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La Gestión del Recurso Humano 
como Herramienta Estratégica
La Gestión del Recurso Humano como Herramienta Estratégica
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Introducción
Los momentos de competitividad tan exigentes que vivimos, hacen que las organiza-ciones revisen sus planes y estrategias de crecimiento y desarrollo y se convenzan de que deben implantar una serie de cambios planeados y emergentes que posibiliten 
su permanencia en el mercado.
La competitividad no es exclusividad de las empresas privadas pues las organizaciones 
públicas también sienten los cambios y van dejando de lado el concepto de cliente cau-
tivo para pasar al enfoque de misión de servicio de calidad.
Podemos estar convencidos de que en nuestras organizaciones todo puede cambiar, 
pero si el hombre no cambia, nada habrá cambiado. Es por eso que las organizaciones, 
para superar sus niveles de calidad del servicio, tienen que introducir una transformación 
en la gestión de los recursos humanos, para que los colaboradores se conviertan en el 
mayor valor agregado con un comportamiento automotivado, autocontrolado, innova-
dor y de trabajo en equipo.
Significa que la tradicional Oficina de Personal, con labores eminentemente operativas y 
controlistas, se convierta en una Gerencia de Recursos Humanos con funciones estratégi-
cas, que administra la sangre de la organización y asesora a todas las demás gerencias 
en la adecuada gestión.
Todo esto requiere implantar en nuestras organizaciones cambios sustanciales en la ges-
tión administrativa y en la Dirección Estratégica, que nos lleve a trabajar con visión positiva 
de futuro. Requiere un cambio de cultura organizacional.
El presente material, ha sido preparado para proporcionarle información respecto a los 
cambios estratégicos en la Gestión de Recursos Humanos.
Dirección Académica
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Indice
Introducción ....................................................................................................... 3
UNIDAD I .............................................................................................................. 9
ADMINISTRACIÓN MODERNA ............................................................................. 11
La administración: ............................................................................................................................ 11
Gerente: ........................................................................................................................................... 12
Administradores: ............................................................................................................................... 13
El papel del administrador: .............................................................................................................. 14
Objetivos De La Administración: ....................................................................................................... 15
Importancia De La Administración: .................................................................................................. 15
Características de la administración: ............................................................................................... 16
Administración Moderna: ................................................................................................................. 17
Desarrollo: ........................................................................................................................................ 17
El Proceso Administrativo: ................................................................................................................. 19
Chiavenato. ..................................................................................................................................... 22
UNIDAD II ........................................................................................................... 25
FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 27
Fundamentos de la dirección estratégica ....................................................................................... 27
El concepto de estrategia: .............................................................................................................. 27
La Dirección Estratégica como sistema de dirección: .................................................................... 30
La dirección estratégica como proceso: ........................................................................................ 34
Etapas en el proceso estratégico .................................................................................................... 34
Historia de una compañía cervecera .............................................................................................. 40
Fases de la Dirección Estratégica .................................................................................................... 42
La gerencia estratégica de recursos humanos................................................................................ 43
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UNIDAD III .......................................................................................................... 47
PERFIL DEL GERENTE DEL ÁREA RESPONSABLE DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO ..... 49
¿Qué son competencias? ................................................................................................................ 50
Competencias gerenciales ............................................................................................................. 51
Perfil del Gerente de Recursos Humanos ......................................................................................... 53
Dominio de los Recursos Humanos: ................................................................................................. 54
UNIDAD IV .......................................................................................................... 57
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ...................................................................... 59
El modelo de gestión por competencia .......................................................................................... 59
Antecedentes .................................................................................................................................. 60
Definición de Competencia ............................................................................................................ 61
Definición de competencia laboral ................................................................................................. 63
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias .......................................................... 68
Perfil de Competencias ................................................................................................................... 70
Componentes de un Modelo de Competencias ............................................................................ 72
Grupo de Competencias: Logro y Acción ....................................................................................... 73
Nombre y Definición de Indicadores Conductuales ........................................................................ 74
Competencias genéricas ................................................................................................................ 75
Repasemos: ...................................................................................................... 81
Actividades de autoaprendizaje N° 1 ............................................................... 83
Bibliografía ........................................................................................................ 85
Relación de lecturas ......................................................................................... 87
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Identificar las tendencias modernas en gestión de personas y las estrategias funda-
mentales en este campo.
Comprender el alcance de la Dirección Estratégica, que permita el trabajo coordi-
nado de los diferentes niveles de la organización.
Reconocer el nuevo perfil del Gerente de Recursos Humanos.
Competencia del módulo
Unidades didácticas
Administración Moderna.
UNIDAD 1
Perfil del Gerente del área responsable 
de la Gestión del Recurso Humano
UNIDAD 3
Fases de la Dirección Estratégica.
UNIDAD 2
La gestión por competencias.
UNIDAD 4
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Administración Moderna.
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ADMINISTRACIÓN MODERNA
“Si usted no es más veloz que su competidor, su situación es difícil 
de sostener, pero si apenas es la mitad de rápido, es irrecuperable”
George Salk
La administración:
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener 
un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance 
con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de 
organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas 
y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera con-
sistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones 
cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para al-
canzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Podemos recurrir a conceptos formulados por diferentes autores:
V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasforma-
ción ordenada de la información, recibe la información del obje-
to de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria 
para la gestión, realizando este proceso continuamente”. 
E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsa-
bilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de 
una empresa, para lograr un propósito dado”. 
J. D. Mooney: “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, 
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con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza hu-
mana”. Y contrapone esta definición con la que da sobre la orga-
nización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones 
específicas en un todo coordinado”. 
Peterson and Plowman: “Una técnica por medio de la cual se de-
terminan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo 
humano particular”. 
F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, 
y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a 
los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servi-
cios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del 
fin de la empresa”. 
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moder-
na Administración), dice que “administrar es prever, organizar, man-
dar, coordinar y controlar”. 
F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a 
convertir un propósito en realidad positiva”…”es un ordenamiento 
sistémico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la 
realización de un propósito”. 
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas 
energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organis-
mo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. 
Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del 
trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos 
disponibles de la organización para alcanzar las metas estableci-
das. 
Un concepto integral de la Administración es “Es el proceso de 
lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación, or-
ganización, delegación de funciones, integración de personal, di-
rección y control de otras personas, creando y manteniendo un 
ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiasta-
mente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, efica-
cia y eficiencia y lograr así fines determinados”. 
Gerente:
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades 
que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La me-
dida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en 
que determine y alcance los objetivos apropiados.
