MINTZ Y DeRouen parte 2

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Psychological factors affecting foreign policy decisions 
• Decisiones de política exterior → son formadas por múltiples factores. El rol del procesamiento de 
información, el encuadre y los sesgos cognitivos en la toma de decisiones hacen que sea necesario un 
ENFOQUE PSICOLÓGICO al FPDM (Foreign policy decision making creo). 
• En este capítulo se verá como factores como la personalidad y creencias de los líderes, estilo de liderazgo, 
emociones, imágenes, consistencia cognitiva y el uso de analogías forman la FPDM. → ESTOS FACTORES 
CUESTIONAN EL PODER EXPLICATIVO DEL MODELO RACIONAL. No significa necesariamente que sean 
irracionales, pero se desvían del ideal racional, hacia un modelo de toma de decisiones más cognitivo. 
FACTORES PSICOLÓGICOS 
• Los factores psicológicos pueden potencialmente tener un gran impacto en decisiones hechas por unidades 
pequeñas → hay que tener en cuenta esto ya que las decisiones en los más altos rangos de gobierno 
generalmente son hechas por pequeños grupos de poderosos individuos. 
o Si el país es una dictadura, las características personales del líder, como su ideología personal, puede 
ser primordial (Fidel Castro, Mao, Stalin) 
o Si el país es inestable, también son importantes las pequeñas unidades o los individuos que toman 
las decisiones. 
o Si el país es recientemente independiente y sus instituciones todavía no están desarrolladas, es otro 
ejemplo donde los individuos o grupos que toman decisiones cobran relevancia (Ej.: Gandhi, Tito) 
• Líderes → deben juntar y procesar la información que está a mano, para alcanzar una decisión apropiada, 
estratégica y políticamente. 
Los factores psicológicos que afectan estas decisiones son: 
1. Consistencia cognitiva 
2. Conjunto evocado 
3. Emociones 
4. Imágenes 
5. Sistemas de creencias y esquemas 
6. Analogías y aprendizaje 
7. La personalidad de los líderes 
8. El estilo de liderazgo. 
 
1. Consistencia cognitiva 
• Es la teoría más prominente sobre cómo la percepción influye a las tomas de decisiones. 
• Significa que aquellos que toman las decisiones le RESTAN IMPORTANCIA a la información que es 
inconsistente con imágenes o creencias previas. También es que le prestan atención desmesurada 
(demasiada atención, más de la que deberían) a aquella información que SI ES CONSISTENTE con sus 
imágenes y creencias previas. 
• Se percibe información a la luz de expectativas previamente acordadas. La información entrante es 
procesada en base a “imágenes preexistentes” y los tomadores de decisiones perciben lo que esperan que 
esté ahí. 
➔ Entonces, la info que es consistente con las imágenes y expectativas previas es de crucial importancia, 
mientras que la búsqueda de otro tipo de info disminuye. 
➔ NO SE CUESTIONAN LAS CREENCIAS Y PUNTO DE VISTAS PREVIOS. 
➔ Así, el tomador de decisiones puede volverse demasiado seguro de su posición y descartar otros puntos 
de vista. 
• La consistencia cognitiva puede también desalentar el cambio y llevar a políticas rígidas. 
• EJEMPLO → GUERRA MALVINAS 
 
2. Conjunto evocador 
• Se refiere a las “preocupaciones inmediatas” que están como más importantes en la mente de un tomador 
de decisiones → Los tomadores de decisiones pueden ser influenciados por eventos concurrentes; así el foco 
de atención del actor puede influencias cómo la info es percibida. 
• La implicación es que conocer qué es lo más importante en la mente del tomador de decisiones puede 
ayudarnos a predecir y entender la decisión → Hay evidencia de que es difícil para un tomador de 
decisiones, reorientar su atención de aquella “información importante” que está en su cabeza. 
 
