas al día en la empresa).
Es muy bueno para detectar negocios y a su vez tiene mucha dificultad para relacionarse con la gente si “no
le hace caso” a lo que él indica. Es consciente de que le falta formación y estudio, de que le falta saber
gestionar. Sin embargo, no hace nada para superar esos obstáculos. Se lleva mal con los vendedores y, a su
vez, ellos no lo legitiman, viendo también que Ariel tampoco lo hace: le llama la atención delante de todos los
empleados.
Fernando es el que mejor se lleva con Ariel. Su pasión es el campo y
su dedicación es absoluta. Consulta todas las decisiones con Ariel, ya
que esta unidad de negocios es la que provee financieramente a IND
S. A., en caso de ser necesario. Fernando sueña con delegar y poder
estar parte del tiempo gestionando, en colaboración con sus
hermanos, el Área Comercial de la empresa. De los tres, él es el que
tiene perfil más relacional, se lleva bien con todos y todos lo escuchan:
lo llaman “el mediador de la familia”.
Además de las particularidades en relación con la estructura de la propiedad, el control y la gestión de los
negocios, las empresas familiares presentan aspectos culturales distintivos. Una investigación del Instituto
de la Empresa Familiar de la consultora española KPMG  (IEF-KPMG) que data del 2015 pone de manifiesto
las siguientes características entrelazadas:
LECCIÓN 2 de 5
Aspectos culturales distintivos
Vocación de largo plazo –
La visión de largo plazo, intrínseca a la noción de continuidad, es una de las principales características de la
empresa familiar. La empresa familiar es considerada como un legado por preservar y por trasladar a las
siguientes generaciones en mejores condiciones de las que fue recibida. Esta visión a largo plazo es la que
define tanto las prácticas de gestión y gobierno que posibiliten la transición generacional como las
herramientas y compromisos que asumen los propietarios a favor de esta trascendencia. También brinda
estabilidad a la gestión (los propietarios permanecen el doble de tiempo en funciones que en otro tipo de
empresas) y en el empleo (equipos de trabajadores más sólidos, leales, con dinámicas de trabajo más
productivas y con menor conflictividad).
Retomando el caso de la familia Vitto , aún no han trabajado en esta visión compartida tan necesaria para la
trascendencia.
Compromiso con el territorio –
“Las empresas familiares tienen un alto compromiso emocional con su lugar de nacimiento (que coincide
con el lugar de nacimiento de su fundador) y con la comunidad donde desarrollan sus actividades” (IEF-
KPMG, 2015, p. 57), lo cual genera polos de desarrollo alternativos a los lugares centrales. El compromiso
emocional con el territorio, asociado al prestigio social y la reputación de la familia, impacta directamente
en las decisiones importantes de la empresa.
En el caso de la familia Vitto, han generado sus unidades de negocios  siempre pensando en quedarse en
su ciudad de origen.
Espíritu emprendedor y orgullo de pertenencia –
Las empresas familiares surgen por el espíritu emprendedor que caracteriza al fundador, y su preservación
en el largo plazo es una característica de las empresas familiares más longevas que, junto a sus valores, su
historia y su capacidad de adaptación, han sabido leer las nuevas y cambiantes demandas del entorno. “El
orgullo de pertenencia, tanto de familiares como de empleados, emana de la historia, del compromiso y del
deseo de construir algo que trascienda a la obra del fundador” (IEF-KPMG, 2015, p. 29).
En el caso de la familia Vitto, esta característica está fuertemente marcada en Ariel, Melina y Fernando, pero
no tanto en Germán.
Prudencia y reinversión de beneficios –
La asunción de riesgos es controlada con un cierto margen de seguridad, dado que se pone en juego el
propio patrimonio familiar, además de la reputación y el prestigio social. En esta investigación también se
habla de su resiliencia (que es su capacidad para poder superar situaciones traumáticas). En términos
simples, las empresas familiares resultan más longevas porque son cuidadosas con sus inversiones(en
general, se autofinancian reinvirtiendo sus ganancias). Esto suele suceder porque han tenido experiencias
conflictivas en sus familias (presentes o anteriores) que marcan esta capacidad de superar las
adversidades invirtiendo lo que ganan. Esta combinación de resiliencia y reinversión, muchas veces, es el
reflejo de estas situaciones mencionadas.   
Retomando el caso de la familia Vitto, si bien se reinvierte, el manejo prudente del aspecto financiero no
parece ser su fuerte.
Un modelo de gobierno corporativo basado en la confianza –
Existe un modelo de gobierno con un vínculo emocional, de responsabilidad compartida por los propietarios
y los gestores, con alineación de incentivos, que facilita la existencia de un gobierno corporativo más
robusto. Se entiende por gobierno corporativo la interacción de los órganos de gobierno denominados
directorio (para proteger el ámbito de la empresa), asamblea de socios (para proteger el ámbito de la
propiedad) y consejo de familia (para proteger el ámbito de la familia). Al ser la confianza la base de esta
interacción, cuando se lleva a cabo con real consciencia, se produce una sinergia entre estos órganos que
puede hacer que la empresa sea muy sólida en todos los aspectos. Incluso este modelo se puede trasladar
a varias empresas que pertenezcan al mismo grupo familiar y, a partir de ahí, la información fluye de una
manera eficaz entre las unidades de negocios.
Retomando el caso de la familia Vitto, pareciera que la confianza es uno de los temas que trabajar; de
hecho, Ariel dice que no confía en sus hijos.
Compromiso social –
Las características culturales de la empresa familiar proporcionan un mayor compromiso con su entorno.
La responsabilidad social ocupa un lugar importante dentro de la propia estrategia empresarial. Las
empresas familiares sostienen valores con fuerte enfoque en la comunidad: integridad, humildad, respeto,
servicio y generosidad.