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•	 Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos 
sentidos; una de las partes está sujeta a la otra.
•	 Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercu-
siones que involucran a otras personas, para bien o para mal.
Administradores:
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de 
otros. Estos también podrán tener algunas responsabilidades ope-
rativas. Se pueden dividir en dos grupos:
•	 Los operativos son personas que trabajan directamente en un 
puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el 
trabajo de otros empleados.
•	 Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, 
materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una em-
presa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan 
que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos 
del grupo.
Los administradores se clasifican en:
•	 Los administradores de primera línea por lo general lo llama-
mos supervisores.
•	 Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe 
de departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de uni-
dad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.
Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresiden-
te, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.
Las principales funciones del administrador:
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos 
referir, que independientemente de la importancia que tendrá el 
establecimiento o aplicación de un modelo como en este caso lo 
es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel 
que como administradores tenemos en una organización, llamada 
de bienes o de servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la 
misma empresa, dependiendo del departamento en que se en-
cuentre el administrador, este realiza funciones como:
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Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los de-
partamentos clave, ya que se encarga del óptimo aprovecha-
miento y de la adecuada introducción de infraestructura en un 
organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que 
hoy en día representa, y que sostiene en la empresa la responsabi-
lidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación 
de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado 
específico.
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del 
suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la em-
presa, procurando disponer de los medios económicos necesarios 
para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de 
que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que 
mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, se-
lección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la 
empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
El papel del administrador:
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del ni-
vel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y conla incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación, 
organización, dirección y control de las actividades de su depar-
tamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso 
decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente ex-
terno que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el 
administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, 
mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la 
empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más 
preparado estará para actuar en el nivel institucional de la em-
presa. Un administrador debe conocer como se prepara un presu-
puesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un 
organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como 
se elabora la planeación y el control de producción, etc, ya que 
estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embar-
go lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en 
qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
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Objetivos De La Administración:
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un orga-
nismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recur-
sos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia 
del medio en el cual se desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia De La Administración:
La administración es un órgano social específicamente encargado 
de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esen-
cial de la era moderna, es indispensable y esto explica por qué una 
vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las perso-
nas mediante técnicas dentro de una organización. Ella es el sub-
sistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende 
a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás 
subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
•	 Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros 
para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacio-
nales.
•	 Relación de la organización con su ambiente externo y res-
puestas a las necesidades de la sociedad.
•	 Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar 
objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
•	 Desempeño de varios roles interpersonales, de información y 
decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisio-
nes adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinámico 
con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de 
información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento 
de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica 
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración 
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es instrumentar este sistema de información-decisión para coordi-
nar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinámico.
Lectura: Dirección y Gestión de Recursos Humanos
http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003843.pdf
Características de la administración:
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera 
que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que 
existir coordinación sistemática de medios. La administración 
se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, 
en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. 
Y los elementos esenciales en todas esas clases de administra-
ción serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes 
accidentales. Se puede decir que La administración es univer-
sal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo 
social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acom-
pañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno 
administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se 
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo 
administrador. La administración tiene características específi-
cas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. 
La administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene 
características propias que le proporcionan su carácter especí-
fico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y ele-
mentos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo 
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están 
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los 
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso 
se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes 
en un organismo social, participan en distintos grados y moda-
lidades, de la misma administración. Así, en una empresa for-
man un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, 
hasta el último trabajador.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcan-
zar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para 
lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
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6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un or-
ganismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, superviso-
res, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los prin-
cipios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias 
que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está re-
lacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, 
contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden 
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo 
social.
Administración Moderna:
Hablar de administración moderna, empezaremos por definir que 
es administración Agustín Reyes Ponce dice: Que administración es 
un conjunto sistematizado de reglas para lograr la máxima eficien-
cia en las formas de estructurar y operar un organismo social. 
Por lo consiguiente definiremos que es moderna, que es lo que a 
sucedido recientemente en la época actual.
Por lo tanto administración moderna es enfocarse a reseñas nuevas 
y vigentes que ayude a la sociedad humanista, buscando un desa-
rrollo favorable de nuevas tácticas aplicándose en diversos contex-
tos tales como: empresas, sociedad, sistemas educativos, religión 
etc. Debido a que su campo de estudio es amplio y complejo. Sin 
embargo es importante señalar que los métodos o teorías del ayer 
son trascendentes para una administración moderna, ya que es-
tas teorías juegan un papel importante para que la administración 
moderna logre alcanzar el éxito esperado. Sin dejar a un lado los 
nuevos acontecimientos que han sucedió en la actualidad.
Desarrollo:
La tarea de un administrador será incierta y excitante, pues deberá 
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e in-
certidumbre.
En la administración moderna para que toda organización funcione 
bien debe estar como cabeza un gerente, la persona idónea para 
el puesto adecuado, está obligado a mantenerse en movimiento 
que maneje sin titubeos, con mano firme, aun grupo humano or-
ganizado haciendo funcionar un conjunto de medios materiales 
intelectuales; para desarrollar una determinada actividad, propor-
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cionando bienes y servicios así lograr una función social como un 
ejecutivo moderno. 
Es por ello importante mencionar que el ejecutivo moderno debe 
mantener un equilibrio intacto, entre los diversoselementos de la 
empresa tanto interno como externos con el fin de que siempre 
este en concordancia con las exigencias de un progreso econó-
mico, técnico y social; equilibrio que solo alcanzara y mantendrá 
quien esté debidamente preparado y capacitado. Con lo men-
cionado podemos analizar que ser administrador no es fácil, de-
bido a que ser administrador solo por práctica, no garantiza una 
preparación adecuada para que una persona se haga cargo de 
actividades directivas en alto niveles.
Todo ejecutivo depende de que capacidad tenga, además de 
eso debe ser eficiente y ser eficaz para hacer las cosas correcta-
mente, un ejecutivo moderno debe estar al día a la vanguardia 
de este mundo actual, recordando también que la autoridad se 
delega y la responsabilidad se comparte. El ejecutivo debe saber 
mucho de relaciones humanas, conocer y practicar adecuada-
mente las técnicas, además de eso saber señalar claramente los 
objetivos y metas que la organización alcanza utilizar eficazmente 
los recursos o medios con que cuenta la organización.