3. Emociones 
• Existe una amplia evidencia de que las emociones juegan un rol importante en FPDM. 
• Es sabido que los líderes se influencian por la opinión pública que, a su vez, es influenciada por eventos 
domésticos e internacionales. 
• EMOCIONES /=/ mood (estado anímico) o sentimientos → las emociones comprenden pensamientos, 
motivaciones, sentido de experiencia y sensaciones físicas. 
• Emociones específicas pueden ejercer efectos específicos → Por ejemplo, emociones extremas como el 
miedo o el enojo puede hacer más difícil ser objetivo para los tomadores de decisiones. 
• Amor, simpatía, empatía → son influencias IMPORTANTES en la toma de decisiones → las vías neurales que 
trasmiten emociones son rápidas y pueden incrementar la rapidez y precisión en la toma de decisiones. Las 
emociones pueden “excitar” a un tomador de decisiones hacia un cierre, incluso en una situación de 
incertidumbre. 
• El rol de las EMOCIONES en momentos de CRISIS es relevante → las emociones generalmente están 
involucradas en el comienzo de un conflicto. Por eso es importante entender el impacto de las emociones 
para, por ejemplo, cerrar conflictos también. 
• Las emociones influencian cómo los líderes procesan info y la importancia que asignan a diferentes 
dimensiones de situaciones que tienen mucha carga emocional, vs. Aquellas que son neutrales 
emocionalmente. 
➔ Ej: ataque terrorista en marzo 2002, la “Masacre de Pascua”, donde grupos terroristas palestinos 
atacaron a israelíes celebrando una festividad judía y rezando. Este generó emociones profundas de odio 
y deseo de venganza hacia la población palestina y preparó la operación del escudo protector de Israel. 
• Los distintos tipos de emociones no sólo producen diferentes decisiones, sino que también variaciones en 
cómo la gente arriba a dicha decisión (como espontáneamente vs. Calculado, maximizador vs. Satisfacción, 
intuitivo vs. Racional) → INFLUENCIAN TANTO LOS PROCESOS COMO LOS RESULTADOS DE FPDM. 
• Las emociones afectan la info de 2 maneras distintas: 
1. Afectan la capacidad cognitiva de los tomadores de decisiones → reduciendo su conjunto de decisiones 
(esto es, el número y tipo de decisiones que considerarían). 
Pueden también bajar el umbral para seleccionar una decisión, consecuencia de que previamente se 
redujo la cantidad de info a ser procesada. 
2. Las emociones pueden tener un efecto temático en el proceso de FPDM. Pueden alterar o modificar la 
relevancia de la info entrante, “coloreando info” e introduciendo un tipo de atención selectiva. 
 
4. Imágenes 
• Las imágenes son las representaciones mentales que usamos para enmarcar y organizar el mundo → son 
como un “estereotipo” que la mente usa para categorizar eventos y personas. 
• Las imágenes son formadas por procesos cognitivos. Se forman por una interacción de 3 evaluaciones que 
cada estado hace del otro: 
a. Balance estratégico 
b. Oportunidad percibida 
c. Cultura percibida 
• Son utilizadas para SIMPLIFICAR un mundo complicado → AUNQUE ponen al tomador de decisiones a 
RIESGO de la sobre generalización y sesgos. 
• Ejemplo: Cómo tomadores de decisiones de EEUU veían a los líderes soviéticos → imagen de enemigos 
durante la guerra fría. 
• Las imágenes están asociadas con un CONJUNTO DE PREFERENCIAS → transmiten una evaluación cualitativa. 
• Las imágenes tienden a persistir. 
• Son un input importante a otros aspectos de FPDM → Por ejemplo, los códigos operacionales o el mapa 
cognitivo usa imágenes para explicar decisiones de política exterior. También son usadas las imágenes para 
crear SISTEMAS DE CREENCIA. 
 
