Unidad 5 - Toma de Decisiones - UNSa - 2020 v1

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 Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales
 Ing. Bárbara Villanueva
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÁTEDRA DE: GESTIÓN ESTRATÉGICA
Teoría Y PRÁCTICA EN LA 
TOMA DE DECISIONES
Unidad 5: Decisiones Empresariales
Objetivos de la Unidad 5:
 Comprender los procesos de toma de
decisiones a nivel empresarial.
 Aprender las diferencias entre modelos
probabilísticos y heurísticos en la toma
de decisiones.
 Aprender el uso de herramientas de
decisiones, en especial del tipo
multicriterio.
2
 Conceptos y 
Aproximaciones.
Parte 1
Parte 2
Parte 3
 Información como 
Insumo Básico.
 Entornos y Tipos 
de Decisiones.
E
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r
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U
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 5
: 
T
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 D
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n
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N
S
A
 2
0
2
0
Parte 4
 Problemas en la 
Toma de Decisiones.
Parte 5
 Herramienta de 
Toma de Decisiones.
 Definiciones y Conceptos. 
 Aproximaciones al Proceso 
Decisional.
 Componentes del Proceso de 
Innovación.
Parte 1: Conceptos y 
Aproximaciones
ENZO CORTE
Máquina de escribir
No se toma decisiones con la investigacion operativa, eso muestra estados ideales, lo que no ocurre en la realidad
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Las herramientas cuantitativas de la toma de decisiones son altamente limitadas
5
1. Proceso Decisional:
La toma de decisiones es un proceso que identifica 
todas las opciones disponibles para determinar el 
curso de acción más apropiado en una dada situación.
Los procesos de toma de decisiones en las 
Organizaciones son para identificar y resolver 
problemas o para aprovechar oportunidades.
Un proceso eficiente de toma de decisiones involucra 
una serie de etapas que requieren de información en 
distintos niveles del proceso, y de procesos de 
retroalimentaciones (Bakers et al, 2001).
Los valores de la organización están estrechamente 
vinculados a las decisiones (son su espejo o su lente).
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Es un proceso psicologico
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Para satisfacer necesidades tmb
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Las decisiones no son al azar, tienen sentido finalista, es una busqueda orientada
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Es eficiente cuando se toma la mejor de las alternativas utilizando de manera eficiente todos los recursos involucrados
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
A mayor calidad de informacion, mayor calidad de decisiones
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Dime que decisiones tomas y te dire los valores de la organizacion
ENZO CORTE
Resaltar
 Definiciones y Conceptos. 
 Aproximaciones al Proceso 
Decisional.
 Componentes del Proceso de 
Innovación.
Parte 1: Conceptos y 
Aproximaciones
2. Aproximaciones al Proceso Decisional:
Aproximación
Pensar 
Primero
Hacer 
Primero
Visualizar 
Primero
7
Focaliza en los 
problemas
Focaliza en la espontaneidad 
e improvisación.
Focaliza en las 
soluciones.
Situación de partida clara.
Datos confiables.
Contexto estructurado.
Conocimiento causal de la 
situación.
Orden y disciplina aplicables.
Ejemplo: proceso productivo.
Combinación de muchos 
elementos o partes.
Especificaciones complejas.
Reglas relacionales simples 
para avanzar.
Ejemplo: desarrollo de un 
nuevo producto.
Situación nueva o confusa.
Especificaciones complejas.
Reglas relacionales simples 
para avanzar.
Ejemplo: etapa de cambio 
tecnológico en la empresa.
Fuente: elaboración propia en base a Mintzberg y Westley (2001).
ENZO CORTE
Máquina de escribir
El contexto en las tomas de decisiones influye mucho
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Varia mucho si tomamos decisiones en contextos 
conocidos que en nuevos, con alto grado de 
incertidumbre, aqui las decisiones suelen ser 
decisiones de hacer que van a ir mejorando
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Conocido
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Procesos repetitivos, hay orden
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Toma rapida de decisiones porque podemos tener que improvisar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Combinacion de
los otros dos 
casos
 Definiciones y Conceptos. 
