Lectura 1 - HISTORIA USALI

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UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR THE LODGING INDUSTRY: PRESENTE Y 
FUTURO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adelaida Ciudad Gómez 
Cargo: Titular de Escuela Universitaria 
Dirección: Facultad de Estudios Empresariales y Turismo. 
Universidad de Extremadura 
Avda. de la Universidad S/N-Cáceres 
Teléfono: 927257480 Fax: 927257481 
Correo electrónico: adelaida@unex.es 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Área Temática: D) Contabilidad y Control de Gestión. 
 
Palabras Claves: Industria del Alojamiento, USALI, armonización, gestión hotelera. 
 
Idioma De Exposición Del Trabajo: Español. 
 
 
 
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mailto:adelaida@unex.es
 
UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR THE LODGING INDUSTRY: PRESENTE Y 
FUTURO 
 
Resumen 
Desde su primera publicación en 1926, hasta su décima edición, el “Uniform 
System of Accounts for the Lodging Industry” (ISALI) ha ido evolucionando hasta 
convertirse en el sistema de reporting y gestión más difundido y usado en la industria 
hotelera internacional, aplicado tanto por importantes hoteles y cadenas como por 
pequeños hoteles. 
Con el presente trabajo se pretende poner de relieve los principales cambios 
observados en la décima edición del USALI, a través de un estudio comparativo entre 
esta nueva edición y la utilizada por los hoteles hasta este momento, y plantear 
aquellas cuestiones que deberían abordarse en futuras revisiones 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2
 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL USALI Y NECESIDADES RECIENTES DE CAMBIO 
 
 En 1925, la entonces “American Hotel Association”, afrontó la elaboración del 
“The Uniform System of Accounts for Hotels” (USAH) como guía contable que pusiera 
término a los numerosos criterios que por insuficiencia de la entonces documentación 
financiera, como por el desconocimiento sobre costos y precios, adoptaba la industria 
hotelera en la elaboración de la información y que invalidaba la comparación 
constructiva de datos entre distintos hoteles. 
 Fue ya en 1926 cuando el Comité de la “New York Association” aprobó, publicó 
y recomendó, por primera vez, un sistema de reporting uniforme respecto a los 
estados contables en la industria del alojamiento para uso de sus asociados en los 
establecimientos hoteleros de EE.UU., denominado “Uniform System of Accounts for 
Hotels” (USAH). 
 Con posterioridad, en 1961, se publicó el denominado “Uniform System of 
Accounts and Expense Dictionary for Small Hotels, Motels, and Motor Hotels” 
(USASH) por la “National Association of Accountants” para los miembros de la 
“American Hotel & Motel Association”, que después de varias revisiones, cuatro en 
concreto, finalizó su periplo, contribuyendo mediante combinación con los 
conocimientos contenidos en la concluida octava edición del USAH, a la actualización 
y publicación de un nuevo documento identificado como la 9ª edición del Uniform 
System Account, en 1996, bajo copyright de la “Hotel Association of New York” y el 
“Educational Institute of the American Hotel & Motel Association” (EIAHMA), que 
pretendía dar respuesta a una serie de necesidades existentes en esa época. 
 Las empresas se encontraban inmersas en un entorno económico que se 
caracterizaba por un ambiente de gran incertidumbre, grandes cambios tecnológicos, 
alto nivel de competencia y globalización e internacionalización de los mercados, no 
sólo en lo referente a su actividad, sino también, a la búsqueda de capitales en los 
mercados financieros, lo que exigía que las organizaciones empresariales dispusieran 
de profesionales cada vez más cualificados, y que fueran aplicadas nuevas técnicas 
de gestión y nuevos métodos de dirección distintos a los utilizados hasta ese 
momento, incorporándose conceptos como innovación, productividad, calidad, 
flexibilidad, cambio continuo, nuevos sistemas de comunicación, etc. 
 Este proceso de globalización e internacionalización, al igual que en el resto de 
sectores, influyó considerablemente al sector turístico. La expansión de grandes 
cadenas hoteleras que prestaban sus servicios por todo el mundo, trajo consigo la 
internacionalización de los usuarios de la información contable, tanto internos como 
externos, y un cambio en las necesidades de información, exigiendo la utilización de 
sistemas contables que permitieran la uniformidad de los informes operacionales y 
financieros presentados por cada uno de los componentes de la cadena hotelera. 
 Esta necesidad de disponer de información uniforme, no sólo era consecuencia 
de la necesidad de analizar al grupo en su conjunto y comparar diferentes hoteles 
pertenecientes a la misma cadena distribuidos en diferentes países con diferente 
normativa contable, sino también, a la necesidad, cada vez mayor, de gestionar y 
compararse con otras empresas competidoras del sector, aplicándose técnicas 
orientadas a mejorar su posicionamiento y beneficio empresarial como eran el 
Benchmarking ó el Revenue Management o Yield Management. 
 De forma gradual, los mayores grupos hoteleros de EE.UU. fueron adoptando 
dicho sistema y su expansión por todo el mundo hizo que el “Uniform System of 
Accounts for the Lodging Industry” (USALI) se convirtiera en un sistema internacional 
de contabilidad hotelera, y que tras diez años de vigencia y debido al surgimiento de 
nuevas tendencias en la industria del alojamiento exigieran un nuevo cambio en el 
USALI que permitiera su adaptación y mejora. 
 3
Entre estas nuevas tendencias esta el nacimiento de un nuevo modelo de 
gestión en la industria del alojamiento, los Condo-Hoteles ó Propiedades mixtas, 
condominios bajo un formato de negocio hotelero, donde los inversores son dueños de 
una unidad de alojamiento, totalmente equipada y que generalmente se encuentra 
libre de gastos de mantenimiento, que son absorbidos por la entidad hotelera que 
explota las habitaciones, generando una renta anual para el propietario. 
Es de señalar también, el crecimiento en importancia de la utilización de Internet 
como canal de mercadotecnia, fomentando el nacimiento de una nueva generación de 
mayoristas, centrados más en el consumidor final con el que contactan a través de 
Internet, que en las agencias de viajes, son los denominados Mayoristas on-line 
(Internet Wholesalers), así como la utilización por parte de los clientes de las nuevas 
tecnologías e Internet, tanto en los negocios como en el ámbito personal, unido al 
hecho de que la industria hotelera haya pasado rápidamente de ser una empresa que 
compite en precio a una que compite en servicios, lo que ha provocado que los hoteles 
se hayan visto obligados a cubrir nuevas necesidades que han ido surgiendo, 
prestando nuevos servicios, como por ejemplo, disponer de acceso a Internet de Alta 
Velocidad (High-speed Internet Access-HSIA), sobre todo, para el viajero de 
negocio, para el que el acceso a Internet y la posibilidad de realizar videoconferencias, 
etcétera, forman parte de los nuevos servicios multimedia que necesitan tener en sus 
habitaciones o salones. Todo ello ha provocado que este servicio se haya convertido 
en una fuente secundaria de ingresos importantes, incluso cuando la empresa decide 
no cobrar por él, ya que puede proporcionar formas innovadoras de generar ingresos y 
permitirnos construir nuevos vínculos con nuestros clientes. 
Por último, dentro de los cambios en el negocio hotelero, se encuentra la 
aplicación por parte de los hoteles de una Tasa o recargo (Resort Fees and 
Surcharges) de carácter obligatorio cobrada al cliente y que le permite a cambio el 
uso de algunos servicios, con el cobro de esta tasa lo que se pretenden es compensar 
ciertos gastos del hotel, como por ejemplo los relacionados con el gimnasio, spa, 
piscina, llamadas telefónicas locales, acceso a Internet, aeropuerto, campo de práctica 
de golf, otras instalaciones recreativas o la energía. 
A consecuencia de todo ello, en el año 2006 es publicada una nueva edición del 
USALI, con la que se pretendía hacer frente a los nuevos retosplanteados por la 
industria del alojamiento, así como eliminar aquellas deficiencias existentes. 
 4
2. PRINCIPALES CAMBIOS INTRODUCIDOS POR LA 10 EDICIÓN DEL UNIFORM 
SYSTEM OF ACCOUNTS FOR THE LODGING INDUSTRY (USALI10edic) 
 