5. Creencias, sistemas de creencias y esquemas 
• Creencias → proveen poderosos marcos para interpretar y entender el proceso de toma de decisiones. 
Bloquean y le dan forma a la información entrante. La influencia de factores domésticos e internacionales 
está mediada por las CREENCIAS de los líderes. 
• Sistema de creencias de los líderes → infiere en las preferencias tanto de uno mismo como del otro en 
cuanto a los resultados de las PPs. La intersección entre ambos conjuntos de preferencias (de uno mismo y 
del otro) influencian las estrategias, tácticas, movimientos y decisiones de los líderes. 
• Creencias → afectan en el procesamiento de información (si usan búsquedaholística o no holística, 
estrategia maximizadora o de satisfacción, etc.). 
• Creencias → son “disposiciones internas dentro del individuo que afectan las decisiones de política exterior 
de diferentes maneras”. Hay 3 posibilidades en el modo que afectan: 
1. El proceso de irracionalidad radical en el que las acciones se basan en SENTIMIENTOS que no fueron 
meditados o influenciados por el proceso del pensamiento. 
2. El proceso de racionalidad sustantiva donde las acciones están basadas solamente en la información del 
ambiente que internalizamos mediante un proceso de pensamiento. Los procesos cognitivos son 
necesarios para la acción, pero son endógenos a la situación hasta el punto que simplemente reflejan la 
realidad. 
3. El proceso de racionalidad limitada en que las acciones están mediadas por un proceso de pensamiento 
que contiene una mezcla de sentimientos, creencias inferidas de experiencias previas (vieja información) 
y percepciones actuales de estímulo en el entorno actual (nueva información). 
• Esquema → las cogniciones de un individuo sobre una persona, rol, grupo, evento u otro objeto. Es 
conocido que la información previa impacta en decisiones, y los esquemas son herramientas que ahorran 
tiempo y trabajo que las personas guardan para utilizar. 
Análisis del código operacional → Es un enfoque del análisis de líderes políticos que se enfoca en un conjunto de 
creencias políticas incrustadas en la personalidad del líder o basada en el matrix cultural de la sociedad. Lo central de 
este enfoque es entender cuándo y cómo las creencias de los líderes actúan como mecanismos causales 
fundamentales en explicar y anticipar los procesos de interacción estratégica entre E, en distintos niveles de 
decisión: movimientos, tácticas, estrategias, preferencias de PPs. → El mayor desafío de OCA es linkear creencias 
con el comportamiento en política exterior, en distintos niveles de decisión. 
 
6. Analogías y aprendizaje 
• Las analogías representan un “poderoso atajo cognitivo”. El procesamiento de info es afectado por 
memorias de experiencias pasadas, y cuando líderes necesitan tomar una decisión ante cierto evento, hay 
una tendencia a reflexionar sobre eventos pasados que presentaron características similares. 
➔ Estos eventos pasados se llaman “análogos” 
➔ Las analogías nos ayudan a entender el entorno y nuevas situaciones. 
• Aprendizaje → la contraparte de analogías. Aprendemos de experiencias pasadas, ocurre cuando miramos 
al pasado para tratar con el presente. Entender cómo las naciones aprenden, nos ayuda a entender los 
objetivos que persigue, los medios que utiliza y la manera de tomar decisiones. 
Se puede entender el aprendizaje también como “un cambio de creencias o desarrollo de nuevas creencias, 
habilidades o procedimientos como resultado de la observación e interpretación de la experiencia”. 
• Es importante que, si son aprendidas lecciones erróneas o si la situación actual no refleja correctamente 
los eventos pasados de referencia, puede haber resultados desastrosos. 
Ejemplo → “Analogía de Munich” y uso de analogías en la política exterior de EEUU. 
• “Munich Analogy” → cuando Chamberlain se rindió ante Hitler en el asunto de Checoslovaquia. La lección 
aprendida es que, cuando uno se enfrenta en una decisión sobre cómo lidiar con un déspota, no debe ceder 
ya que los dictadores no pueden ser confiados para “live up to bargains”. Esta analogía es un shortcut 
cognitivo que nos indica que los líderes deben tratar con los agresores con fuerza. 
(Ejemplos de analogías en relaciones US-CUBA, etc) 
 