 Aproximaciones al Proceso 
Decisional.
 Componentes del Proceso de 
Innovación.
Parte 1: Conceptos y 
Aproximaciones
9
3. Componentes del Proceso Decisional:
Proceso 
Decisional
Consecuencias 
de las 
Decisiones 
Tomadas
Acciones
Posiciones
Situación de 
Partida
Sistema 
Organizacional
Valores 
Organizacionales
Información 
Necesaria
Experiencia y 
Herramientas 
Decisionales
ENZO CORTE
Máquina de escribir
La calidad de la informacion
es proporcional a la calidad
de la decision tomada
ENZO CORTE
Máquina de escribir
La forma en la que se toman decisiones
tiene que ver con la forma de
organizacion de la empresa
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Siempre esta conectado a 
ellas
ENZO CORTE
Máquina de escribir
INSUMOS
ENZO CORTE
Máquina de escribir
RESULTADOS
 Información Incompleta. 
 Lógica Dominante en el Análisis de 
la Información.
 Información y Toma de Decisiones.
Parte 2: Información 
Como Insumo Básico
4. Información del Proceso Decisional:
1
1
Por favor, vean toda 
la información de la 
imagen.
¿Qué es lo Que se Ve en la Imagen?
1
2
4. Información del Proceso Decisional:
Cuando tomamos decisiones no tenemos en cuenta 
TODA la información disponible, a pesar de muchas 
veces tenerla delante de nuestras narices.
¿Alguien Puede 
ver Nueve 
Delfines?
Razonamiento y 
Modelos Mentales
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
La percepcion de la informacion es un problema
en las tomas de decisiones
13
4. Información Disponible vs Relevante:
Información 
Relevante
Información 
Disponible
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Tenemos informacion de sobra, pero
no necesariamente es la relevante
14
4. La 4 V de Big Data:
Volumen Variedad
Velocidad Veracidad
BIG DATA
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Exponencialmente creciente
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Cambian rapido
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Infoxicacion
 Información Incompleta. 
 Lógica Dominante en el Análisis de 
la Información.
 Información y Toma de Decisiones.
Parte 2: Información 
Como Insumo Básico
Fuente: Con ligeras modificaciones de Prahalad y Bettis (1995: 7).
Aspectos de la “Inteligencia 
Organizacional”
Aspectos del “Aprendizaje 
Organizacional”
Valores y 
Expectativas
Comportamiento 
reforzado
Estrategia RendimientoACCIÓNDECISIÓN
Lógica 
Analítica 
Dominante
Modelo de la Lógica Dominante
D
a
t
o
s
Factores Exógenos
4. Datos, Información y Proceso de Toma de Decisiones:
16
“No hay ninguna razón para 
que alguien quiera tener una 
computadora en su casa”.
Ken Olsen, Fundador de Digital 
Equipment Corp. 1977.
ENZO CORTE
Llamada
En funcion de la experiencia, su formacion y las herramientas disponibles
ENZO CORTE
Máquina de escribir
La pandemia cambio toda nuestra 
logica dominante basada en la
presencialidad
Proceso de Trabajo 3ra Revolución
Datos
Información
Conocimiento
DecisiónDatos
Información
Acción Resultados
Aprendizaje de 2do Orden
Aprendizaje de 1er Orden
Proceso 
de 
Trabajo
Entorno 1
Entorno 2
ENZO CORTE
Llamada
El hombre tomaba las decisiones
Proceso de Trabajo 4ta Revolución
Recogida 
de Datos
Información
Conocimiento
DecisiónDatos
Información
Acción Resultados
Aprendizaje de 2do Orden
Aprendizaje de 1er Orden
Proceso 
de 
Trabajo
Entorno 1
Entorno 2
Analítica 
de Datos
IA
+
ENZO CORTE
Llamada
Aca el decisior no solo es el hombre, tambien lo son los algoritmos
ENZO CORTE
Llamada
Transforma la informacion con mayor refinamiento
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Llamada
Desplaza al hombre de la toma de decisiones en cosas rutinarias
 Información Incompleta. 