 Los cambios han sido diversos, por lo que hemos procedido a agruparlos en 
cinco grandes bloques: cambios generales que afectan a la estructura y contenido del 
USALI10edic; los que afectan al Summary Operating Statement (Estado analítico de 
resultados-EAR), núcleo de la información de gestión; cambios en el departamento de 
habitaciones, y en el Departamento de comidas y bebidas, dos de los principales 
departamentos generadores de ingresos del hotel; así como los cambios relacionados 
con ratios y estadísticas. 
2.1. CAMBIOS GENERALES EN LA ESTRUCTURA Y CONTENIDO DEL USALI10edic 
El contenido del USALI10edic se ha estructurado en cuatro grandes partes, 
eliminándose aquellas secciones que se han considerado no esenciales o irrelevantes, 
mejorando el diccionario de gastos y separando los estados financieros dirigidos a 
usuarios externos de los dirigidos a usuarios internos, quedando de la siguiente 
manera: 
 La primera parte1 presenta una estructura normalizada y unos modelos de 
estados financieros dirigidos a usuarios externos. 
 La segunda, y de manera separada, presenta la estructura normalizada de 
los estados financieros dirigidos a usuarios internos, eliminándose las 
secciones dedicadas a la información sobre operaciones y situaciones 
especiales: Sección 7: Estados de Juegos del azar y Sección 8: Estado de 
operaciones llevadas por una empresa de gestión. 
 La tercera propone una serie de ratios y estadísticas para el análisis 
económico financiero de las empresas hoteleras, herramienta útil para el 
análisis del nivel de riesgo de la empresa, su rentabilidad y su capacidad de 
crecimiento, y para proyectar los estados financieros, eliminado las 
secciones dedicadas a los formatos alternativos de los estados financieros 
(Sección 9), al umbral de rentabilidad o punto muerto (Sección 11), a las 
normas para la elaboración y control presupuestario (Sección 12), y la guía 
para la localización de gastos en los departamentos operativos (Sección 13). 
Del mismo modo, esta nueva edición hace desaparecer las secciones 
dedicadas al Plan de cuenta (sección 14) y el modelo de diario auxiliar 
(Sección 15). 
 La cuarta contiene un diccionario de gastos, de más fácil uso que el 
anterior, clasificado tanto por departamentos como por orden alfabético del 
nombre de la cuenta de gasto y con más de 1500 entradas, mejorándolo 
sustancialmente. 
En cuanto a la parte quinta del USALI9edic,, dedicada al planteamiento de 
un ejemplo numérico, ha sido eliminando también. 
 Centrándonos en la primera parte dedicada a los estados contables orientados 
a usuarios externos, hemos de señalar que estos siguen siendo el balance de 
situación, Cuenta de resultados (P&L), Estado de composición y estado accionarial o 
estado sobre los fondos propios, Estado de Cash – flow y las notas de los estados 
financieros o memorándums, elaborados conforme a los GAAP US (Principios 
Contables Generalmente Aceptados americanos), aunque, no podemos olvidar que 
actualmente estamos inmersos en un intento de armonización contable a nivel 
internacional cuyo objetivo es proporcionar información externa comparable, un 
 
1 El USALI9edic, dedicaba de manera conjunta su primera parte a los estados financieros 
dirigidos tanto a usuarios externos como a internos, así como a la información sobre 
operaciones o situaciones especiales. 
 5
proceso de convergencia entre el IASB y el FASB, donde ambos organismos están 
haciendo un esfuerzo por converger sus respectivos cuerpos normativos, y donde 
cabe destacar los diversos proyectos desarrollados por ambos de forma conjunta, en 
unos casos, e individualizada2, en otros. 
 Ante este proceso de convergencia y ante las modificaciones posibles que se 
puedan producir en la normativa contable internacional, el USALI deberá adaptarse y 
actualizarse, de tal manera que finalmente se encuentre totalmente armonizada, no 
solo con los GAAP US, sino también con las NIC&NIIF. 
En cuanto a las modificaciones incorporadas por la décima edición, solo 
destacaremos algunos cambios relacionados con el Balance de situación, como son 
que los saldos de las cuentas de prestamos, anticipos, etc., entre el hotel y la sociedad 
gestora, titular o propietario, o de otras entidades relacionadas con el hotel deben ser 
presentados separadamente (USALI, 2006, Pág. 12), o que la vajilla, cristalería, 
cubiertos, sabanas, uniformes y utensilios de cocina3 son considerados como 
equipamiento operativo dentro del activo del Balance, asignándole en el momento de 
su adquisición un periodo de consumo que será utilizado para clasificar al activo como 
fijo o circulante, según sea este periodo mayor o menor a los 12 meses, e 
imputándose como gasto en el departamento apropiado durante este periodo estimado 
de consumo (USALI, 2006, Pág. 8). 
En relación a los estados contables orientados a usuarios internos, el USALI, 
partiendo de la idea de que la actividad hotelera se caracteriza por la prestación 
conjunta de una serie de servicios claramente diferenciados que participan 
individualmente de la rentabilidad del hotel, identifica cada uno de estos servicios con 
un centro de responsabilidad, y centra la presentación de información analítica sobre 
cada uno de los departamentos en que se encuentra dividido el hotel, teniendo en 
cuenta tan sólo aquellos costes que sean directamente asignables, sin la utilización de 
claves de repartos, evitándose la subjetividad que ello conlleva. 
 Tradicionalmente, los departamentos en los que se divide el hotel han sido 
englobados por el USALI en tres grandes grupos: 
 Departamentos Generadores de Ingresos o departamentos operativos4 
(Operated Departments): Los ingresos en un hotel provienen básicamente 
de lo que podríamos considerar la actividad principal, proporcionar 
alojamiento y manutención a sus clientes, pero existe un producto más 
amplio que incluye una serie de servicios e instalaciones que contribuyen a 
incrementar el volumen de negocio, como son los ingresos procedentes del 
alquiler de salones para reuniones, conferencias, seminarios, cursos, 
congresos, etc, o los procedentes de servicios de peluquería, salón de 
belleza, saunas, gimnasio, regalos, etc. Por tanto, los departamentos 
operativos son aquellos donde se desarrollan las actividades productivas del 
 
2 Fruto de este proceso de convergencia y armonización es emitido recientemente por parte del 
IASB, la NIIF 8 “Segmentos operativos” (Operating segments), sustituyendo a la antigua NIC 14 
y que trata la información que sobre los segmentos de operación debe proporcionar una 
entidad, muy relacionado con la información departamental suministrada por el USALI. 
3 En la novena edición, las vajillas, cristalerías, plata, ropa blanca y uniformes (BCPRU), eran 
capitalizadas como un activo en su primera adquisición, amortizándose en un periodo no 
superior a 36 meses (USALI, 1996, Pág. 10), cargándose directamente al resultado del 
ejercicio las reposiciones o sustituciones posteriores en el momento que se ponían al uso, 
permaneciendo mientras tanto como existencias en el balance, por lo que no eran amortizables 
(USALI, 1996, Pág. 8). 
4 En el USALI10edic los departamentos operativos son divididos en: Departamento 1: 
Departamento alojamiento, Departamento 2: Departamento Alimentos y bebidas, Departamento 
3: Otros departamentos operativos y Departamento 4: Departamento de alquileres y tros 
ingresos. 
 6
hotel y que generan ventas, caracterizándose por contener ingresos y 
costes. 
 Departamentos funcionales no distribuibles5, Overheads (no generadores), 
también denominados departamentos indirectos, necesarios para la 
actividad del hotel pero queno generan ingresos, caracterizados por tener 
sólo costes. 
 Departamentos no operacionales6: Son aquellas cargas que no pueden ser 
imputadas ni a departamentos operativos ni a funcionales directamente, 
tales como seguros, amortizaciones, cargas financieras, etc., y que por tanto 
no dependen de la capacidad de gestión del director del hotel, sino que 
están determinados por el consejo de administración. 
Como novedad resaltamos que todos los departamentos operativos, excluyendo 
el de Alojamiento y el de comida y bebida, serán agrupados dentro del Departamento 
3. “Otros departamentos operativos”7, insertándose sus ingresos (en cifras brutas) 
y sus gastos, siempre que estos generen ingresos, tenga gastos de explotación 
directos, y además, exista una motivación hacia la rentabilidad, ya que de lo contrario, 
habría que incluirlo en el “Departamento de alquileres y otros ingresos” en términos 
netos. Por otro lado, si la operación es principalmente proporcionar servicios a los 
clientes y como consecuencia los ingresos son irrelevantes, no se considerará como 
un departamento independiente y se cargará al departamento que más se beneficie de 
estos servicios (USALI, 2006, Pág. 77). 
Como Sub-departamento del Departamento 3, se encuentra el de 
“Telecomunicaciones”, y entre las novedades está el que, incluidos en sus ingresos, se 
hallen los procedentes de los clientes al usar conexión a Internet, tanto en las 
habitaciones como en las salas públicas, denominados “Ingresos por Internet8”, 
mientras que los ingresos cobrados en concepto de comisión a los operadores del 
servicio son incluidos en “alquiler y otros ingresos” (Departamento 4). 
En el Departamento 4 “Departamento de alquileres y otros ingresos”, donde, 
a diferencia de otros departamentos operativos, sus ingresos son incluidos, ya netos 
de gastos, siempre y cuando (USALI, 2006, Pág.127): 
 El ingreso que el hotel recibe sea un cobro fijo, neto de cualquier gasto, 
normalmente un porcentaje sobre un ingreso o ganancia. 
 El hotel no incurre en ningún gasto de explotación directo relacionado con la 
generación del ingreso. 
 La gestión del departamento que genera el ingreso es responsabilidad de una 
tercera parte. El propietario del hotel u operador no participa en la gestión del 
departamento, y no incurre en ninguna responsabilidad directa sobre los 
gastos. 
 