La administración moderna en si es un administrador moderno 
ya que será como un doctor diagnosticara la problemática de la 
empresa, le dará solución a ello y recomendara nuevas técnicas 
que mediante el uso de modernas estrategias obtendrá el mejor 
resultado deseado para la empresa. Toda empresa debe contar 
con una administración moderna ya que sin ella no estaría a la 
vanguardia del ámbito empresarial, y seria fácilmente derrotada 
por la competencia que cuenta con una buena administración 
moderna.
La empresa moderna será aquella empresa que cuente con el 
personal, la tecnología y las técnicas necesarias para el desarro-
llo, con una visión futura. Para que esto pueda llevarse a cabo es 
necesario contar con la persona capaz de adaptarse a las nece-
sidades requeridas por la empresa. El administrador moderno de-
berá resolver las necesidades las exigencias de la sociedad, de 
los clientes, proveedores, desafíos competitivos, expectativas de la 
alta administración, etc.
Por lo consiguiente estas exigencias, retos y expectativas experi-
mentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del 
administrador para acompañarlos de cerca y comprenderlos de 
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manera adecuada. Un administrador debe estar capacitado para 
resolver los riegos que la empresa presente, saber planear, organi-
zar, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.
El Proceso Administrativo:
La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos 
empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organiza-
do, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia.
Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mé-
todos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y 
eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con 
elementos de la función de Administración que Fayol definiera en 
su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Con-
trolar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos 
y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de 
su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y 
Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las fun-
ciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a 
continuación:
1. Investigación 
2. Planificación 
3. Coordinación
4. Control
5. Previsión 
6. Organización
7. Comando
Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) 
elementos:
1. Planificación 
2. Designación de Personal
3. Control
4. Organización
5. Dirección
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Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificación 
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación 
5. Control
La Administración es la principal actividad que marca una diferen-
cia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que 
afectan.
El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos 
y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran 
medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su 
trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por 
lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de 
acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del 
Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que 
la diferencia de otras Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza 
el Proceso Administrativo de la siguiente manera.
Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se 
entiende de la siguiente manera:
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo adminis-
trativo, como se observa a continuación:
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Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo 
no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran re-
lacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso 
Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra 
en el siguiente gráfico: 
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman 
el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los 
elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son 
solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro 
elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque 
global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso 
Administrativo.
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Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: 
Chiavenato.
Según el libro Administración una perspectiva global de los autores 
Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: 
Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el 
Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de 
vista sistémico. 
•	 Planificar: Es el proceso que comienza con la visión com-
partida de la organización; la misión de la organización; fijar 
objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando 
como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en 
cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las opor-
tunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planifica-
ción abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano 
plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el 
presupuesto anual más detalladamente. En la actualidad los 
cambios continuos generados por factores sociales, políticos, 
climáticos, económicos, tecnológicos, generan un entorno 
turbulento donde la planificación se dificulta y se acortan los 
plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y 
redefinir sus planes en forma sistemática y permanente.
•	 Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la 
tarea, implica diseñar el organigrama de la organización defi-
niendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a rea-
lizar la tarea; ¿cúando? se va a realizar; mediante el diseño de 
Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en 
que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; 
en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
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•	 Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por 
medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución 
de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones 
usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de deci-
siones.
•	 Controlar: Es la medición deldesempeño de lo ejecutado, 
comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan 
los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. 
El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel 
operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sis-
tema de Control de gestión; por otro lado también se contratan 
auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes 
áreas funcionales de la organización.
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; 
por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas, lucrativas, 
no lucrativas, etc. Por ejemplo: empresas, iglesias; universidades; 
gobiernos regionales, gobiernos locales, instituciones de salud; fun-
daciones, etc; e incluso las familias y hogares.
Lectura: Marco la Gestión de Recursos Humanos
http://icsc.un.org/resources/pdfs/ppd/hrmframe/icsc_hrm_
spa.pdf
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Fases de la Dirección Estratégica.
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FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Fundamentos de la dirección estratégica
El concepto de estrategia:
El término ‘estrategia’ se utiliza de forma habitual en los más diversos 
contextos, pero la incorporación de la estrategia a nuestro lenguaje 
común es relativamente reciente. Hace algo más de medio siglo, 
el uso de este término se restringía al campo militar y al mundo de 
la diplomacia.
La palabra estrategia proviene del antiguo título ateniense strategos 
(estratega). Esta figura surgió en la Grecia clásica (siglo V a.C.) a cau-
sa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades-estado 
griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que 
fueran capaces de conducir al ejército en la batalla y de negociar 
con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de diseñar la 
estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la guerra. 
Con el inicio del siglo XX el término estrategia, y otras muchas ex-
presiones castrenses, comienzan a utilizarse en el mundo de los 
negocios. La causa es la gran cantidad de militares de elevada 
graduación que accedieron a la alta dirección y a los consejos de 
administración de las empresas. 
¿Qué es la estrategia? La estrategia supone dar respuesta a tres 
cuestiones básicas: qué, cómo y cuándo; en primer lugar, hay que 
responder a la cuestión del qué: qué se pretende conseguir, cuál 
es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar res-
puesta al cómo: cuáles serán los medios o acciones que permitirán 
alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cuándo: en 
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qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período que 
supondrá realizarlas.
Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a 
adoptar una decisión o llevar a cabo cualquier actividad. Sin em-
bargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratégicas. 
El término “estrategia”, se emplea para un determinado tipo de 
acciones o decisiones que tienen una importancia especial. Esta 
relevancia deriva, en primer lugar, de los recursos que se compro-
meten en la acción (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la 
estrategia supone una orientación a largo plazo y, en tercer lugar, 
se trata de decisiones que son casi irreversibles.
De una manera más formal, podemos definir la estrategia de la 
siguiente manera:
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales ob-
jetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un 
todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar 
y asignar los recursos de una organización, de una forma singular 
y viable; de la definición anterior podemos extraer los elementos 
básicos de toda estrategia:
a. Las metas y objetivos que se persiguen.
b. Las políticas y acciones que se emprendan.
c. La relación entre objetivos y acciones debe estar presidida 
por la coherencia entre ellas.
d. Los recursos y capacidades de la organización, que deter-
minan sus fortalezas frente a sus competidores pero también 
sus debilidades.
e. El entorno en el que se ubica la organización.
f. La competencia, es decir, otras organizaciones que persi-
guen los mismos objetivos. La competencia surge cuando 
los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos 
incompatibles. 
Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aun-
que el análisis es necesario, la estrategia puede surgir de la intui-
ción de una persona o ser impulsada por razones no racionales. 