 Lógica Dominante en el Análisis de 
la Información.
 Información y Toma de Decisiones.
Parte 2: Información 
Como Insumo Básico
4. Información y Toma deDecisión:
Recogida 
de Datos
Evitar sesgos 
de los Datos
Decisión 
Informada
20
Calidad y 
Pertinencia 
de los Datos
Estructuración 
Adecuada de 
los Datos
Calidad de la 
Información
Recursos y 
sistemas para 
Implementarla.Personal 
Comprometido
Objetivos de 
la Decisión
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Gralmente tomamos decisiones suboptimas que intentamos mejorar, aproximandose a decisiones optimas.
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Busqueda y
ENZO CORTE
Máquina de escribir
|
 Entornos para Tomar Decisiones. 
 Tipos de Decisiones.
 Proceso Racional de Decisión.
 Niveles de Decisión.
Parte 3: Entornos y 
Tipos de Decisiones
5. Entornos para la Toma de Decisiones:
22
Entornos con 
hechos 
aleatorios de 
Probabilidad 
Conocida.
.
Entornos de 
Decisión
Entornos controlados, 
con alternativas 
conocidas.
Riesgo
Certidumbre
Incertidumbre Entorno cambiante 
con hechos al azar 
sin probabilidad 
conocida.
ENZO CORTE
Máquina de escribir
A mayor ignorancia, mayor incertidumbre
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Aque podemos tomar decisiones
tranqui, industria del seguro
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Cuantas menos alternativas pueda identificar, mayor es el
grado de incertidumbre
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Imposible tomar decisiones a largo plazo, no sabemos que va a pasar
5. Análisis de Entornos de Decisión:
Nivel de ambigüedad y chances de hacer una mala decisión.
Alto Moderado Bajo
Incertidumbre Certidumbre
Riesgo
Probabilidades y 
Resultados 
Esperados no son 
conocidos.
Algunas 
Probabilidades 
y Resultados 
Esperados son 
conocidos.
Probabilidades 
y Resultados 
Esperados son 
conocidos.
Intuición, juicios y 
experiencias juegan 
un rol importante.
Se elige la alternativa 
con mayor probabilidad 
de ser ejecutada.
Pocas decisiones 
organizacionales 
se toman en estas 
condiciones.
10
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
 Entornos para Tomar Decisiones. 
 Tipos de Decisiones.
 Proceso Racional de Decisión.
 Niveles de Decisión.
Parte 3: Entornos y 
Tipos de Decisiones
6. Tipos de Decisiones:
25
Entornos 
Repetitivos
Bien 
definidos
Programadas
Entornos 
nuevos.
Pobremente 
definidos.
No 
Programadas
Ejemplo: 
Decisiones de 
Producción 
en Serie.
Ejemplo: 
Decisiones de 
Lanzar 
Nuevas líneas 
de Negocio. 
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Conocemos muy bien el entorno, conocemos
las variables
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Entornos complejos, no sabemos como estan interrelacionadas las variables
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Se prueba con 
decisiones y se ve 
como se va prosperando
Si va bien reforzamos
la decision tomada
6. Tipos de Decisiones:
Decisiones 
Tácticas
Decisiones 
Operativas
Decisiones 
Estratégicas 
(de 
Planificación)
12
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Segun el alcance
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Mediano largo plazo
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Corto plazo
 Entornos para Tomar Decisiones. 
 Tipos de Decisiones.
 Proceso Racional de Decisión.
 Niveles de Decisión.