5 En el USALI10edic los departamentos funcionales no distribuibles son: el 5: Departamento 
Administración y gastos generales, 6: Departamento de ventas y marketing, 7: Departamento 
Mantenimiento y reparación, y 8: Departamento Servicios Públicos 
6 En el USALI10edic los departamentos no operacionales son: 9: Departamento de Honorarios de 
gestión y 10: Departamento de cargas fijas: arrendamientos, tributos y seguros. 
7 Aquella empresa que desee ofrecer un mayor detalle, podrá desglosar este departamento en 
sub-Departamentos, uno por cada departamento operativo mayor existente y otro sub-
Departamento para todos los departamentos operativos menores, y posteriormente, los totales 
de ingresos y gastos de cada uno de estos sub-departamentos serán traspasados a las líneas 
del Departamento 3 “Otros departamentos operativos”, cambiando el nombre de estas líneas 
de gastos e ingresos traspasados, por los nombres del departamento operativo 
correspondiente. 
8 Ingresos brutos, registrándose los costes por servicio de Internet de manera separada dentro 
de costes por llamadas. 
 7
En relación a los departamentos funcionales no distribuibles, en el 
USALI10edic, los antiguos departamentos de Recursos Humanos (Departamento 16), 
Sistemas de información (Departamento 17) y Seguridad (Departamento 18) han 
dejado de ser departamentos independientes y se han incluido dentro del 
departamento 5: “Departamento de Administración y gastos generales”. 
Además, en el USALI10edic. se presentan tres departamentos más, que son 
distribuidos proporcionalmente entre el resto y son: Departamento 11 “Departamento 
Lavandería de la casa o interna”9 (antiguo departamento 28), el nuevo Departamento 
12 “Departamento de Cafetería para empleados”10 y el Departamento 13 
“Departamento de gastos relacionados con las nominas”11 (unión de los antiguos 
departamento 29 y 30), si bien, en esta nueva edición se sigue sin incluirse ningún 
método de asignación, dando margen a la empresa para que decida que método 
usar, lo que provoca que se produzcan tratamientos alternativos que dificultaran la 
homogenización y comparación de la información contable, tan solo se habla de 
asignar al resto de los departamentos de manera equitativa, por ello, seria conveniente 
incluir en un futuro USALI algún método de asignación aceptable que sirva a los 
hoteles de referencia. 
A estos cambios relacionados con la estructura y contenido del USALI, se han de 
añadir aquellos que afectan de manera general a diversos departamentos, como son 
la introducción de un nuevo formato12 de presentación de la información sobre 
“Nominas y gastos relacionados”, donde de manera separada, aparecen las 
bonificaciones e incentivos, los impuestos sobre la nomina y los Sueldos 
suplementarios13, además de los dos ya existentes. 
Figura Nº. 1: Nuevo formato del reporting de Salarios y gastos relacionados 
NOMINAS Y GASTOS RELACIONADOS (PAYROLL AND RELATED EXPENSES) 
Salarios, sueldos, y bonificaciones (Salaries, Wages, and Bonuses) 
Salarios y Sueldos (Salaries and Wages) 
Bonificaciones e incentivos (Bonuses and Incetives) 
Total Salarios, sueldos, y bonificaciones (Total Salaries, Wages, and Bonuses)
Gastos relacionados con nominas (Payroll-Related Expenses) 
Impuestos sobre la nómina (Payroll Taxes) 
Sueldo suplementario (Supplemental Pay) 
Beneficios a empleados (Employee Benefits) 
Total Gastos relacionados con nomina (Total Payroll Related Expenses)
TOTAL NOMINAS Y GASTOS RELACIONADOS (TOTAL PAYROLL AND RELATED EXPENSES)
Fuente: 10th edición del USALI 
 
9 Será distribuido de manera equitativa entre el resto de departamentos que usen la lavandería 
de la casa, en base al uso que cada uno haga de él (USALI, 2006, Pág. 163). 
10 El resultado de este departamento se distribuirá íntegramente y de manera equitativa entre 
los departamentos que incluyan gastos de carácter laboral (USALI, 2006, Pág. 170). 
11 Actualmente se puede evitar su asignación gracias a los sistemas de nóminas que permiten 
que la empresa cargue estos gastos a los departamentos directamente (USALI, 2006, Pág. 
171). 
12 En la novena edición, las Nominas y gastos relacionados se desglosaban tan sólo en dos 
apartados: Salarios y Sueldos, y Beneficios a empleados. 
13 Incluye los días de asuntos propios, paga de vacaciones, paga por enfermedad, vacaciones 
pagadas, sueldo al actuar como jurado, paga por traslado, e indemnización por despido, así 
como las bonificaciones y pagos de incentivos que son discrecionales y no vienen 
determinados por los resultados de las operaciones (USALI, 2006, Pág. 46). 
 8
O dentro de las cuentas de gastos de los departamentos, el que se haya 
mejorado ciertas definiciones como por ejemplo la de “coste de venta de alimentos”, 
que veremos con más detalle en el apartado dedicado a los cambios del 
Departamento de comida y bebidas, y la incorporación de nuevos apartados en “Otros 
gastos”, tales como: 
 Gastos por servicios complementarios y obsequios, que incluyen los costes de 
proporcionar a clientes y vendedores de un departamento, artículos de regalo 
con propósitos promocionales, así como, el coste de proporcionar artículos de 
alimentos y bebidas de manera gratuita, excluyéndose agua embotellada y 
café, que junto con jabones, champúes, gorras de ducha, o material para 
escribir, son incluidos en Gastos por suministros a Huéspedes. 
 Gastos de alquiler de equipos, que incluyen los gastos por alquiler de cualquier 
tipo de equipo que pueda ser utilizado esporádicamente en un departamento o 
como reemplazode uno fuera de servicio durante un periodo de tiempo 
determinado, excluyéndose aquellos gastos por alquile de un equipo cuando 
éste se lleva a cabo de manera continuada, cargándose en este caso como 
“Otros bienes y equipos”, dentro del Departamento de cargas fijas 
“Arrendamientos, tributos y Seguros” (Departamento 10). 
 Tasas de Royalties, que incluye todos los gastos relacionados con el derecho 
de usar el nombre de una marca en relación con una actividad de un 
departamento en concreto. Por el contrario, si las tasas pagadas son por el uso 
del nombre del hotel, éstas son cargadas en “Tasas de franquicias” incluidas 
como gastos de Marketing en el Departamento 6 “Departamento de ventas y 
marketing”. 
 Gastos de Viajes de empleados - Comidas y alojamiento y otros, donde son 
incluidos los reembolsos efectuados a los empleados por aquellos gastos en 
los que incurren éstos en viajes de trabajo (alimentación, alojamiento y otros). 
 Gastos de lavandería de Uniformes. Que incluyen los gastos de limpiar los 
uniformes de los empleados de un departamento, ya sea llevado a cabo por el 
hotel o contratado con una compañía externa. 
También se ha aclarado cierta ambigüedad existente en relación a los 
descuentos14 (allowances), definiéndose de una manera mas concreta, como 
reducción del ingreso debido a un problema de prestación de servicio, excluyéndose 
tanto los errores en la publicación como en la contabilización. 
 
2.2. NUEVO MODELO DEL SUMMARY OPERATING STATEMENT 
 
El actual Summary Operating Statement15 (Estado analítico de resultados-EAR) 
elaborado con fines analíticos y que por ello, no se encuentra en conformidad con los 
principios de contabilidad generalmente aceptados, sustituye al “Summary Statement 
of Income” (Estado analítico de márgenes Departamentales-EAMD) de la novena 
edición, cambio que no se ha limitado tan sólo a su denominación sino también a su 
estructura, con el fin de lograr un mayor análisis operativo de los ingresos y gastos de 
los hoteles. 
 