Existen, pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha iden-
tificado cinco facetas que abarcaría una definición comprensiva 
de la estrategia:
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1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de acción 
consciente proyectada, una directriz (o conjunto de directrices) 
para abordar una situación.
2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan específico, una 
maniobra determinada proyectada para burlar a un adversario 
o a un competidor.
3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrón en una corrien-
te de decisiones o acciones que lleva a cabo la empresa.
4. La estrategia como POSICIÓN: un medio de ubicar una orga-
nización en su entorno; la fuerza mediadora o el ajuste entre la 
organización y el entorno, entre el contexto interno y el externo.
5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de per-
cibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción 
que existe solamente en la mente de las partes interesadas.
Pero sea de una forma u otra, la estrategia comprende una consi-
deración de todos los elementos reseñados.
Estas consideraciones nos llevan a preguntarnos por la persona que 
elabora e impulsa la estrategia: el estratega. Todos los directivos 
deben tener algo de estrategas. Pero ser un buen estratega implica 
algo más que ser un buen directivo. El directivo-estratega ha de 
poseer visión y capacidad de liderazgo. Deber ser capaz de ima-
ginar el futuro que desea para su organización. Por lo tanto, ser un 
buen comunicador de su visión y de cómo alcanzar esa meta, ser 
el líder que pueda movilizar las voluntades de los demás miembros 
de la organización.
Sin embargo, no sólo son importantes esos grandes estrategas que 
han pasado a la historia. Cada uno en su nivel, desde el alto eje-
cutivo hasta el empleado del nivel inferior, puede ser un estratega 
si utiliza esas cualidades de forma apropiada. La empresa necesita 
de las iniciativas e ideas de sus empleados, que son un reflejo de 
su capacidad estratégica, de su carácter de estrategas. Estas ca-
racterísticas puede deducirse del análisis del comportamiento de 
uno de los más grandes estrategas de la historia: Pericles de Atenas. 
Pericles fue repetidamente elegido strategos de Atenas durante el 
siglo V a.C.; período durante el cual la ciudad vivió su edad más 
dorada. Desde entonces, Pericles ha sido considerado uno de los 
grandes estrategas de la historia de la humanidad. Los rasgos de 
un buen estratega según este líder griego se resumen en dos:
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•	 Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo. 
•	 Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada 
como sea posible y reaccionar rápidamente ante ella. 
Aunque puede ser provechoso tener un plan, el arte del estratega 
consiste tanto en improvisar y modificar los planes de forma eficaz 
como en redactarlos. Un buen líder tiene que ser reflexivo y osado 
a la vez.
La Dirección Estratégica como sistema de dirección:
De forma muy general, un sistema de direcciónes un método, más 
o menos formal, para la coordinación de actividades. Toda empre-
sa u organización necesita un sistema de dirección. No obstante, 
el nivel de desarrollo de éste depende de la complejidad de la 
empresa y del entorno con el cual se relaciona.
Una empresa pequeña con un entorno simple y sin muchos cam-
bios no plantea graves problemas de coordinación interna (todas 
las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma 
persona -el propietario- o por un número muy reducido de em-
pleados). 
Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y 
unidades organizativas, que venden una diversidad de productos 
en múltiples mercados, están caracterizadas por una mayor com-
plejidad. En estas compañías son innumerables las decisiones que 
se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de direc-
ción sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y 
mantener el control sobre esas acciones, así como responder y 
anticipar los cambios del entorno.
La dirección estratégica trata de abordar la creciente compleji-
dad de las empresas y del entorno. Hoy la dirección estratégica es 
considerada como el sistema de dirección típico de las grandes 
compañías. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direc-
ción de las pequeñas y medianas empresas necesita incorporar los 
principios estratégicos.
Las pequeñas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y va-
riados cambios del entorno que exigen una mayor atención y for-
mación de los propietarios. Estas pequeñas empresas deben de-
sarrollar una dirección estratégica. Tal vez no tan sofisticada como 
en las grandes compañías, pero basada en los mismos principios 
y filosofía.
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La dirección estratégica es el último de los sistemas de dirección 
que se han desarrollado en el mundo empresarial. Esta evolución 
ha venido causada por el aumento de la complejidad de la em-
presa y del entorno. 
El primer sistema de dirección era el dominante en los comien-
zos del siglo XX y todavía hoy es el único empleado en empresas 
pequeñas con entornos estables. Se conoce con el nombre de 
‘dirección por control’, pues se fundamenta en el uso del presu-
puesto y del control financiero. La empresa elabora el presupuesto 
de ingresos y gastos para el próximo ejercicio, suponiendo que los 
años se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la dirección 
consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto 
al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones y esta-
blecer las medidas correctoras oportunas.
La siguiente generación recibe el nombre de ‘dirección por extra-
polación’ y fue el sistema dominante a mediados del siglo pasa-
do. Supone una continuación del sistema anterior y se basa en los 
mismos principios y supuestos. La dirección por extrapolación surge 
ante la necesidad de las empresas de considerar un horizonte fu-
turo más allá del siguiente año. Cuando una empresa va a llevar a 
cabo una inversión elevada, debe considerar todo o parte del hori-
zonte temporal durante el cual la inversión va a generar resultados. 
Esto exigía el empleo de la planificación a largo plazo, que supone 
establecer por anticipado las actividades a desarrollar y los efectos 
que producirán. Esta planificación parte del supuesto que el entor-
no no cambiará y que las tendencias del pasado continuarán en 
el próximo futuro. Igual que en el caso del presupuesto, la empresa 
elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente en fun-
ción de las desviaciones que se producen.
En ambos sistemas de dirección el entorno se consideraba estable 
y predecible. La coordinación interna de las decisiones de la em-
presa se conseguía mediante el establecimiento de políticas. Una 
política consiste en el establecimiento, por parte de la dirección, 
de un marco de decisión y actuación de los directivos, lo que exige 
un entorno relativamente estable que permita conocer las posibles 
contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de 
decisiones.
Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cam-
bios en los gustos de los consumidores, en la tecnología o en la 
competencia, la planificación a largo plazo deja de ser eficaz. Uno 
de los grandes fracasos de la planificación a largo plazo fue el lan-
zamiento del Edsel del Ford:
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Hasta los años veinte del pasado siglo, Ford dominó el sector del 
automóvil en Norteamérica con un solo modelo. Sin embargo, 
a partir de esa década el nivel de renta de los compradores se 
fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron 
a cambiar. General Motors comprendió los cambios que estaba 
ocurriendo y diseño una estrategia comercial basada en ofrecer un 
automóvil diferente para cada clase social. 
Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir 
la estela del ya líder del sector y adoptar la misma política comer-
cial. A comienzos de los años cincuenta, Ford tenía automóviles en 
cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo 
en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos más 
atractivos, la compañía decidió lanzar un vehículo para esos com-
pradores: el Edsel.
Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un auténtico fracaso 
para la compañía. A pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que 
se debe hacer en toda acción que no sale como se esperaba: se 
preguntó el porqué. Entonces se dio cuenta que la sociedad nor-
teamericana estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases 
sociales, en función de su renta, estaban apareciendo otras clases, 
que podían ser calificadas como generacionales. Grupos de per-
sonas, de aproximadamente la misma edad, que compartían los 
mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de 
renta. Basándose en esto diseñó y lanzó un nuevo automóvil dirigi-
do a esa clase de “jóvenes” amantes de la velocidad: el Thunder-
bird. La Ford continúo con su estrategia y en los años sesenta lanzó 
al mercado el Mustang que se convirtió en el símbolo automovilísti-
co de toda una generación.
Es necesario otro sistema de dirección que permita anticipar esos 
cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma 
la preocupación por la estrategia. Este nuevo sistema de dirección 
se conoce como ‘dirección por anticipación al cambio’. Tiene una 
orientación externa y se desarrolla en los años sesenta y setenta.
La planificación adquiere el carácter de estratégica porque trata 
de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de 
la época se habían ido diversificando, lo que les había llevado a 
introducirse en muchos y diversos negocios. Así la planificación es-
tratégica constituía un buen sistema para decidir las actividades 
más convenientes para la empresa.
Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de plani-
ficación estratégica, unidades organizativas que asesoraban a la 
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alta dirección. En algunos momentos y empresas, estas unidades 
estuvieron integradas por un elevado número de especialistas de 
muy elevada cualificación.
En los años setenta se acuñó la frase “la parálisis por el análisis”, que 
venía a reflejar la lentitud en la adopción de decisiones a causa de 
los estudios y reflexiones que se realizaban. El énfasis se ponía en la 
formulación de la estrategia, en la construcción del plan, prestan-
do poca atención a la implantación del mismo. 
Estos problemas inherentes a la planificación estratégica dieron lu-
gar, en los años ochenta, al nacimiento de lo que actualmente 
se conoce como ‘dirección estratégica’, consistente en un nuevo 
sistema de dirección también basado en la anticipación al cam-
bio, pero con característicasdistintas al anterior. La dirección estra-
tégica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor 
atención a las cuestiones de implantación de la estrategia. Ac-
tualmente, no basta con diseñar unas buenas estrategias, sino que 
es imprescindible unos sistemas de planificación más flexibles. Esta 
flexibilidad facilita una adaptación más rápida a los cambios y la 
posibilidad de anticiparse a los rivales
Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de dirección ha devuelto 
el protagonismo a la dirección ejecutiva en la formulación e im-
plantación de las estrategias. Ahora también, cada vez con mayor 
frecuencia el diseño y puesta en práctica de la estrategia exige la 
participación y colaboración de directivos de niveles inferiores y de 
personal de todas partes de la empresa.
La dirección estratégica ha supuesto también un cambio en las 
preocupaciones de la alta dirección. En la planificación estratégi-
ca la cuestión dominante era la diversificación. En el nuevo sistema 
de dirección el interés se centra en la búsqueda de la competitivi-
dad, es decir, en el logro de algún tipo de ventaja frente a los com-
petidores. La dirección estratégica impone una actitud proactiva a 
los directivos de la empresa: no sólo supone aceptar los cambios 
sino promoverlos y sacar provecho de ellos.
Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, 
se han acelerado. Ante esta situación, la dirección estratégica tie-
ne que ser aún más flexible y proactiva. 
Algunos autores hablan incluso de la aparición de un nuevo sis-
tema de dirección que supondrá una mayor intensidad en esos 
rasgos de la dirección estratégica. 
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Lectura: Gestión de los Recursos Humanos
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/
rrhh/GestiondeRRHH.pdf
La dirección estratégica como proceso:
La elaboración y puesta en práctica de la estrategia requiere un 
procedimiento, más o menos flexible y explícito, a seguir.
La consideración del proceso estratégico supone la existencia de 
una serie de etapas o fases en el desarrollo de la estrategia empre-
sarial. Desde esta óptica, la dirección estratégica puede ser defini-
da como un proceso continuo, iterativo y transfuncional orientado 
a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica.
•	 Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su 
labor estratégica. Esta característica diferencia a la dirección 
estratégica de la planificación estratégica, pues esta última 
suponía normalmente la existencia de un ciclo de planifica-
ción.
•	 También se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una 
secuencia de etapas, ésta se van repitiendo y el proceso 
avanza o retrocede de una etapa a otro según las necesida-
des en el desarrollo.
•	 Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que 
abarca al conjunto de la organización. Supone un esfuerzo 
colectivo en el que deben participar todos los departamen-
tos y empleados de la empresa. 
Normalmente se considera que el proceso de dirección estratégi-
ca puede ser dividido en cuatro etapas o fases: análisis estratégico, 
elección de la estrategia, implantación o puesta en práctica y con-
trol o evaluación de la estrategia.
Etapas en el proceso estratégico
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Las decisiones estratégicas están caracterizadas por una gran in-
certidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser 
tenidas en cuenta. El análisis busca la obtención y tratamiento de 
la información pertinente para reducir la incertidumbre que rodea 
la elaboración y puesta en práctica de la estrategia.
Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extran-
jero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los 
directivos desearán disponer de información elaborada sobre el 
mercado en el que van a entrar, esta información no eliminará 
totalmente la incertidumbre, pero la reducirá a límites que se con-
sideran aceptables.
Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es 
preciso comprender la finalidad del análisis. En contra de lo que 
puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar 
respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. 
Esta comprensión implica la identificación y clasificación de los 
elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas.
Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden 
ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los 
recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen 
interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo 
es el entorno de la organización en términos de facilitar o dificultar 
el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo en 
el entorno y cómo pueden afectar a la empresa? ¿Qué recursos y 
capacidades posee la empresa? 
¿Cuáles de estos recursos pueden proporcionar una ventaja res-
pecto a los competidores? ¿Cuáles son los grupos de interés que 
se encuentran en la empresa? ¿Cuáles son sus intereses y expec-
tativas?
El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos 
que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de 
la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general, 
mientras que otros son específicos al sector de actividad de la em-
presa. El objetivo del análisis externo es determinar las oportunida-
des y amenazas que se ciernen sobre la organización. 