7. Personalidad del líder 
• Cómo la personalidad y emociones (como inseguridad, miedo) pueden afectar decisiones. 
• Personalidad → “es integración de patrones individuales de procesos de percepción, memoria, juicio, 
búsqueda de objetivos, expresión emocional y regulación emocional”. 
• Estudiar la personalidad de líderes ayuda a entender cómo líderes hacen ciertas decisiones, mientras que 
otros líderes en situaciones similares toman decisiones completamente distintas. 
• La personalidad afecta el peso de las preferencias y cómo los tomadores de decisiones reaccionan a 
símbolos y señales. También moldea cómo una persona trata con sus emociones. 
• Personalidad tiene 4 elementos: 
1. Temperamento → comportamientos observables del comportamiento, como el nivel de energía y la 
neurosis 
2. Cogniciones → creencias, valores, actitudes. 
3. Motivos → objetivos y mecanismos de defensa. 
4. Contexto social → observable, incluye factores como género, clase, raza, etnia, cultura y generación. 
Las cogniciones y los motivos son menos observables que los otros 2 elementos. 
• “Evaluación de la personalidad a distancia” → método para evaluar personalidad de líderes sin entrevistas. 
Se utiliza un compilado de respuestas espontáneas de otras entrevistas. Así se especifican agrupaciones de 
personalidades que son relevantes para el FPDM → nacionalismo, creencia en la propia capacidad para 
controlas eventos, desconfianza de otros, sesgo de grupo, necesidad de poder, resolución de problemas vs 
mantenimiento de grupo y lidiar con otros, autoconfianza y complejidad conceptual. 
• (etc.) → habla de evaluaciones de personalidad. No me pareció tan relevante, y lo de arriba tampoco. 
 
8. Estilo de liderazgo 
• Ayuda a entender por qué ciertas decisiones son hechas por líderes y por qué cursos de acción alternativos 
no son tomados. Nos ayuda a entender el proceso de decisión en sí. 
• Distinción entre líderes que son impulsados por objetivos o impulsados por contexto 
➔ Por objetivos: Buscan resolver un problema, son líderes orientados a tareas. Seguramente no cambien 
de posición o ideología, y el staff es elegido en base de lealtad y coincidencia en perspectiva. Es probable 
que no requieran tanto de amplias coaliciones internacionales o domésticas antes de tomar acción y 
mantener una política. 
➔ Por contexto: líderes que de adaptan al contexto de la situación actual. Líderes que consultan, discuten y 
están abiertos a soluciones flexibles a distintos problemas. Adaptan su comportamiento a diferentes 
situaciones y tienen en cuenta las opiniones de otros grupos. Eligen al staff en base de realidades 
políticas, más que por lealtad o ideología. Son líderes que trabajan para construir coaliciones a nivel 
internacional. 
La diferencia esencial entre ambos tipos es el GRADO DE SENSIBILIDAD HACIA EL CONTEXTO POLÍTICO 
→ Importante para la política exterior, ya que nos dice hasta que punto la política limita a los líderes 
en sus acciones. 
- Ej: lideres concentrados en objetivos son más probables de llevar al país a un conflicto armado. 
- Para entender si un líder será más orientado a objetivos o al contexto, juegan 3 dimensiones: 
1. Si el líder acepta restricciones políticas 
2. La voluntad del líder para aceptar nueva información 
3. Si el líder se enfoca más en el problema o en relaciones. 
Hay 3 dimensiones para evaluar la personalidad de líderes: limitaciones políticas, actitud hacia la 
información y La motivación para la acción 
 
• Distinción en los tipos de liderazgo según restricciones políticas: 
• Líderes democráticos: suelen estar estructuralmente más restringidos por las legislaturas, la prensa, 
la opinión pública y la oposición partidaria. No obstante, dentro de esta categoría podemos diferenciar 
dos estrategias. Por un lado, los líderes motivados por su objetivo son más propensos a desafiar dichas 
restricciones. Por otro lado, los líderes motivados por el contexto se limitarán a respetar las 
restricciones (esto significa una actitud más de Coalition building, empatía, sensibilidad). 
Además, Líderes concentrados en objetivos son más reacios a nueva info. Estos buscan más 
información que apoya sus creencias iniciales. Y si no es sensible al contexto político, en general la 
información será utilizada como herramienta para influenciar a otros (comportamiento conocidocomo “advocating”). Mientras tanto, aquellos líderes más políticamente sensibles recolectarán info 
como “cue takers”, generando una amplia red de información. 
• Líderes autoritarios: se enfrentan a muy pocas de estas restricciones dado que no tienen que 
enfrentarse a una legislatura ni a partidos de oposición. 
 