14 En la novena edición se incluía de una manera muy general, dentro de los descuentos, las 
rebajas, devoluciones, y descuentos de ingresos no conocidos en el momento de la venta, y 
ajustados posteriormente. 
15 Nueva denominación dada por la décima edición del USALI. 
 9
Por ello, a la hora de informar sobre lo ingresos de carácter operativo, utiliza tan 
solo cuatro grupos: Habitaciones, Alimentos y Bebidas16, Otros Departamentos 
operativos y Alquiler y otros ingresos; mientras que a la hora de informar sobre los 
gastos utilizan tres17: Habitaciones, Alimentos y Bebidas, y Otros Departamentos 
operativos, a diferencia del Estado Analítico de Márgenes Departamentales-EAMD que 
sintetizaba y acumulaba los diversos estados departamentales, hasta un total de 
catorce, obteniendo de esta manera los distintos componentes del margen 
departamental: Ingreso neto (Net Revenues), Coste de Venta (Cost of Sales), Costes 
de personal (Payroll and Related Expense), Otros Costes (Other Expenses), y el 
beneficio o pérdida (Income o Loss). 
 Por diferencia entre los ingresos y gastos departamentales obtenemos el Total 
Margen Departamental ó “Total Departmental Income” (TDI), que refleja el beneficio 
obtenido por parte de los departamentos operativos, debiendo ser suficiente para 
cubrir el resto de los costes indirectos acumulados en los departamentos funcionales. 
 Como siguiente paso, se agrupan los gastos de explotación no atribuibles a los 
departamentos operativos, conocidos como “Undistributed Operating Expenses-
UOE18”, al objeto de detraerlos del “Total Margen Departamental” , obteniéndose el 
Margen Neto de Explotación Hotelero, es decir, “Gross Operating Profit-GOP”, nivel 
en el que recae prioritariamente la atención de los directores generales responsables 
de la actividad del hotel, al permitir medir el grado de eficiencia en la gestión del hotel 
y la comparación entre distintos establecimientos, independientemente de sus 
diferentes áreas geográficas, dimensión y categoría, al haberse excluido los 
Honorarios de Gestión, Renta, Impuesto de la Propiedad y Seguros (MRPTI), por ser 
específicos de cada establecimiento. 
Como se puede observar, la denominación de algunos de las márgenes ha sido 
cambiado con el objetivo de reflejar la terminología típica de la industria del 
alojamiento. Así, el término “Income after Undistributed Operating Expenses-IAUOE”, 
utilizado por el USALI hasta ahora, ha sido sustituido por el ya tradicional término 
usado por los profesionales de la industria del alojamiento “Gross Operating Profit” 
(GOP). 
 Los honorarios de gestión (departamento 919) serán restados del GOP y 
obtendremos los Ingresos antes de cargas fijas (Income Before Fixed Charges-
IBFC), también conocido como Resultado Bruto de Explotación. 
Si a los ingresos antes de cargas fijas (IBFC), le descontamos las cargas fijas 
compuestas por: Rentas, Impuestos de la propiedad y otros impuestos, y 
Seguros-RPTI (departamento 10), se obtiene el Resultado Neto Operativo o de 
explotación ó “Net Operating Income-NOI”, término que sustituye al antiguo 
Beneficio antes de intereses, amortización e impuestos conocido como EBITDA 
(“Income Before Interest, Depreciation, Amortization, nad Income Taxes”), magnitud de 
 
16 El hecho de que los ingresos y gastos de alimentos y bebidas sean presentados de manera 
conjunta en el Estado Analítico de Resultados-EAR, se debe a las dificultades con que se 
encuentra, en muchas ocasiones, la empresa a la hora de asignar los ingresos y gastos entre 
el Departamento de Comidas y el Departamento de Bebidas. 
17 El Departamento Alquiler y Otros Ingresos en un departamento operativo que solo tiene 
ingresos y no costes. 
18 Como Gastos funcionales no distribuibles (Undistributed Operating Expenses) son 
considerados los cuatro siguientes: Administración y gastos generales (departamento 5), 
Ventas y Marketing (departamento 6), Mantenimiento y reparación (departamento 7) y Servicios 
públicos (departamento 8). 
19 El Departamento de honorarios de Gestión (Management Fees) podrá crear un sub-anexo o 
sub-cuenta para cada uno de los Departamentos Operativos y Funcionales. Sin embargo, tanto 
los ingresos como los costes de las diferentes sub-cuentas deberán aparecer dentro de la 
categoría asignada en el Estado Analítico de Resultados-EAR (USALI, 2006, Pág. 153) 
 10
la máxima relevancia económico-financiera, al ser el excedente generado antes de 
deducir los gastos compuestos por la depreciación y amortización de los recursos 
económicos, el coste de los recursos ajenos y el impuesto sobre el beneficio, que no 
son responsabilidad de la dirección del hotel y que variarán en función de 
circunstancias tales como el régimen de explotación en que se encuentre el hotel, la 
fiscalidad en cada país y cada momento, la estructura de financiación, circunstancias 
todas ajenas a la capacidad de gestión de la dirección. 
Figura 2. Estado Analítico de Resultados (EAR) 
GOP
- M
± MARGEN NETO EXPLOTACIÓN HOTELERA 
- CARGAS DE GESTIÓN MANAGEMENT FEES
(*), RENT, PROPERTY TAXES AND INSURANCE
ANOI± RESULTADO NETO AJUSTADO
- RR- RESERVAS DE REPOSICION
NOI± RESULTADO NETO OPERATIVO
TDI± TOTAL RESULTADO DEPARTAMENTAL
IBFC
- RPTI (*)
± RESULTADOS ANTES DE CARGAS FIJAS 
- CARGAS FIJAS
-UOE -  GASTOS FUNCIONALES DEL PERIODO
ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS-EAR
N
IV
E
L
E
S
 D
E
 M
A
R
G
E
N
E
S
 E
N
 E
L
 U
S
A
L
I 1
0
ed
.
 
Fuente: Elaboración propia 
Por último, al Resultado Neto Operativo-NOI se le deducen las Reservas de 
Reposición (Replacement Reserves-RR20), obteniendo el Resultado Neto Operativo 
Ajustado (“Adjusted Net Operating Income”-Adjusted NOI), concepto muy utilizado 
para determinar el valor de un hotel a través del método de capitalización de los 
ingresos, es decir, dividiendo el Resultado Neto Operativo por la tasa de capitalización 
del mercado21 (marketcapitalitation Rate) o también para determinar los pagos 
máximos que podrá afrontar la empresa a través del cálculo del Ratio de cobertura del 
servicio de deuda (Debt Service Coverage Ratio -DSCR), el cual ha sido incorporado 
en la nueva edición del USALI y que trataremos mas adelante. 
Como se puede observar, el Estado Analítico de Resultados-EAR no está 
orientado, como sucedía hasta ahora, a calcular el Beneficio Neto (Net Income), sino 
 
20 La reserva de reposición es un fondo exigido en muchos contratos de gestión, de préstamo y 
por los propietarios del establecimiento, destinado a cubrir futuras sustituciones de los activos 
del hotel como por ejemplo: cubiertas de tejados, alfombras, equipamientos de baños y 
cocinas, calderas, ascensores, zonas de aparcamientos, pintura exterior, etc., y que van a 
servir al hotel para mantener su calidad, imagen y potencial de ingresos. Estas reservas 
también son conocidas como FF&E Reserves, al ser utilizadas para financiar las futuras 
sustituciones y adquisiciones de mobiliario, instalaciones y equipamiento (Furnitures, Fixtures y 
Equipment). 
21 Esta tasa se calcula a través de la evaluación de los datos relativos a recientes operaciones 
realizadas sobre los bienes objeto de examen en el mercado local. 
 11
el resultado neto operativo, un enfoque nuevo que proporciona mayor información al 
propietario o gerente centrado en el Flujo de caja operativo (Operating cash flows22). 
 
2.3. CAMBIOS RELEVANTES EN EL DEPARTAMENTO DE HABITACIONES 
 
Con el objetivo de lograr una mayor homogenización de criterios en relación al 
concepto de habitaciones disponibles y ocupadas, aspectos imprescindibles para el 
cálculo de ratios y estadísticas, tanto la clasificación como la definición de los 
diferentes tipos de habitaciones han sido modificadas, quedando de la siguiente 
manera: 
Figura 3. Tipo de habitaciones en el USALI 10 edic. 
Ti
po
 h
ab
it
ac
io
ne
s 
en
 e
l U
S
A
L
I 1
0
ed
ic
TOTAL DE HABITACIONES EN EXISTENCIAS 
(1)
HABITACIONES DISPONIBLES 
(6)
HABITACIONES 
PERMANENTES
USO HOTEL
(4)
HABITACIONES 
FUERA DE
SERVICIO 
ESTACIONAL 
(2)
HABITACIONES
NO 
OCUPADAS
(14)
HABITACIONES TOTALES OCUPADAS 
(12)
HABITACIONES OCUPADAS 
(11)
HABITACIONES 
GRATIS O
GRATUIDADES
(10)
HABITACIONES 
CLIENTES
INDIVIDUALES
(7)
HABITACIONES 
CLIENTES
CONTRACTUAL
(9)
HABITACIONES 
FUERA DE
SERVICIO 
PROLONGADA
(3)
HABITACIONES 
CLIENTES
GRUPOS
(8)
 
Fuente: Elaboración propia 
Las Habitaciones disponibles (Rooms available) (6) son definidas como la 
diferencia entre el número total de habitaciones del hotel y aquéllas que no están 
disponibles transitoriamente para ser alquiladas, ya sea de manera estacional (un mes 
ó más), de manera permanente (6 meses ó más) o que se hayan destinado al uso 
permanente del hotel; mientras que las Habitaciones ocupadas (Rooms Occupied) 
(11), son la suma de las habitaciones totales ocupadas por transeúntes (7), grupos (8), 
y Clientes de contrato (9), excluyéndose las Habitaciones ocupadas como regalo u 
obsequio23 (Complimentary Rooms Occupied) (10), que aún estando ocupadas 
tienen la categoría de regalo u obsequio y por tanto no son incluidas, y no son tenidas 
en cuenta en el calculo del ratio de ocupación. 
 