Parte 3: Entornos y 
Tipos de Decisiones
7. Proceso “Racional” de Decisión:
28
Decisión
Opciones
Análisis
Necesidades o 
Problemas Reales
Información Incompleta
Objetivos
ENZO CORTE
Máquina de escribir
y sesgada
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Genera alternativas posibles
ENZO CORTE
Llamada
no conocemos todas las opciones
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Con todas estas limitantes, tomamos decisiones suboptimas, que luego de tomada, la vamos perfeccionando
7. Proceso “Racional” de Decisión:
Identificar el 
Problema u 
Oportunidad
Diseñar Soluciones 
Alternativas 
Posibles
Evaluar las 
Alternativas.
Elegir la 
Mejor 
Alternativa
Implementar 
la Decisión.
Monitoreo y 
Seguimiento de 
Resultados.
29
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Diagnostico de partida
ENZO CORTE
Máquina de escribir
supuestamente
ENZO CORTE
Máquina de escribir
ES UN PROCESO RETROALIMENTADO, SE PUEDE MEJORAR CON EL TIEMPO
7. Proceso de Toma de Decisión:
Etapa Recomendaciones
1. Identificar el Problema u 
Oportunidad.
 Muchas decisiones arrancan de un problema erróneo.
 Cuanto más claro esté el problema u oportunidad, más 
claro será el análisis y mayor la chance de éxito.
2. Diseñar Soluciones 
Alternativas posibles.
. Decisores exitosos exploran todas las posibles 
alternativas a la situación problemática.
 Alternativas menos obvias son a veces más efectivas.
3. Evaluar las Alternativas.  Se puede carecer de suficiente información para tomar 
una decisión informada.
 Hay que analizar ventajas y desventajas de cada 
alternativa.
4. Elegir la Mejor Alternativa.  Sintetizar todo lo analizado y hacer una conclusión de 
cuál es la mejor elección posible.
5. Implementar la Decisión 
Seleccionada.
 Desarrollar e implementar un plan específico de 
acción.
 Habrá la necesidad de ajustes en su ejecución.
6. Monitorear y Seguir los 
Resultados.
Revisar los resultados esperados y 
ajustar la marcha de los eventos no 
conformes.
 Entornos para Tomar Decisiones. 
 Tipos de Decisiones.
 Proceso Racional de Decisión.
 Niveles de Decisión.
Parte 3: Entornos y 
Tipos de Decisiones
8. Niveles en la Toma de Decisiones:
32
Nivel 
Individual
Nivel Grupal
Nivel Gerencial
Negociaciones 
entre Empresas
 Problemas Decisionales. 
 Mejora en la Toma de Decisiones.
Parte 4: Problemas en la 
Toma de Decisiones
34
9. Problemas en la Toma de Decisión:
Problemas 
en la Toma 
de Decisión
Heurística de 
DisponibilidadHeurística de 
Representatividad
Escalado No 
Racional de 
Compromisos 
Previos.
Heurística 
de Efectos.
Las Decisiones 
refuerzan las 
Emociones y no 
los Objetivos
Paralelismo Mental 
con la Alternativa 
Abandonada
Efecto de Grupo 
que inhibe 
proponer nuevas 
Alternativas.
Decisión No Alineada 
con Objetivos.
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Problemas asociados en torno a las decisiones humanas se denominan problemas euristicos
ENZO CORTE
Máquina de escribir
La heuristica es un atajo que utiliza el hombre para tomar decisiones de manera continua, es un proceso de automatizacion
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Introducen sesgos en la toma de decisiones y como ventaja puede ser que se ahorre energia
ENZO CORTE
Llamada
realizamos una clasificacion previa con los casilleros que tenemos desde antes, asi nos podemos equivocar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Llamada
tomamos decisiones con la info disponible, que no necesariamente es la mejor y tambien sobre la base de conocimiento disponible
ENZO CORTE
Llamada
Logica dominante
ENZO CORTE
Llamada
Le damos al problema un tamaño que no necesariamente tienen
ENZO CORTE
Llamada
tomamos decisiones por los efectos que pensamos que van a tener, gralmente del pasado, esto tiende a sesgos
ENZO CORTE
Llamada
el que no sabe a donde va, no toma buenas decisiones
 Problemas Decisionales. 
 Mejora en la Toma de Decisiones.
Parte 4: Problemas en la 
Toma de Decisiones
Fuente: Noel Leon (2004). Second LACCEI International Latin American and Caribbean Conference for 
Engineering and Technology , 2-4 Junio. Miami, Florida, USA
10. Mejora de la Decisión por Nº de Alternativas:
Punto
Inicial
Plazo de
Entrega
Práctico
Grupo EXHAUSTIVO 
de opciones
Punto de 
Decisión
Límite para tomar
una decisión
Número de 
Opciones 
Requeridas 
para Hacer una 
Decisión 
Razonable
Nº de Opciones
Posibles 
Tiempo
Desarrollo de 
conocimiento 
práctico
17
ENZO CORTE
Llamada
a mayor nivel de alternativas, mejor decision
 Herramientas cuantitativas. 
 Toma de Decisiones con Certidumbre.
 Toma de Decisiones con Riesgos.
 Toma de Decisiones con Incertidumbre.
 Teoría del Juego.
 Recapitulación de la Toma de Decisiones.
Parte 5: Herramientas para 
la Toma de Decisiones
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Pensadas para problemas que pueden estructurarse, con entornos de riesgo y certidumbre, lo que no suele pasar en la realidad
Diag. de Pto. de Equilibrio.Calc. Conservador (Maximin)
11. Herramientas Cuantitativas 
de Decisión:
Met. Factores Ponderados.
Certidumbre
Programación Lineal. 
Valor Esperado
38
Incertidumbre
Riesgo Valor Esperado c/Info.
Calc. de Riesgo (Maximax)
Igual probabilidad.
Teoría de Juegos.
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Cercana al riesgo
ENZO CORTE
Máquina de escribir
No hay herramientas para la alta incertidumbre
 Herramientas cuantitativas. 
 Toma de Decisiones con Certidumbre.
 Toma de Decisiones con Riesgos.
 Toma de Decisiones con Incertidumbre.
 Teoría del Juego.
 Recapitulación de la Toma de Decisiones.
Parte 5: Herramientas para 
la Toma de Decisiones
12. Ejemplo de Método de 
Factores Ponderados
Factor Puntuación
Crítico Peso (escala 100) Factores Ponderados
de Éxito Relativo Bs.As. Sta. Fe Bs.As. Sta.Fe
Mano de Obra 0,25 70 60 (0,25)(70) = 17,5 (0,25)(60) = 15,0
Energía 0,05 50 60 (0,05)(50) = 2,5 (0,05)(60) = 3,0
Transporte 0,10 85 80 (0,10)(85) = 8,5 (0,10)(80) = 8,0
Subsidios 0,39 75 70 (0,39)(75) = 29,3 (0,39)(70) = 27,3
Mercado 0,21 60 70 (0,21)(60) = 12,6 (0,21)(70) = 14,7
Totales 1,00 70,4 68,0
Ejemplo de Localización Industrial
12. Análisis del Punto de Equilibrio:
–
$180.000 –
–
$160.000 –
$150.000 –
–
$130.000 –
–
$110.000 –
–
–
$80.000 –
–
$60.000 –
–
–
$30.000 –
–
$10.000 –
–
C
o
s
to
 A
n
u
a
l
| | | | | | |
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
Volumen
Costo 
más bajo 
de 
Neuquén
Costo más bajo 
de Rosario
Costo más 
bajo de 
Salta
Ejemplo de Localización Industrial
 Herramientas cuantitativas. 
 Toma de Decisiones con Certidumbre.
 Toma de Decisiones con Riesgos.
 Toma de Decisiones con Incertidumbre.
 Teoría del Juego.
 Recapitulación de la Toma de Decisiones.
Parte 5: Herramientas para 
la Toma de Decisiones
Incentivo o Beneficio: resultado de una decisión
Estados de la Naturaleza
Decisión a b
1 Incentivo 1a Incentivo 1b
2 Incentivo 2a Incentivo 2b
13. Tabla de Incentivos o Beneficios
 Herramientas cuantitativas. 
 Toma de Decisiones con Certidumbre.
 Toma de Decisiones con Riesgos.
 Toma de Decisiones con Incertidumbre.
 Teoría del Juego.
 Recapitulación de la Toma de Decisiones.
Parte 5: Herramientas para 
la Toma de Decisiones
45
DEFINICIONES DE 
INCERTIDUMBRE
La incertidumbre describe situaciones de decisión en 
las que la información es demasiado imprecisa para 
resumirse a través de probabilidades matemáticas. 
Frank Knight (1921).
Los procesos de innovación se caracterizan por ser 
“profundamente inciertos, es decir que no se conocen “(1) 
los modelos apropiados para describir las interacciones 
entre las variables del sistema, (2) las distribuciones de 
probabilidad para representar la incertidumbre acerca de 
variables claves y parámetros en los modelos, y / o (3) 
cómo valorar la conveniencia de resultados alternativos” 
(Lempert et al., 2003: 3-4).
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
Riesgo: 
 Se conocen las 
alternativas posibles de 
evolución de un proceso, y 
cada una de ellas tiene 
una aleatoriedad con 
probabilidades conocidas.
 Los posibles resultados 
son conocidos a priori.
 El decisor puede asignar 
probabilidades a los 
eventos porque es posible 
calcular dichas 
posibilidades.
 Las decisiones son 
analíticas.
46
RIESGO VERSUS INCERTIDUMBRE
Incertidumbre: 
Se pueden conocer 
algunas alternativas de 
evolución de un proceso, y 
las probabilidades de 
ocurrencia son 
desconocidas.
Los resultados no son 
conocidos a priori, como 
en un proceso innovador.
El decisor no puede 
asignar probabilidades a 
los eventos porque no es 
posible calcular dichas 
posibilidades.
Las decisiones son 
intuitivas y basadas en la 
experiencia.
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
4
7
TIPOS DE INCERTIDUMBRE
Total Certeza Total 
Ignorancia
Incertidumbre 
de Nivel 1
Incertidumbre 
de Nivel 2
Incertidumbre 
de Nivel 3
Incertidumbre 
de Nivel 4
4
8
Tipos de Incertidumbre
Ámbito Certeza Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Total
Ignorancia
Contexto
Completo 
Determinis-
mo
Futuro con 
suficiente
claridad
Futuros 
alternativos 
(con 
probabilidad)
Unos pocos 
futuros 
plausibles
Futuro 
desconoci-
do
No 
sabemos 
lo que no 
sabemos.
Modelo de 
Sistema
Un solo 
modelo 
determinista 
de sistema
Un solo 
modelo 
(estocástico) 
de sistema
Varios 
modelos 
alternativos
de sistema
Modelo no 
conocido de
sistema
Resultados 
del 
Sistema
Estimación
de cada 
resultado
Intervalo de 
confianza 
para cada 
resultado
Amplio 
rango de 
resultados
Resultados 
desconoci-
dos
Ponderació
n de 
Resultados
Un solo 
conjunto de 
criterios de 
valoración
Varios set de 
criterios de 
ponderación 
con 
probabilidad 
de ocurrencia
Amplio 
conjunto de 
criterios de 
valoración 
de 
resultados
Criterios de 
pondera-
ción
desconoci-
dos 
(sabemos 
que no 
sabemos)
Fuente: Marchau et al. (2019), pag. 9.