El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades 
de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la 
empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, 
en sus propios recursos y capacidades. El análisis interno trata de 
conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa res-
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pecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué 
hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recur-
sos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos 
y capacidades de las empresas competidoras.
El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos 
de interés presentes en la empresa. Los grupos de interés, deno-
minados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos 
colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la 
empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedo-
res, Administración Pública,... Cada uno de estos grupos tiene sus 
propios objetivos. La empresa tratará de recoger esas aspiraciones, 
teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los 
intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria.
La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formu-
lación de la estrategia. Se trata de decidir cuál es la estrategia que 
la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los tres pasos 
necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de 
posibles estrategias, evaluación de las distintas opciones y selec-
ción de la alternativa más conveniente.
La generación de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un 
lado, el resultado del análisis externo e interno, que se ha traducido 
en la determinación de las oportunidades y amenazas del entorno 
y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele 
sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amena-
zas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible 
identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa 
puede emprender.
Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse 
dentro de la dirección y orientación establecidas por la misión de 
la empresa. El propósito o intención estratégica, recogidos en la 
declaración de misión, estableceun camino a seguir en el futuro. 
Las alternativas estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. 
No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categorías que 
no son independientes.
a. Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas 
con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. 
En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas inicia-
tivas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atri-
buto que no poseen sus competidores. Característica que 
es apreciada por los compradores y que proporciona a la 
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empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, su-
perior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribución...).
b. Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al de-
sarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjun-
to se consideran opciones relacionadas con la dimensión y 
el ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisio-
nes sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, 
las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en 
equipos e instalaciones,... 
Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a 
enfoques y prácticas anteriores. Las actuaciones que han funciona-
do en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical 
en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación 
crítica. No obstante, en un entorno cada más dinámico y complejo, 
los esquemas del pasado dejan de ser válidos con relativa rapidez. 
Por esta razón, la innovación estratégica se ha convertido en una 
de las cuestiones de mayor interés para la dirección de empresas. 
Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el 
conjunto de alternativas estratégicas a considerar.
Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso 
siguiente es su evaluación. Son tres las cuestiones principales que 
deben evaluarse.
1. En primer lugar, se ha de considerar en qué medida las estra-
tegias son coherentes con los resultados del análisis externo e 
interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor apro-
vechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, 
y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la em-
presa y minimizan sus debilidades.
2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de 
llevar a la práctica la estrategia con los recursos disponibles o 
que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la financia-
ción necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado 
para la implantación de la estrategia?
3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son acepta-
bles para los diferentes grupos de interés de la empresa. Esta 
aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisfa-
ce los objetivos e intereses de esos grupos.
Tras la evaluación de las opciones estratégicas se procede a la 
selección de la alternativa que se llevará a la práctica. En todo el 
proceso previo se han llevado a cabo dos análisis de diferente na-
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turaleza. Un análisis de naturaleza más económica y racional, que 
comprende el análisis externo e interno. Un segundo análisis de na-
turaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los valores y 
expectativas de los diferentes grupos de interés.
Según el análisis predominante, la estrategia seleccionada será de 
naturaleza diferente. Si domina el análisis político, la estrategia será 
más aceptable para los grupos de interés, aunque puede no ser 
la alternativa económicamente más apropiada. En este caso las 
actuaciones futuras suelen ser una continuación de las estrategias 
pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por man-
tener el status quo. Por el contrario, si domina el análisis interno y ex-
terno, la estrategia puede ser la más adecuada desde la perspec-
tiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero 
puede que no sea aceptable por alguno de los principales grupos 
de interés. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de 
selección equilibrado entre ambos tipos de factores.
La tercera etapa en el proceso estratégico es la implantación o 
puesta en práctica de la alternativa estratégica seleccionada.
La puesta en práctica de la estrategia implica determinar qué 
hace falta para que ésta funcione y alcance los resultados previs-
tos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas 
en la empresa y los recursos necesarios para la implantación de la 
estrategia.
La reflexión acerca de la implantación de la estrategia exige, pues, 
el examen de tres cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posi-
bilidad de que la estructura de la organización permita la puesta 
en práctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo 
tipo que se precisan. Este análisis se traduce, normalmente, en la 
elaboración de planes, programas y presupuestos que determinan 
temporalmente la utilización de los recursos necesarios. Finalmen-
te, la implantación debe tener en cuenta el cambio estratégico. Es 
preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el 
cambio. También hay que evaluar la aceptación del cambio por 
parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de 
la empresa.
La última fase del proceso se refiere al control estratégico. El control 
está inmerso en todo el proceso. No sólo se controlan los resultados 
de la implantación de la estrategia, sino también su análisis y for-
mulación. También puede ser conveniente modificar los objetivos 
o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en 
práctica, pues algún aspecto no funciona tan bien como se había 
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planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza con-
tinua de la dirección estratégica, que anteriormente apuntamos. 
De ahí la opinión de algunos expertos de no considerar el control 
como una etapa del proceso.
Por tanto, la empresa debe diseñar los sistemas apropiados para el 
control de todo el proceso estratégico. Se trata fundamentalmente 
de sistemas de información que permitan a la dirección un control 
permanente. 
Se precisa información cuantitativa (sobre costes, rendimientos, 
ventas,...), pero, también información cualitativa (sobre satisfacción 
de los clientes, iniciativas de los competidores, situación de los mer-
cados), acerca de un conjunto amplio de variables.
La dirección general de una empresa debe contar con una serie 
de indicadores sobre estas variables. Los sistemas de información 
deben estar diseñados para actualizar los valores de estos indica-
dores tan rápido como sea posible. Ese conjunto de indicadores 
constituye el denominado ‘cuadro de mando’ de la dirección. Es 
el instrumento que los directivos utilizan para controlar sobre todo la 
implantación de la estrategia. 
De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratégico es un 
proceso sistemático, lógico y objetivo para tomar decisiones impor-
tantes en una organización. Igualmente implica que la formación 
de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo. 
Pero en la realidad la situación es bien diferente. La formulación e 
implantación de la estrategia es un proceso poco estructurado, 
poco formal. Además, no existe una clara separación entre las fa-
ses, sobre todo entre la formulación e implantación de la estrate-
gia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia 
organización, sin responder a un proceso racional deliberado. En 
estos casos las estrategias son respuestas emergentes a circunstan-
cias no previstas.
Esta dicotomía ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y 
emergente. La primera es la estrategia formulada de forma racio-
nal, siguiendo la secuencia de análisis,formulación e implantación. 