22 El flujo de caja operativo se calcula: 
Operating Cash Flow (OCF) = NOPAT + depreciation y amortizacion 
Donde: 
Net operating Profit after taxes (NOPAT) = EBIT(earnings before interest and taxes) (1-tax rate) 
Por lo que el Flujo de Caja Operativo resulta ser el resultado neto operativo, teniendo en cuenta 
el efecto impositivo: 
OCF = EBIT (1-tax rate) + depreciation y amortizacion = NOI (1-tax rate) 
23 No se incluyen dentro de esta categoría aquellas habitaciones vinculadas a una relación 
contractual vigente (por ejemplo aquellas ofertas de tres noche y una cuarta gratis), ni aquellas 
que se ceden gratuitamente por el alquiler de un bloque de habitaciones. 
 12
Además de estas nuevas definiciones, se ha aprobado una nueva 
segregación de los ingresos en nuevos segmentos: 
concretamente en cuatro: 1. Ingresos de habitaciones de clientes transeúntes, 2. 
Ingresos de habitaciones de Grupos, 3. Ingreso de contrato de habitaciones, y 4. Otros 
ingresos de habitaciones, y cualquier otro segmento existente en el hotel deberán ser 
considerados como una sub-clasificación dentro de ésta. 
1. “Ingresos de habitaciones de clientes transeúntes”, definidos como aquellos 
ingresos obtenidos del alquiler de habitaciones y suites por personas individuales o 
grupos que ocupen menos de 10 habitaciones por noche, incluyéndose el alquiler de 
habitaciones de aquellos clientes que fijan su residencia en el hotel de manera 
permanente, con o sin un contrato. 
2. “Ingresos de habitaciones de grupos”, definidos como aquellos ingresos 
derivados del alquiler en bloque de 10 o más habitaciones o suites por noche a un 
grupo, identificado como un número de 10 personas o más que viajan juntos. Se 
incluye en esta sub-clasificación los ingresos generados a través de un intermediario 
(tanto mayorista tradicionales como mayorista on-line), por el importe neto facturado al 
mayorista, mucho mas acertado en nuestra opinión, que como lo hacia hasta ahora la 
9 edición, incluyéndolo como “Ingreso de habitaciones de clientes transeúntes”, 
3. “Ingresos por contrato de habitaciones”, aquellos que se obtienen como 
consecuencia de la firma de un contrato con otra entidad, para un bloque de 
habitaciones por un período prolongado de tiempo, aproximadamente 30 días, 
registrándose el importe del ingreso neto de descuentos. 
4. “Otros ingresos de habitaciones”, aquellos que no puedan ser incluidos en 
ninguno de los anteriores, como por ejemplo las anulaciones y cancelaciones24, 
cuando sean obtenidas de uno o varios transeúnte que hayan garantizado 
individualmente el pago de la reserva de habitación, pero no han ocupado la 
habitación o no han cancelado la reserva (siempre que su obtención sea 
razonablemente segura, es decir, ingresos que provienen de habitaciones no 
ocupadas que han sido cobradas total o parcialmente), por otro lado, aquellas 
anulaciones y cancelaciones procedentes de grupos dejan de ser consideradas como 
“Otros ingresos” del departamento de habitaciones para ser registradas en el 
departamento de alquiler y otros ingresos (Departamento 4) (USALI, 2006, Pág. 128). 
Otra de las modificaciones a tener en cuenta es el tratamiento que se le da a las 
tasas o recargos (Resort Fees25), que son registradas como ingresos, asignándose a 
aquellos departamentos que proporcionan normalmente los servicios incluidos, en 
base al valor de los componentes incluidos en la tarifa, siempre que el recargo pueda 
ser asignado a un ingreso originado por dichos departamentos, en caso contrario son 
incluidos en Otros Ingresos de Habitaciones, así como aquellos que estén 
relacionados con servicios normalmente cargado como ingreso en el departamento de 
habitaciones. 
Pero una de las grandes inclusiones en la décima edición del USALI es el 
tratamiento del Servicio de alojamiento de propiedad mixta y Condo-Hoteles, 
donde facilita una propuesta en relación a la presentación de información derivada de 
operaciones de condominio del hotel y otras situaciones de propiedad mixta, 
 
24 En la novena edición del USALI, los ingresos por anulaciones o cancelaciones se incluían 
siempre en el departamento de habitaciones, con la condición de que el cobro estuviera 
garantizado. 
25 Honorarios y recargos obligatorios cobrados por el hotel en una cantidad fija o un porcentaje 
sobre el precio de la habitación y cuyo objetivo es compensar costes. Son cargados por noche 
de habitación en lugar de por persona y permiten al huésped usar instalaciones como el fitness, 
balneario, piscina, llamadas telefónicas, acceso a internet, transporte aeroportuario,prácticas 
en el campo de golf, y de otras instalaciones recreativas. 
 13
orientando respecto a si los gastos e ingresos de estas operaciones deben incluirse en 
el Departamento de Habitaciones, en Otros departamentos, o bien, en el 
Departamento de Alquiler y otros ingresos, dependiendo básicamente del riesgo que 
asuma el hotel: 
a) Si la entidad hotelera asume el riesgo económico asociado con la gestión de estas 
unidades de alojamiento, propiedad de un tercero, en virtud de una relación 
contractual que se extienda a más de un año: 
 Los ingresos y gastos procedentes del alquiler de estas habitaciones será 
incluido en el Departamento de habitaciones (Departamento 1), 
considerándose los ingresos obtenidos como Otros ingresos de habitaciones 
(Other Rooms Revenue), permitiendo que la entidad hotelera pueda crear un 
sub-departamento para incluir los ingresos y gastos de la "propiedad mixta" 
que posteriormente serán agregados a los ingresos y gastos individuales del 
hotel en el Departamento de Habitaciones (USALI, 2006, Pág. 44). 
 Este tipo de habitaciones, tanto si se encuentran en situación de disponible 
como de ocupadas, se deberán incluir en el cálculo del total de habitaciones 
del hotel a efectos de cálculo estadístico (USALI, 2006, Pág. 44).Si bien, será 
apropiado desarrollar un programa complementario de ratios y estadísticas que 
incluyan el rendimiento de estas unidades (USALI, 2006, Pág. 187), teniendo 
en cuenta que las mediaciones que se ven afectadas son: habitaciones 
disponibles, habitaciones ocupadas e ingreso de habitación, y que estas 
mediciones son usadas en el cálculo del ratio de ocupación, Índice medio de 
habitación (Tarifa promedio) – global (Average Room Rate-Overall) o Tipo 
Medio Diario (average daily rate) (ADR) y el Ingreso de habitaciones por 
habitaciones disponibles para la venta (RevPAR). (USALI, 2006, Pág. 193), 
pero el que las habitaciones en condiciones de condominio sean incluidas en el 
Departamento de habitaciones, aun cuando se desarrolle un programa 
complementario, en ocasiones podrá producir una incoherencia en las 
habitaciones disponibles, al poder variar la disponibilidad de las mismas en 
función del tipo de contrato y acuerdos a los que se haya llegado con el 
propietario de la habitación. 
b) Si existe una relación de condominio en la que el riesgo económico es compartido y 
tanto ingresos como gastos son distribuidos entre los propietarios y el hotel gestor 
(USALI, 2006, Pág. 44 y 77): 
 En este caso los ingresos en términos brutos y los gastos, de manera 
separada, se incluirán en Otros departamentos operativos (Departamento 3). 
 Este tipo de habitaciones, tanto si se encuentran disponibles como ocupadas, 
no serán incluidas en el cálculo del total de habitaciones del hotel a efectos de 
cálculo estadístico, recomendándose que se presente información de manera 
separada. 
c) Si el riesgo económico de la unidad no recae en el hotel sino en el propietario, todos 
los ingresos de las unidades de alojamiento convergen a una administración 
centralizada que distribuye los beneficios proporcionalmente entre los titulares de las 
mismas, y el hotel gestor recibe tan solo una cantidad fija (USALI, 2006, Pág. 44 y 77): 
 En este caso los ingresos netos de gastos se incluirán en el Departamento 
alquile y otros ingresos (Departamento 4). 
 Este tipo de habitaciones, igual que en caso anterior, no serán incluidas en el 
cálculo del total de habitaciones del hotel a efectos de cálculo estadístico, 
recomendándose que se presente información de manera separada. 
 14
2.4. CAMBIOS RELEVANTES EN EL DEPARTAMENTO DE COMIDAS Y BEBIDAS 
 La actual edición del USALI une el departamento de comida con el de bebida, y 
sus ingresos son divididos en 5 grupos: 1. Ingreso de Outlet (Outlet Revenue), 2. 
Ingreso en las habitaciones (In-Room Dinig Revenue), 3. Ingresos suministradas por 
Banquete / Catering (Banquet/Catering Revenue), 4. Ingreso en el mini-bar (Mini Bar 
Revenue), 5. Otro ingreso (Other Revenue); y los “Otros ingresos” se han clasificado 
también en cinco grupos: 1. Audiovisuales (Audio Visual), 2. Alquileres públicos de 
habitación (Public Room Rentals), 3. Consumición mínima (Cover Charges), 4) 
Comisiones por servicios (Service Charges) y 5. Otros ingresos varios (Miscellaneous). 
La definición de “Comisiones por Servicios” 26 es modificada y el cálculo del 
coste de ventas de comida y bebidas27 también, así: 
Las Comisiones por servicios son definidas como aquellos cargos automáticos que 
se añaden a cualquier venta de comida para ayudar a cubrir el coste del personal al 
servicio del cliente. Las comisiones por servicios deben ser grabadas como ingresos y 
no pueden ser abonadas en ninguna cuenta de gasto. Las cantidades discrecionales 
que se añaden a la venta de la comida como una propina a un empleado son tratados 
como un ingreso al empleado” (USALI, 2006, Pág. 57). 
Por otro lado, el nuevo coste de ventas de comida se calcula sumando al coste de 
comida servida a los clientes28, el coste de bebidas transferidas al sub-departamento 
de bebida y usados en la preparación de comida y servicio, excluyéndose (USALI, 
2006, Pág.58): 
 Aquellos costes de comida que han sido transferidos a otros departamentos 
para ser usados en preparativos o decoración en esos departamentos, en este 
caso son cargados directamente en los departamentos que reciben los 
artículos. 
 Los costes de comida usada en preparativos suministrados a los empleados 
durante la jornada laboral incluso si se cobra por ella, y que son son cargados 
directamente en el Departamento 12 “Cafetería para empleados” 
 Los costes asociados con las presentaciones en los diferentes departamento 
del hotel a clientes distribuidores o empleados, con comida gratis, y que son 
cargados como coste en “Servicios complementarios y donaciones” en el 
departamento en el que se haga la presentación con gratuidades. 
Mientras que el coste de ventas de bebida incluye el coste de bebidas alcohólicas 
servidas a los clientes29 y el coste de comida transferidos del sub-departamento de 
comida y los usados en la preparación de bebidas alcohólica, excluyéndose, .al igual 
que sucedía con los alimentos, los gastos de comida que han sido transferidos a otros 
departamentos para ser usado en preparativos o decoración en esos departamentos, y 
los costes asociados con las presentaciones en los diferentes departamento del hotel 
a clientes distribuidores o empleados, con bebida gratis. 
 