Árbol de 
Eventos
49
Otra Clasificación de la Incertidumbre
Incertidumbre 
Epistémica
Anális is 
Probabil íst ico 
de Riesgo
Incertidumbre 
Aleatoria
Árbol de 
Fal los
Otros 
Modelos
Incert idumbre 
de Parámetros
Incert idumbre 
de Modelos
Incert idumbre 
CompletaIncertidumbre sobre 
la representatividad 
y validez de los 
modelos de 
predicción.
Incertidumbre 
sobre la 
probabilidad de 
ocurrencia de 
los eventos.
Fuente: elaboración propia 
en base a NRC (2013).
50
Incertidumbres en la Toma de Decisiones
Procesos Internos 
Controlados
Insumos 
o Inputs
Resultados 
de Interés
Resultados 
No 
Esperados
Decisores 
Claves
Metas, objetivos y 
preferencias
Criterios de 
Evaluación de 
las Políticas
Políticas y 
Estrategias
Procesos No 
Controlados
Factores 
Externos
Incertidumbre 
Estructural
Incertidumbre 
de Escenarios
Incertidumbre 
de Valoración 
de Resultados
Incertidumbre 
Institucional
Incertidumbre 
de Capacidades
Incertidumbre de 
Resultados
Incertidumbres 
de Entradas
Fuente: elaboración propia en base a Marchau 
et al (2019), Introducción, pp. 1-22.
ENZO CORTE
Máquina de escribir
La incertidumbre afecta a un monton de 
facetas de la organizacion, no solo a las alternativas
14. Criterios de Decisión bajo 
Condiciones de Baja Incertidumbre
Maximax
– Elegir aquella decisión con el máximo 
valor dentro de los máximos beneficios.
Maximin
– Elegir aquella decisión con el máximo 
valor dentro de los beneficios mínimos.
Minimax con Arrepentimiento
– Elegir aquella decisión con el mínimo valor 
del máximo arrepentimiento de cada 
alternativa. 
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
15. Criterios de Decisión bajo 
Condiciones de Baja Incertidumbre
 Hurwicz
– Elegir aquella decisión en la cual los beneficios 
están ponderados por un coeficiente de 
optimismo, alfa. 
– Coeficiente de optimismo es una medida del 
optimismo del decisor, que va desde 0 
(completamente pesimista) a 1 (completamente 
optimista).
 Igual Probabilidad (La Place)
– Elegir aquella decisión en la cual el estado de la 
naturaleza está igualmente ponderado. 
Ejemplo tomado de: Roberta Russell & Bernard W. Taylor, III (2006): Operations Management, 5th Edition. 
John Wiley & Sons, Inc. New York.
16. Ejemplo: Compañía Textil del Sur
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Condiciones Competitivas Condiciones Competitivas
DECISION Buenas en el Extranjero Pobres en el Extranjero
Expandirse $ 800.000 $ 500.000
Mantener el status quo 1.300.000 -150.000
Vender ahora. 320.000 320.000
ENZO CORTE
Llamada
Estados diferentes
16. Solución Maximax
Expandirse: $800.000
Status quo: $1.300.000  Máximo
Vender: $320.000
Decisión: Mantener el status quo
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Condiciones Competitivas Condiciones Competitivas
DECISIÓN Buenas en el Extranjero Pobres en el Extranjero
Expandirse $ 800.000 $ 500.000
Mantener el status quo 1.300.000 -150.000
Vender ahora. 320.000 320.000
16. Solución Maximin
Expandirse: $500.000  Máximo
Mantener el Status quo:- 150.000
Vender: 320.000
Decisión: Expandirse
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Condiciones Competitivas Condiciones Competitivas
DECISION Buenas en el Extranjero Pobres en el Extranjero
Expandirse $ 800.000 $ 500.000
Mantener el status quo 1.300.000 -150.000
Vender ahora. 320.000 320.000
16. Solución Minimax con Arrepentimiento
Condiciones Competitivas Condiciones Competitivas
Buenas en el Extranjero Pobres en el Extranjero
$1.300.000 – 800.000 = 500.000 $500.000 – 500.000 = 0
$1.300.000 – 1.300.000 = 0 $500.000 - (-150.000)= 650.000
$1.300.000 – 320.000 = 980.000 $500.000 – 320.000= 180.000
Expandirse: $500.000  Mínimo
Estatus quo: $650.000
Vender: $980.000
Decisión: Expandirse
16. Solución con Criterios de Hurwicz
 = 0,3 1 -  = 0,7
Expandirse: $800.000(0,3) + $500.000(0,7) = $590.000  Máximo
Estatus quo: $1.300.000(0,3) – $150.000(0,7) = $285.000
Vender: $320.000(0,3) + $320.000(0,7) = $320.000
Decisión: Expandirse
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Condiciones Competitivas Condiciones Competitivas
DECISION Buenas en el Extranjero Pobres en el Extranjero
Expandirse $ 800.000 $ 500.000
Mantener el status quo $1.300.000 $-150.000
Vender ahora. $320.000 $320.000
 Herramientas cuantitativas. 
 Toma de Decisiones con Certidumbre.
 Toma de Decisiones con Riesgos.
 Toma de Decisiones con Incertidumbre.
 Teoría de Juego.
 Recapitulación de la Toma de Decisiones.
Parte 5: Herramientas para 
la Toma de Decisiones
17. Teoría de Juego y Estrategia:
Dilema de los Prisioneros
F
il
a
S
il
e
n
ci
o
Silencio Delatar
Columna
-1
0-1
0
-10 -8
-8
-10
ENZO CORTE
Máquina de escribir
No hay cooperacion, solo competencia
17. Teoría de Juego:
Dilema de los Prisioneros:
– Prisionero en Filas, Estrategia Dominante: Delatar
– Prisionero en Columna, Estrategia Dominante: Delatar
– Equilibrio en Estrategia Dominante (Nash): (-8, -8)
– Nota: Es un dilema porque si ambos cooperaran 
permaneciendo en silencio tendrían penas menores 
de (-1, -1).
-1
0-1
0
-10 -8
-8
-10
17. Teoría de Juego:
El Dilema del Prisionero puede ocurrir en muchos 
contextos:
– Lo que es bueno para una persona no necesariamente es 
Buenos para el grupo. 
– Para analizar el juego propio hay que ponerse en los 
zapatos del otro “jugador” (no es sólo importante mis 
beneficios sino también los beneficios de la otra parte).
– En algunos casos, cambiar los incentivos o beneficios 
forma parte de la solución. 
– Hay cuestiones de comunicación que son importantes, 
pero la mejora de la comunicación per se no es la 
solución del problema.
ENZO CORTE
Máquina de escribir
No hay bien comun
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Aqui no existe la comunicacion, en la realidad si
ENZO CORTE
Máquina de escribir
Con comunicacion podemos tomar una decision mutuamente
colaborativa
 Herramientas cuantitativas. 
 Toma de Decisiones con Certidumbre.
 Toma de Decisiones con Riesgos.
 Toma de Decisiones con Incertidumbre.
 Teoría del Juego.
 Recapitulación de la Toma de Decisiones.
Parte 5: Herramientas para 
la Toma de Decisiones
18. Resumen de Buenas Prácticas 
en la Toma de Decisiones:
Criterios de 
Decisión
Buenas 
Decisiones
Contexto de 
la Decisión
Resultados de 
la Decisión
Revisar 
Decisiones 
vs. Objetivos
Evitar 
Heurísticas 
Negativas
Conocimiento de 
la Situación 
InicialNúmero de 
Alternativas 
Decisionales
Buenas Decisiones 
no garantizan 
Resultados
(Pareto
80-20)
(Árbol de 
Decisión)
19
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
ENZO CORTE
Resaltar
64
Dr. Ing. Antonio A. Arciénaga Morales 
aarcienaga@gmail.com
FIN