La segunda es la estrategia que se observa en la práctica. En nu-
merosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por 
problemas de información, de control o de participación.
Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de 
formación de la estrategia. Por un lado, la perspectiva racional: los 
directivos de nivel superior son los encargados de diseñar la estra-
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tegia. Tienen capacidad de análisis y adoptan decisiones raciona-
les. Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la 
estrategia, ajustándose al plan. Por otro lado, un enfoque más intui-
tivo, que considera la estrategia como el resultado de un proceso 
de aprendizaje por la propia organización. Este proceso de abajo 
arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y 
creatividad, en su sensibilidad para captar los cambios del entorno, 
en la atención a los detalles.
La mayoría de los libros de texto y los cursos de dirección estratégi-
ca se han centrado en el enfoque racional. Sin embargo, actual-
mente se reconoce la importancia de la intuición, la creatividad, la 
experiencia y la participación en la elaboración e implantación de 
la estrategia. Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que 
Harold Geneen, el antiguo presidente de la compañía ITT, tenía de 
la dirección de empresas:
Lectura: Dirección Estratégica
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/3/
Fundamentos%20(Parte%20primera).pdf
Historia de una compañía cervecera
El comité de dirección de una compañía dedicada a la produc-
ción y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el 
director general y los directores de producción, de marketing y de 
calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los años 
ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su 
preocupación por el futuro de la industria, debido al descenso del 
consumo de cerveza que se observaba en otros países y al au-
mento de los costes de todos los factores. Les pidió que reflexiona-
ran sobre esta cuestión y que prepararan algunas medidas estraté-
gicas para orientar a la compañía en el futuro. 
El director de producción reflexionó sobre lo que la empresa pe-
día a su departamento: costes bajos en fabricación. Analizando su 
cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidió que la mejor 
medida sería invertir en una nueva instalación de rellenado de ba-
rriles, pues de esta forma se reduciría el coste unitario por cada litro 
de cerveza envasado. 
Por su parte, el director de marketing estudió las tendencias del mer-
cado y observó que un mayor número de consumidores compran 
a través de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del 
consumo en bares y restaurantes. Por esta razón, decidió que una 
buena medida consistiría en elaborar un plan de marketing que 
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permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, 
acompañado de una publicidad y promoción orientada a deter-
minados tipos de productos, sobre todo latas y botellines.
Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos 
estimó que se estaba produciendo un cambio en las necesidades 
sociales, con una mayor preocupación por los temas relacionados 
con la salud y el cuidado del cuerpo. Así pues, en su opinión era 
previsible esperar un declive de todos los productos con contenido 
de alcohol. Por esta razón, consideró que debería orientar la inves-
tigación hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con 
la cosmética y la alimentación sana, que pudieran basarse en las 
mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la pro-
ducción de la cerveza.
¿Qué ocurrió cuando se reunió el comité de dirección para analizar 
las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tenía 
sentido desde la perspectiva funcional específica, pero carecían 
de coherencia entre ellas. 
El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para 
la empresa que sirviera de nexo de unión de las decisiones de las 
diversas áreas funcionales.
Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visión de 
la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Además, 
el proceso de formación de la estrategia es una buena ocasión 
para establecer las bases de esa necesaria comunicación y coor-
dinación.
Finalmente, la estrategia y el proceso estratégico pueden servir 
para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos 
de la misión y la visión de la organización. ¿Dónde quiere estar la 
empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, 
acuñaron la expresión ‘propósito estratégico’. Con ella se refieren 
a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la orga-
nización. Ese propósito impulsa la innovación y la iniciativa en la 
empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua.
Muchas de las empresas que actualmente son líderes en sus mer-
cados eran competidores marginales hace algunas décadas. Em-
presas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los 
líderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una 
posición claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta 
ambiciosa, ‘convertirse en líderes de sus respectivos sectores’, que 
les permitió aprovechar sus recursos y utilizar al máximo todas sus 
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capacidades. En nuestro país encontramos empresas similares que 
han conseguido convertirse en líderes de sus sectores mediante 
iniciativas arriesgadas e innovadoras.
Fases de la Dirección Estratégica
La mejor manera de estudiar y aplicar la DE es utilizando un mo-
delo. Cada modelo representa algún tipo de proceso. El modelo 
que utilizaremos no garantiza el éxito pero sí representa un plan-
teamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, im-
plementación y evaluación.
El autor del Modelo que seguiremos es Fred. R.David (Concepto de 
Administración Estratégica), en él señala tres fases o etapas.
Formulación de la Estrategia: Consiste en elaborar la misión de la 
Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la 
organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos 
a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias 
que se seguirán.
Implementación de la Estrategia: La empresa debe establecer 
objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asig-
nar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias 
formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes 
y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la 
organización.
Evaluación de la Estrategia: es el medio para conocer cuando no 
está funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se 
modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian 
permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de 
las estrategias presentes.
2. Medición de desempeño.
3. Aplicación de acciones correctivas.
Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presen-
tan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización:
1. El corporativo
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2. El de las unidades estratégicas o divisiones
3. El de las funciones.
La gerencia estratégica de recursos humanos
Llevamos años hablando que las áreas y departamentos de re-
cursos humanos se doten del liderazgo suficiente y de actitudes y 
mecanismos suficientes para convertirse en áreas verdaderamente 
estratégicas,que empujen, a través de las políticas de personas, al 
crecimiento sostenible y humanista de la empresa.
Sin embargo, recursos humanos y capital humano son dos visiones 
muy distintas si queremos entender la Dirección de personas como 
un rol claramente estratégico y por tanto medible. La intervención 
más rápida, inmediata y acelerada para llegar lo más ágil e inno-
vadoramente posible a nuestros grupos de interés (stakeholders), la 
continua tasa de caducidad de conocimientos de nuestro personal 
(cada vez más alta y más corta en los ciclos de vida de nuestros 
procesos y servicios), la necesidad creciente de información, cono-
cimiento y apr3endizaje para obtener mayor cercanía y orientación 
al cliente (visionando, logrando y concentrándonos en el core busi-
ness de nuestra empresa) y la necesidad imperiosa de nuevas y más 
complejas capacidades , habilidades y competencias en las per-
sonas de nuestras organizaciones; todo esto nos cambia el mapa, 
y cómo ver y dilucidar una realidad cada vez más compleja: un 
contexto que exige DEMOSTRAR NUESTRO VALOR AÑADIDO, el valor 
agregado de las personas de nuestras compañías con el objeto de 
aportar soluciones a los problemas diarios, rápida y eficazmente.