26 La definición que da el USALI 9 edic. de las Comisiones por servicios era: 
“Comisiones por servicio incluye los cargos por servicios que se añaden a la factura de un 
cliente o contrato de banquete, ya sea una cantidad fija o un porcentaje de la venta” (USALI, 
1996, Págs. 44 y 50) 
27 En la novena edición, el coste neto de alimentos era calculado restando al coste de los 
alimentos consumidos, el coste de la comida del personal y aquellas transferencias de 
alimentos realizadas al departamento de “BEBIDAS”, y sumando las transferencias de bebidas 
al departamento de “COMIDAS”. 
28 Los deterioros, desperdicios, y vertidos no son cargados a “otros costes” y son incluidos en 
este coste, mientras que las devoluciones de comida comprada se restan del coste de las 
ventas de comida (USALI, 2006, Pág. 58). 
29 Los deterioros, desperdicios, y vertidos no son cargados a “otros costes” y son incluidos en 
este coste, (USALI, 2006, Pág. 69). 
 15
2.5. NUEVOS RATIOS Y ESTADISTICAS 
Dentro de la industria del alojamiento, al igual que en otros sectores, el uso de 
ratios y estadísticas como base de comparación, medición, y comunicación es 
habitual. Pero para que esta herramienta sea útil y se pueda proceder a la 
comparación entre diferentes establecimientos, diferentes periodos de tiempo y los 
reales con los presupuestados, debe existir una homogeneidad en la definición de 
dichos ratios y estadísticas. Por ello, el USALI, en su partetercera, nos proporciona 
definiciones consecuentes y uniformes de aquellos ratios y estadísticas básicos para la 
industria del alojamiento y que están en uso de manera generalizada dentro de la 
industria. 
Centrándonos tan sólo en aquellas secciones y ratios introducidos en la última 
edición del USALI, hemos de señalar las siguientes novedades: 
 
a) Se incluyen nuevas secciones sobre comparaciones, definición de ingresos y 
gastos fijos versus variables y métodos de calculo-comparación: 
 
Se han incluido nuevas secciones dedicadas a dar recomendaciones sobre la 
comparación de datos de un hotel con el resto de la industria (Pág. 180, USALI), y las 
comparaciones con períodos anteriores o con datos presupuestados donde son 
señalados aquellos puntos que deben tenerse en cuenta a la hora de realizar las 
comparaciones. 
En relación a la comparación de los datos de nuestro hotel con el resto de la 
industria se debe considerar los siguientes puntos (USALI, 2006, Págs. 180 y 181): 
 Que los datos a utilizar como referencia en la comparación debe 
proceder de establecimientos hoteleros de similar tamaño, antigüedad, 
ubicación, ingresos, segmentos, estructura de propiedad, gestión, 
instalaciones y servicios ofrecidos, etc, teniéndose en cuenta el grado 
de influencia de cada uno de estos criterios en los ingresos y gasto. 
 Que las diferencias entre los indicadores de nuestro hotel y la media del 
grupo con el que se compara, debe ser utilizado como una indicación 
de que existe la necesidad de realizar una mayor investigación, ya que 
pueden existir razones perfectamente válidas por las que un hotel logre 
un nivel de rendimiento por encima o por debajo de la media del resto 
de la industria, o con el conjunto de hoteles con el que se compara. 
 Y por último, se señala que no debemos olvidar que los datos 
presentados son promedios y no valores estándar. 
Mientras que si se procede a la comparación con períodos anteriores o con datos 
presupuestados, se deben plantear las siguientes preguntas (USALI, 2006, Pág. 181): 
 ¿Cómo evolucionan los ingresos y gastos de un período a otro? 
 ¿Qué correlación existe entre el movimiento de ingresos, gastos y 
habitaciones ocupadas? 
 ¿Qué servicios han obtenido mejores o peores resultados de los 
previstos en el presupuesto? 
 ¿Qué servicios están funcionando de manera eficiente o ineficiente? 
 ¿Fue realista el presupuesto? 
También se ha incluido una sección, dentro del análisis de ratios y comparación de 
estadísticas, dedicada al método correcto para determinar la naturaleza fija o variable 
de ingreso y gasto, incluyendo una definición de ingreso y gasto fijo versus variable. 
 16
En cuanto a los métodos de cálculo y comparación, el USALI10edic señala 
aquellos que son más comunes dentro de la industria del alojamiento, entre otros, por 
espacio habitado, por habitaciones disponible, por porcentaje de ingreso, etc. 
 
b) Se presentan nuevos ratios de solvencia y de rentabilidad: 
 
Dentro de los ratios de solvencia, a los ya utilizados clásicamente, se une el 
Ratio de cobertura del servicio de deuda (Debt Service Coverage Ratio-DSCR), 
que mide el margen con el que un hotel genera beneficios de explotación netos 
ajustados (ANOI) suficientes para cubrir sus obligaciones de deudas, tanto los 
intereses como el pago del principal de la deuda (USALI, 2006, Pág. 184). 
 Este ratio es uno de los indicadores fundamentales utilizados por la banca en la 
evaluación de solicitudes de préstamos por parte de la entidad, al ser un importante 
indicador de riesgo, o por posibles compradores de la misma, al medir la capacidad 
de la propiedad para cubrir los pagos de la deuda. 
 