Tipos de líderes: Crusader, estratégicos, pragmátivos, oportunistas (es una tipología) 
▪ “Crusader” → Desafía las restricciones políticas y son cerrados a nueva información. Este tipo de líder 
esencialmente no tiene ningún tipo de restricción al perseguir su visión del mundo (ej.: fidel castro). 
➔ En cuanto a su motivación para la acción, los crusaders pueden ser: 
a. Expansionistas: líderes a los que su motivación es provista por un problema que necesita resolverse. 
Si miramos las 3 dimensiones, un crusader expansionista busca resolver un problema y al hacerlo es 
cerrado a información e insensible a limitaciones políticas. 
b. Evangelistas: Es un crusader que está más cómodo con relaciones, e influencia a otros hacia su 
causa, en un estilo de “predicador evangelista”. 
▪ Oportunista → es consciente de las limitaciones políticas y persigue información. Las negociaciones políticas 
son un componente clave de este estilo de liderazgo. No arriesgarán alienar a actores políticos importantes. 
➔ En cuanto a su motivación para la acción, las oportunistas pueden ser: 
a. Reactivos → Motivados por un problema. Líderes que determinan el rango de opciones y si las 
constituencies políticas van a ser receptivas. Es un comportamiento políticamente conveniente. Cada 
problema es manejado considerando opciones que cumplen con cierto umbral político. 
b. Complacientes → Se enfocan en relaciones y son “constructores de puentes”. Buscan generar consensos 
e incrementar la responsabilidad. 
▪ Estratégicos → Desafía limitaciones, pero está abierto a información. Este tipo de líder sabe lo que quiere y 
buscará información para cumplir esos objetivos. Es políticamente audaz pero prudente cuando se trata de 
accionar sobre sus ambiciosas aspiraciones. Un ejemplo es Hafez al-Assad de Siria. 
a. Incremental → Se encuentra con un problema y desafía limitaciones, es abierto a información y en 
términos de motivación se enfoca en la capacidad de maniobra 
b. Carismático → Busca relaciones, también desafía limitaciones y está abierto a información, pero en 
términos de motivación se enfoca en las relaciones instando a otros a actuar. 
▪ Líderes pragmáticos → respetan las limitaciones políticas, pero están cerrados a recibir información. Se 
dividen en dos tipos: 
a. Directivos: se centran en la resolución de un problema. Por eso, dirigen discusiones consistentes con su 
visión personal del mundo. 
b. Consultativos: les dan más importancia a sus relaciones, razón por la cual mantienen un seguimiento 
detallado de otros actores. 
 
RESUMEN → Las 3 dimensiones nos ayudan a determinar si: 
a. El líder va a ser orientado a objetivos o al contexto → Los primeros van a tener pasos más fuertes, mientras 
que los últimos serán más aversos al riesgo y tomarán pasos más cuidadosos e incrementales. Además, 
mientras más abiertos a nueva info, las decisiones se convierten en menos definitivas o tajantes. Lo mismo si 
nos movemos de expansionista a complaciente. 
(otra tipología que no me pareció tan importante). 
MAPA COGNITIVO 
• Técnica de Robert Axelrod → es una representación grafica de un sistema de valores, usando tanto número 
como figuras. Es básicamente un diagrama de las alternativas y aseveraciones causales de una política 
particular de un tomador de decisiones. 
• El valor es que la imagen general de la estructura de decisión puede ser visualizada. Expone el nexo entre las 
decisiones de la tomadora de decisiones y el resultado esperado de esas decisiones. Nos deja entrever la 
estructura de valores de sus participantes, y hacen posible determinar qué estrategia de decisión está siendo 
utilizada. 
• Son aplicables en situaciones donde: 
1. Las decisiones son vitales para la seguridad nacional 
2. Las decisiones están hechas por líderes en el nivel más alto, no limitados por la burocracia 
3. Se realiza una planificación de políticas a largo plazo, y con considerable incertidumbre. 
4. Las decisiones son tomadas en situaciones de ambigüedad e incertidumbre debido a información 
inadecuada. 
5. Tomadores de decisiones están limitados por el estrés. 
(Ejemplo de cognitive mapping) 
Psicología del liderazgo → refiere a los elementos y suposiciones que cada lider trae al proceso de decisión.