Se puede retomar el caso de la familia Vitto y realizar un chequeo de las  acciones en busca de la
comunidad y su bienestar, son acciones puntuales que han beneficiado a su entorno.
Agilidad y flexibilidad: la menor complejidad –
La menor complejidad de la organización y de los procedimientos, sumada a la estabilidad de los equipos y
a la confianza para que la toma de decisiones sea más rápida, permite una mayor capacidad de adaptación
y reacción en la respuesta. El control de la gestión del negocio también facilita la toma de decisiones ágiles,
tanto las operativas como las estratégicas (a favor de la continuidad y la supervivencia). 
En el caso de la familia Vitto, las decisiones pasan por el fundador. Si bien implican menor complejidad, no
se trata de los procedimientos descriptos en este apartado.
La característica de las empresas familiares es que surgen para dar trabajo a la
familia y que no se adaptan a los cambios.
SUBMIT
 
En el caso presentado, esta empresa surge por la visión del fundador que supo adaptarse a las necesidades
del mercado. Él incorporó a su familia con un deseo de continuidad y creó unidades de negocios porque
pudo adaptarse a los cambios del entorno, a la necesidad de diversificar. La empresa madre comenzó
siendo la industria y luego surgieron las otras unidades de negocios.
Por otro lado, esta familia empresaria cumple con algunas de las características presentadas en la siguiente
figura.
Verdadero, porque prevalece la no lectura de las
necesidades de cambio del entorno.
Falso, porque prevalece la preservación a largo plazo.
Fuente: IEF-KPMG, 2015, p. 17.
Figura 1: Factores diferenciales de la empresa familiar y sus efectos positivos
Retomando el caso de la familia Vitto, hemos visto que, en los aspectos positivos, sus miembros están
comprometidos socialmente y generan oportunidades. Además, hay espíritu emprendedor y compromiso
con el territorio.
Importancia socioeconómica
La creciente apertura de las economías, el desarrollo de empresas globales y la innovación en tecnologías y
dispositivos de gestión en un mundo cada vez más pequeño hacen pensar en la empresa familiar como un
modelo de organización fuera de época. Sin embargo, las empresas familiares desempeñan un papel
significativo en la economía, pues contribuyen en gran medida en la generación de empleo y a la creación de
riqueza.
En Argentina, el 75 % del total de empresas es familiar y aporta un 55 % del PBI y un 70 % del empleo privado
(Martínez Echezárraga, 2011).
LECCIÓN 3 de 5
Empresas familiares en Argentina y en el mundo
En la mayoría de las economías del mundo, las empresas familiares
constituyen su columna vertebral: generan entre un 45 % y un 70 % del
producto bruto interno (PBI) y aportan un porcentaje similar e incluso
mayor de puestos de empleo; es decir, tienen una enorme importancia.
Además, son el tipo mayoritario dentro del total de empresas, son la
fuente de trabajo más grande y el motor de la economía de casi todos
los países.
En el caso de la familia Vitto, las unidades de negocios aportan a su entorno un desarrollo económico
importante: generan empleo y riqueza no solo a nivel empresa, sino que aporta a nivel de la comunidad.
 Las empresas familiares son importantes motores para el desarrollo económico, la
generación de empleo y la cohesión social.
Uno de los principales desafíos que enfrentan las empresas familiares es su propia supervivencia a través
del paso de generación en generación. Los estudios realizados en Estados Unidos indican que solamente el
13 % de las empresas familiares se mantendrá en manos de la tercera generación de la misma familia.
Estudios similares indican que en el Reino Unido esa variable llega al 14 % y en Canadá ronda el 10 %.
Estimaciones similares indican que en Argentina el 26 % de las empresas familiares pasa a manos de la
segunda generación y solo el 8 % se mantiene en manos de la tercera (Niethardt, 2012).
En el caso de esta familia empresaria, la continuidad es un gran desafío: ya están en segunda generación,
con la entrada inminente de la tercera generación, con dos de ellos estudiando carreras relacionadas con la
empresa industrial. Retomando este caso, se puede observar que, al no haber confianza aún entre ellos
(entre otros factores), la continuidad se ve amenazada. Además, basta retomar la personalidad de Germán y
dimensionar la perspectiva de la sucesión con él en medio y no como parte del proceso.
LECCIÓN 4 de 5
El desafío de la continuidad
 Según diversos estudios, solo un 12 % de las empresas familiares sobrevive hasta la
tercera generación, y apenas un 3 % llega a la cuarta. 
Belausteguigoitia Rius, I. (2004). Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación. México D. F.,
MX: McGraw-Hill Interamericana.
Botero, S., Molina, P. y Montoya, J. (2016). Empresas de familia: conceptos y modelos para su análisis.
Pensamiento y gestión, 41, 116-149.
Gersick, K. (1997). Empresas familiares: generación a generación. México D. F., MX: McGraw-Hill
Interamericana.
Instituto de la Empresa Familiar-KPMG. (2015). Una visión de la empresa familiar excelente. Recuperado de
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/11/vision-empresa-familiar-excelente.pdf 
Martínez Echezárraga, J. (2011). Empresas familiares, reto al destino: claves para perdurar con éxito.
Buenos Aires, AR: Granica.
Niethardt, E. (2012). Rasgos y desafíos de las empresas familiares. Córdoba, AR: Universidad Siglo 21.
Radabán Pérez, F. (21/07/2009). Empresa Familiar: problemas en la definición y consecuencias
estadísticas.  Recuperado de https://www.pacorabadan.com/2013/11/empresa-familiar-problemas-en-la-
definicion-y-consecuencias-estadisticas/
LECCIÓN 5 de 5
Referencias