NOI Ajustado 
Debt Service Coverage Ratio (DSCR)=
Servicio de la deuda (Debt Service) 
(i.e. Gastos por intereses + pago del principal) 
 
El DSCRmínimo exigido por los banco dependerá de muchos factores, si bien, 
tendrá que ser superior a 1. De lo contrario, indicará que el hotel no esta siendo capaz 
de producir ingresos suficientes para cubrir los gastos de funcionamiento del mismo y 
el pago de sus deudas. 
Además, conociendo el DSCRmínimo aceptado por los bancos y el ANOI de 
nuestro hotel, podremos calcular el máximo de préstamos que podremos recibir en 
base a los pagos anuales del endeudamiento. 
 En cuanto a los ratios de rentabilidad, en la nueva edición del USALI, se han 
incorporado unos nuevos indicadores como son: 
 
Ganancias brutas de la actividad por habitación disponible (GOPAR) 
Denominado también GOPAR ó GOPPAR por sus siglas en ingles, Gross 
Operating Profit per Available Room, mide la habilidad de la dirección de producir 
ganancias a través de las ventas y de controlar los gastos de explotación sobre los 
que tienen un control directo, calculándose repartiendo los ingresos de explotación 
brutos por las habitaciones disponibles en el hotel: 
 
G.O.P 
G.O.P.A.R.= 
Habitaciones disponibles 
 
Este ratio es muy útil para ser utilizado en la comparación de nuestra propiedad 
con el resto de la industria con la que competimos, ya que el GOPAR es calculado 
antes de cualquier deducción para honorarios de dirección, y a diferencia del RevPAR 
(Rooms Revenue per Available Room), tiene en cuenta todos los ingresos del hotel y 
no sólo los ingresos por alojamiento. 
 17
 
Margen del GOP (Gross Operating Profit Margin Ratio) 
Este otro nuevo ratio también mide, al igual que el anterior, la habilidad de la 
dirección de producir ganancias a través de las ventas y de controlar los gastos de 
explotación sobre los que tienen un control directo. En este caso, a la hora de su 
cálculo, la habitación disponible en el hotel es sustituida por sus ingresos totales: 
 
G.O.P 
Margen del G.O.P= 
Ingresos totales 
 
Ganancias antes de cargas fijas por habitaciones disponibles (Income Before 
Fixed Charges per Available Room) 
Mide la habilidad de la dirección de producir ganancias a través de las ventas y 
de controlar los gastos departamentales no distribuidos, y los honorarios de dirección, 
y es calculado dividiendo las ganancias antes de gastos fijos por las habitaciones 
disponibles en el hotel: 
 
Resultados antes de Cargas Fijas Ganancias antes de cargas fijas 
por habitaciones disponibles =
Habitaciones Disponibles 
 
Margen de las Ganancias antes de cargas fijas (Income Before Fixed Charges 
Margin Ratio) 
Mide la habilidad en conjunto de la dirección de producir ganancias a través de 
las ventas y de controlar los gastos departamentales no distribuidos, y los honorarios 
de dirección. En este caso, a la hora de su cálculo, las habitaciones disponibles en el 
hotel son sustituidas por los ingresos totales: 
 
Resultados antes de Cargas Fijas Margen de las Ganancias antes 
de cargas fijas =
Ingresos totales 
 
Ingresos de explotación netos por habitaciones disponibles (Net Operating 
Income per Available Room) 
Que mide la capacidad de gestión para producir beneficios a través de la 
generación de ventas y control de todos los gastos de los departamentos, los no 
distribuidos, los honorarios de gestión, los impuestos sobre la propiedad, los seguros, 
y alquileres. El USALI nos advierte que debemos tener un especial cuidado a la hora 
de comparar diferentes establecimientos hoteleros, ya que no todos los hoteles 
disponen de terreno, edificio, o un equipo principal arrendado. Este ratio se calcula 
dividiendo los ingresos netos de explotación (antes de reservas de capital) por las 
habitaciones disponibles en el hotel: 
 
NOI NOI por habitaciones disponibles 
=
Habitaciones disponibles 
 
 18
Margen de Ingresos de explotación Netos (Net Operating Icome Margin Ratio) 
En este caso las habitaciones disponibles se sustituyen por el total de ingresos. 
 
NOI 
NOI por habitaciones disponibles =
Ingresos Totales 
 
Retorno del efectivo de caja (Cash on Cash Return) 
Método de calcular el rendimiento de la inversión junto con otras medidas 
utilizadas tradicionalmente como son la Tasa deRentabilidad Interna (IRR ó TIR). 
El Retorno del efectivo de caja es determinado dividiendo los ingresos de 
explotación netos ajustados, menos el servicio de la deuda30 (Debt Service), por el 
patrimonio de los propietarios promedio para un período de tiempo determinado. 
El patrimonio de propietarios promedio se calcula sumando al importe inicial del 
patrimonio de propietarios el saldo final, dividiéndolo posteriormente por dos. 
El Retorno del efectivo de caja está calculado de la siguiente manera: 
 
(NOI ajustado- Servicio de la deuda) 
Retorno del efectivo de caja = 
Patrimonio Neto promedio 
 
c) Se producen modificaciones en el cálculo del ADR y el ratio de ocupación 
 
Como ya vimos, en la nueva edición del USALI surgen nuevas definiciones de 
los conceptos de: habitaciones disponibles, ocupadas y Complimentary, por tanto, a la 
hora de calcular el ratio de ocupación queda de la siguiente manera: 
 
(11) Habitaciones ocupadas 
% de ocupación = 
(6) Habitaciones disponibles 
 
En cuanto al Índice medio de habitación (Tarifa promedio) – global 
(Average Room Rate-Overall), también llamado Tipo Medio Diario (average daily 
rate) (ADR), revela la tasa media cobrada por habitación ocupada y es calculado 
dividiendo los ingreso de habitaciones totales para un período por el número de 
habitaciones ocupadas31 durante ese período. Las habitaciones ocupadas incluyen, 
tanto las habitaciones ocupadas sobre una base pagada, como las habitaciones 
ocupadas sin precio en relación con un contrato. Las habitaciones de obsequio no son 
incluidas en el denominador del cálculo de ADR. 
El Índice medio de habitación en conjunto es calculado de la siguiente manera: 
 
Ingresos totales del D. De habitaciones 
Average Room Rate (ADR)-Overall= 
Habitaciones ocupadas (11) 
 
30 Efectivo necesario para el reembolso de intereses y principal de la deuda en un periodo 
determinado 
31 En la novena edición se utiliza el total de habitaciones de pago ocupadas (7) para el cálculo 
del ADR. 
 19
 