Esto nos lleva a formularnos la pregunta de, ¿cómo podemos desa-
rrollar un modelo de capital humano que incremente y maximice 
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a nuestros activos, las personas?: El reto en las áreas de recursos 
humanos y por ende en todas las áreas de la empresa, es conside-
rar al empleado como un valor, un activo en lugar de un coste, un 
pasivo, y nuestro único objetivo es buscar la obtención del máximo 
beneficio mutuo (entre empleados y empresa).
Para ser más eficientes, recursos humanos tiene que convertirse en 
un Capital Humano con un rol enfocado al negocio y a la creación 
de valor, que reoriente su función a:
1. Un prestador de servicios orientado a la resolución de proble-
mas en la dirección de personas que genere soluciones espe-
cíficas:
•	 Incrementando rentabilidad y reduciendo costes;
•	 Desarrollando nuevas capacidades para bajar la estrategia 
a las personas;
•	 Provocando mayor agilidad y flexibilidad diseñando y fomen-
tando políticas de retención y fidelización a los empleados;
•	 Gestionando procesos de cambio y nuevas iniciativas y pla-
nes de acción…
2. Un desarrollador de estrategias, tácticas, iniciativas y acciones 
orientadas a vincular el desempeño con los beneficios, fomen-
tando una cultura flexible y ágil. Se trata de apoyar el negocio 
para alcanzar las metas y objetivos definidos.
3. Un especialista en su función de RRHH, profundizando en pen-
samiento sistémico y estratégico, con una mayor especializa-
ción en herramientas de gestión del talento y del desempeño y 
con un mayor conocimiento tecnológico.
4. Un activador de nuevas competencias, profundizando de ma-
nera amplia con las ya existentes.
5. Medir, medir y medir la contribución de las personas y el im-
pacto de las políticas, sistemas y subsistemas de la función de 
recursos humanos.
La eficacia, eficiencia y efectividad no sólo es una cuestión de 
reducir costes y tiempos, sino tratar de buscar la excelencia hacia 
una cultura eficiente:
•	 Una cultura que estimule procesos y acciones orientadas a 
desarrollar personas con pensamiento sistémico e integrador,
•	 Hacia el aprendizaje continuo,
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•	 Con un norte hacia el incremento de la productividad y el 
desempeño equilibrado con el manejo del cambio en y ha-
cia la persona (en sus diferentes niveles: cognitivo, emocional 
y conductual).
Por experiencia contrastada, esto puede llevar a mayores y mejo-
res resultados cuantitativos y cualitativos, de eficiencia, eficacia y 
efectividad, de carácter financiero y productivo, así como de in-
cremento sustancial y sustantivo en los niveles de satisfacción de 
empleados, dirección y clientes finales.
Recogiendo el Modelo estratégico de RRHH de David Ulrich, profe-
sor de la Universidad de Michigan ( 2005), para manejar una cultura 
orientada a la eficiencia, RR HH deberá desempeñar adecuada-
mente cuatro roles bien diferenciados:
1. Ser socio estratégico del negocio: En su calidad de socios de 
los líderes empresariales en el desarrollo y ejecución de estrate-
gias. Recursos Humanos debe influir en la manera que la com-
pañía lleva a cabo su estrategia empresarial: desde la estructu-
ra organizacional hasta la selección, la formación, el desarrollo 
y el despliegue del capital humano.
La medición se enfocaría en medir el impacto de RRHH desde un 
plano económico, desde el enfoque de ser un contribuidor de 
generación de valor al capital humano de la organización y a la 
empresa en sí misma. Se trata de medir en este rol ratios como la 
r3entabilidad, la eficiencia de la transferencia del aprendizaje al 
puesto de trabajo, el ROI financiero, etc.
2. Agente de cambio: En un clima de competencia global y de 
rápidos cambios empresariales, RRHH debe administrar y en-
cabezar el cambio en la organización. Para hacerlo así, RRHH 
debe ser el gestor y catalizador de su propio cambio; desarro-
llar y apoyar una cultura que le permita a la organización res-
ponder a los cambios en el clima y la estrategia empresariales.
La medición se centraría en el alineamiento con el cambio y la es-
trategia de la organización. Mediría por tanto aquellos elementos e 
indicadores de RRHH que contribuyen a los resultados de la empre-
sa, y que impactan directamente sobre los objetivos estratégicos 
y operativos de la misma. La herramienta clave que alinea todos 
estos procesos clave sería el Cuadro de Mando de RRHH con su 
correspondiente mapa estratégico de RRHH. 
3. Aliado del empleado: Actualmente, la función de RRHH actúa 
menos como aliado del empleado y más como un medio que 
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facilita las relaciones eficientes entre los empleados y la admi-
nistración. Este papel contribuye a garantizar el compromiso de 
los empleados y agregar un valor a la empresa a cambio de 
un sueldo, diversas prestaciones, un trato justo, así como opor-
tunidades de crecimiento y desarrollo.
La medición se enfocaría como un apoyo y soporte que facilita 
a las áreas modelos evaluativos individuales y colectivos para el 
manejo en dichas áreas en la toma de decisión. La evaluación de 
competencias core del negocio y claves para el éxito en la función 
y evaluar la contribución en el desempeño, serían herramientas de 
medición en este rol.
4. Experto administrativo: Este papel es el que tradicionalmen-
te ha desempeñado RRHH. Sin embargo, en la actualidad, el 
papel administrativo de RRHH se enfoca menos en la creación 
de procedimientos y en hacer cumplir políticas de la empre-
sa, que en el manejo del conocimiento de manera eficaz y 
precisa.
Esta medición es simple, aunque no por ello deja de ser importante. 
Se centraría en evaluar indicadores de RRHH globales y administrati-
vos como tiempos de respuesta, volumen de horas/hombre de for-
mación, índices de satisfacción de los empleados, absentismo, etc. 
Es el papel de medición tradicional que ha desempeñado RRHH.
La alineación con las metas de la empresa y que RRHH actúe con 
un carácter más estratégico, constituyen los dos principales con-
ductores de cambio. Sin embargo, sin MEDIR la contribución de 
nuestras prácticas de RRHH y el avance de la transformación y el 
impacto directo que RRHH ejerce sobre los resultados de la em-
presa, no haremos nada, ni siquiera se verán los resultados que 
generamos.
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Perfil del Gerente del área responsable 
de la Gestión del Recurso Humano
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