3. CONCLUSIONES Y CUESTIONES A ABORDAR EN FUTURAS REVISIONES 
DEL USALI 
 
El USALI, cuya operatoria se basa en una división de la actividad hotelera en 
departamentos, imputándoles tan sólo los costes directamente asignables, establece 
reglas de presentación simples, claras y precisas, pudiendo ser utilizado por 
cualquier tipo de establecimiento hotelero, independientemente de su categoría o 
tamaño, y que suministra información útil, dirigida tanto a usuarios internos como 
externos, para el proceso de toma de decisiones. 
De este sistema uniforme de contabilidad se desprende una delegación de 
responsabilidades que estimula la acción en cada departamento y motiva la 
participación en la consecución de los objetivos, facilitando el seguimiento y control 
de las actuaciones llevadas a cabo en cada uno de los departamentos y su grado de 
eficiencia, permitiendo, a su vez, su mejora. 
El USALI es una guía para el desarrollo de una gestión moderna, al ser un 
conglomerado de fundamentos y técnicas analíticas utilizadas habitualmente por los 
profesionales del sector, para evaluar y controlar la efectividad presente y futura de las 
operaciones a partir de la información financiera y de los reports de gestión que 
genera la contabilidad como auténtico sistema integrado de gestión empresarial. 
Una de las grandes aportaciones del USALI es facilitar la homogenización en la 
presentación de información a escala mundial, permitiendo la comparación entre 
hoteles (tiempo y espacio), y construir bases de datos estadísticas a partir de cifras 
homogéneas y estandarizadas que facilitan el estudio de los resultados de la gestión. 
El USALI se ha desarrollado a partir de la primera guía primitiva de la 
hospitalidad estadounidense de 1926 y que ha evolucionado hasta convertirse en un 
standard actualizado y revisado en su décima edición, en la que la información 
presentada respecto a los denominados estados financieros del USALI, se ajustan y 
homologan con los principios, normas y procedimientos requeridos por el F.A.S.B, 
órgano regular contable americano. y la Comisión de Bolsa y Valores de Estados 
Unidos (SEC), respecto de la información externa. 
Esta última edición del USALI ha pretendido dar respuestas a los grandes 
cambios producidos en los últimos tiempos en la industria del alojamiento y mejorar la 
edición utilizada desde 1996, eliminando tratamientos alternativos y paliando aquellas 
deficiencias existentes. En este sentido hemos de señalar que, al encontrarnos 
inmerso en un entorno altamente cambiante, sería necesario reducir el intervalo de 
tiempo que transcurre entre una revisión y otra del USALI. 
Hemos de tener en cuenta que además, actualmente estamos ante un intento de 
armonización contable internacional cuyo objetivo es proporcionar información externa 
comparable a nivel mundial. Ante este proceso de convergencia entre el IASB y el 
FASB y las modificaciones posibles que se puedan producir en la normativa contable, 
el USALI deberá unirse al reto de armonización contable global y adaptarse de tal 
manera que finalmente se encuentre totalmente acorde, no sólo con los GAAP US, 
sino también con las NIC&NIIF. 
Entre los cambios y mejoras que presenta el USALI10edic destacamos la 
presentación de una nueva estructura de los departamentos y nuevos formatos en 
la presentación de la información, abordar nuevas cuestiones como los 
denominados Condo-Hoteles o Propiedades Mixtas (Mised-Ownership Lodging 
Facilities), el tratamiento dado al registro de ingresos procedentes de Mayoristas 
(Wholesaler Revenues), tanto tradicionales como on-line, los de servicios de acceso 
de los clientes a Internet (Internet Revenue and cost of Internet Service), o las tasas o 
 20
recargos (Resort Fees and Surcharges) aplicados obligatoriamente al cliente por parte 
del hotel. 
Pero no sólo se han incorporado al USALI las nuevas tendencias surgidas en los 
últimos años, sino que se han aclarado ciertas ambigüedades existentes en su novena 
edición en relación al concepto de Habitación disponible (Available Rooms), de los 
descuentos (allowances) y de las anulaciones y cancelaciones (Attrition and 
Cancellation), eliminándose también aquellos tratamientos alternativos permitidos en 
la presentación de la información contable y aquellas secciones no esenciales o 
irrelevantes. 
Todo ello permitirá poner a disposición de los usuarios internos y externos de la 
información, informes contables más consistentes que permitan una mejor 
comparabilidad entre las empresas del sector y una mejor toma de decisión. 
No obstante, y de cara a un futuro inmediato, deberían abordarse ciertas 
deficiencias aún pendientes tales como el ampliar la definición y tratamiento dado a las 
reservas de reposición, que el USALI10edic se limita a definirlas brevemente. 
En relación a los departamentos que son distribuidos proporcionalmente entre el 
resto de los departamentos (Departamento 11 “Departamento Lavandería de la casa o 
interna”, 12 “Departamento de Cafetería para empleados” y 13 “Departamento de 
gastos relacionados con las nóminas”), no se incluye ningún método de asignación y 
tan sólo se señala que se deben asignar al resto de los departamentos de manera 
equitativa, lo que provoca que se produzcan tratamientos alternativos que dificultan la 
homogenización y comparación de la información contable, y por ello sería positivo 
incluir en el futuro un método de asignación aceptable que sirva de referencia. 
Una de las grandes incorporaciones es el tratamiento contable de las 
propiedades mixtas, no contemplado en la novena edición, y que si bien ha supuesto 
una gran mejora para el USALI, sigue siendo insuficiente y confusa, por lo que en 
futuras ediciones se debería ampliar y mejorar aún más este apartado. El que las 
habitaciones en condiciones de condominio, cuyos ingresos son incluidos en el 
Departamento de habitaciones, sean incluidas en la estadísticade dicho 
departamento, considerándolas como habitaciones disponibles y ocupadas del hotel, 
aun cuando se desarrolle un programa complementario, en ocasiones podrá producir 
una incoherencia en las habitaciones disponibles, al poder variar la disponibilidad de 
las mismas en función del tipo de contrato y acuerdos a los que se haya llegado con el 
propietario de la habitación. 
Finalmente, queremos resaltar la omisión en el USALI de reglas de presentación 
de información contable relacionada con el medio ambiente, considerando necesario 
que la contabilidad verde o ambiental comience a formar parte de este sistema 
uniforme de contabilidad en futuras ediciones, e incluir pautas en relación a la 
presentación de información sobre aspectos medioambientales que puedan influir en 
la toma de decisión empresarial. Se debería medir e informar tanto sobre aquellas 
actuaciones en materia medioambiental llevadas a cabo por el hotel, para lograr, por 
ejemplo, mayor eficiencia energética, como sobre el impacto ambiental que genere 
éste, identificándose los costes ambientales internos y externos. También seria 
conveniente que se incluyera en Ratios y estadísticas aquellos indicadores que 
permitan una evaluación medioambiental de la empresa. 
En base a todo lo anterior, concluimos que la décima edición del USALI ha 
mejorado sustanciosamente en relación a la novena, ha logrado actualizarse y 
adaptarse a las nuevos cambios en la industria del alojamiento, y ha clarificado 
ambigüedades existentes y eliminado inconsistencias en los informes contables, si 
bien, aún podrá mejorarse más en el futuro, en beneficio de la calidad informativa 
requerida por los usuarios de este importante sector. 
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4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
AMERICAN HOTEL & LODGING EDUCATIONAL INSTITUTE (2006): “Uniform 
System of Accounts for the Lodging Industry” Hotel Association Of New York City New 
York City. (Tenth Revised Edition). Lasing, Michigan. 
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D. T. (1996): “Contabilidad de costes en empresas hoteleras". Partida Doble, Núm. 66. 
Abril 1996. Pág. 80-88. 
EDUCATIONAL INSTITUTE OF THE AMERICAN HOTEL &MOTEL ASSOCIATION 
(1996): “Uniform System Of Accounts For The Lodging Industry”. Hotel Association Of 
New York City New York City. (Ninth Revised Edition) 
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International Journal of Service Industry Management, Vol. 65, Núm. 2, Págs. 118-126. 
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Scoreboards: The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Focus: Pre-
Opening Expenses” 
ORTEGA ROSELL, F. J. y CIUDAD GÓMEZ, A. (2001): “Contabilidad y gestión de la 
moderna hospitalidad: Alojamientos. El USAL estadounidense, un marco conceptual 
sectorizado de la información financiera para los usuarios externos e internos”. XII 
Jornadas Luso-Espanholas de Gestão Científica. Covilhã (Portugal). Págs. 273-283. 
RAMÍREZ, A. (2009): “USALI- What´s next?”. The Bottomlines. Volume 24, Number 1. 
February/March 2009. Págs. 25-27. 
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España”. Editorial Puzzle. Madrid. 
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Operations”. Ed. Allyn and Bacon, Inc., Boston. 
SCHMIDGALL R (1997): “Hospitality industry: Managerial accounting”, American Hotel 
& Motel Association. 
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Accounting”. American Hotel & Motel Association. (2ª Edición). Michigan. 
VACAS GUERRERO, C. (2000): “Sistema uniforme de contabilidad para la industria 
del alojamiento: un modelo anglosajón de planificación contable”. Técnica Contable. 
Núm. 622. Octubre, 2000. Pág. 727-744. 
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Statics”. The Bottomline, the journal of the International Association of Hospitality 
Accountants. Volume 16, number 3. April-may. 
	Salarios, sueldos, y bonificaciones (Salaries, Wages, and Bonuses)
	Total Salarios, sueldos, y bonificaciones (Total Salaries, Wages, and Bonuses)
	Gastos relacionados con nominas (Payroll-Related Expenses)
	Total Gastos relacionados con nomina (Total Payroll Related Expenses)
	a) Se incluyen nuevas secciones sobre comparaciones, definición de ingresos y gastos fijos versus variables y métodos de calculo-comparación: 
	b) Se presentan nuevos ratios de solvencia y de rentabilidad:
	Dentro de los ratios de solvencia, a los ya utilizados clásicamente, se une el Ratio de cobertura del servicio de deuda (Debt Service Coverage Ratio-DSCR), que mide el margen con el que un hotel genera beneficios de explotación netos ajustados (ANOI) suficientes para cubrir sus obligaciones de deudas, tanto los intereses como el pago del principal de la deuda (USALI, 2006, Pág. 184).
	En cuanto al Índice medio de habitación (Tarifa promedio) – global (Average Room Rate-Overall), también llamado Tipo Medio Diario (average daily rate) (ADR), revela la tasa media cobrada por habitación ocupada y es calculado dividiendo los ingreso de habitaciones totales para un período por el número de habitaciones ocupadas durante ese período. Las habitaciones ocupadas incluyen, tanto las habitaciones ocupadas sobre una base pagada, como las habitaciones ocupadas sin precio en relación con un contrato. Las habitaciones de obsequio no son incluidas en el denominador del cálculo de ADR. 
	El Índice medio de habitación en conjunto es calculado de la siguiente manera: