GRUPO 7 - EXAMEN FINAL

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EXAMEN FINAL
 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS 
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA) 
Facultad de Ingeniería Industrial 
Escuela Académica Profesional de Ingeniería Industrial 
 
EXAMEN FINAL 
DOCENTE: Dr. Cevallos Ampuero, Juan Manuel 
GRUPO: 7 
INTEGRANTES: 
▪ Loarte Fuentes Rivera, Danfer Nadine 19170035 
▪ Merino Huamán, Roberto Carlos 19170039 
▪ Quispe Casahuaman, Luis Arturo 19170044 
▪ Valenzuela Nazario, Frank Enrique 19170059 
▪ Valladares Crisóstomo, Santiago Javier 19170060 
 
LIMA, PERÚ 
2022 
 
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Facultad de Ingeniería Industrial 
 
2 
ÍNDICE 
 
I. ASPECTOS IMPORTANTES PARA ANÁLISIS 4 
II. CASO COYOTE COMMUNITY COLLEGE 9 
III. CASO 10. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO: SERVQUAL 13 
3.1 Diga 5 características del servicio cuya calidad se quiere medir 13 
3.2. Explique qué es el SERVQUAL. ¿Habría otra forma de medir la calidad del servicio?. 
Explique 14 
3.3. ¿Cuáles son las dimensiones que considera el SERVQUAL? 14 
3.4. ¿Cuál fue la metodología utilizada? 15 
3.5. ¿Cómo haría para aplicar el SERVQUAL a un hotel? ¿qué dimensiones aplicaría? 15 
3.6. Haga un listado de 10 preguntas para medir la calidad del servicio, que estén 
relacionadas con las dimensiones que considero en 5 16 
3.7. Explique cómo haría para analizar los resultados de la encuesta que aplicaría a un 
hotel. 16 
IV. RESUMEN CASO A1: Fancy Feeds, USA 18 
Principio 1. Realizar un análisis de peligros. 18 
Principio 2. Determinar los puntos críticos de control (PCC). 19 
Principio 3. Establecer límites críticos. 19 
Principio 4. Establecer un sistema de vigilancia. 20 
Principio 5. Establecer las acciones correctivas a realizar cuando la vigilancia detecte una 
desviación de un límite crítico. 21 
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3 
V. RESUMEN CASO A7: HACCP in Manufacturing—Learning from Major Incidents: 
Cadbury Salmonella Outbreak Investigation 23 
VI. PREGUNTAS DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA QUÍMICA 30 
6.1. Explique el ciclo de un nuevo producto 30 
6.2. Explique cómo se debe realizar el plan de control del proceso 34 
6.3. Elabore el diagrama de la producción de moldeo de plásticos 38 
6.4. Explique sobre los problemas de inspección 39 
6.5. Comente sobre los problemas de inspección de empaques 44 
6.6. Comente sobre los problemas de registros de inspección 48 
VII. AUDITORÍA INTERNA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE 
LA EMPRESA GLORIA 50 
7.1. Contexto de la organización 50 
A. Compresión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas 54 
B. Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad 57 
C. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos 61 
7.2. Liderazgo 64 
A. Liderazgo y compromiso 67 
B. Política 71 
VIII. RECOMENDACIONES DE CALIDAD EN TEXTIL Y CONFECCIÓN 78 
IX. CONCLUSIONES 86 
 
 
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I. ASPECTOS IMPORTANTES PARA ANÁLISIS 
1. ¿Cómo podrían relacionarse las diferentes categorías de los Criterios Baldrige con los 
retos estratégicos que enfrentó AtlantiCare? En concreto, explique con claridad cómo el 
hecho de abordar de modo eficaz las interrogantes de los criterios ayudará a enfrentar los 
desafíos. 
En primer lugar, para poder hablar sobre los Criterios Baldrige, es preciso conocer la 
“herramienta” como tal, que se define como un conjunto de criterios para lograr la mejora, está 
compuesto por siete secciones que se desarrolla en torno a los siguientes aspectos: la 
planificación y evaluación que buscan como fin último, el logro de la excelencia. 
 
De estas siete secciones una sola se relaciona con los resultados, y las restantes se relacionan 
con los temas de gestión, en la cual cada sección contiene afirmaciones, preguntas o 
argumentos, a los que se debe responder de acuerdo a la realidad específica de la organización. 
Cuando se responden estos argumentos, se guardan las evidencias que comprueban que se ha 
logrado el mismo. 
Al lograr completar el modelo, colocando las evidencias, la empresa se encamina al logro de la 
excelencia, y el modelo llega a un punto en el cual, hace que el funcionamiento de la empresa 
en materia de excelencia sea continuo, como un ciclo. 
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5 
AtlantiCare, utiliza el enfoque de orientación hacia las personas, administrando el conocimiento 
y reconocimiento de las personas, lo que no se mide, no se controla, es por esto que la 
organización debe poseer un registro de quejas, denuncias, reclamaciones y sugerencias, con la 
finalidad de dar respuesta a estos requerimientos, asimismo, dar prioridad e incluso elaborar un 
plan de mejora con los resultados que estos generen. 
En AtlantiCare, es evidente que utilizan el liderazgo, “la gerencia se compromete y visualiza el 
cambio”, en la organización involucrando a los colaboradores en las unidades de negocio para 
el logro común de las metas de alto nivel, siendo la alta gerencia el ejemplo a seguir. Los 
directivos asumen el reto, visualizan y gestionan los recursos, logran de igual manera conocer 
el personal y las habilidades técnicas y personales que cada uno debe tener para desempeñar 
sus funciones, además de promover la construcción del conocimiento. Al tratar este criterio es 
de gran importancia que centren sus esfuerzos en la salud, en informaciones relativas a estas y 
la parte operacional. 
 
El enfoque en recursos humanos tuvo también su despliegue y desarrollo, debido a que la 
gerencia trabajó un programa educativo de formación continua, estimulación de la innovación 
y también de mejorar el desempeño. 
Los colaboradores de nuevo ingreso recibirán una formación sobre el quehacer de la 
organización (sus buenas prácticas) tomando como eje central la mejora continua. Cuando ya 
los recursos humanos de AtlantiCare se encuentran en plena conciencia de los conocimientos 
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adquiridos, obtienen el empoderamiento. Otro aspecto importante es crear participación y 
cultura de servicio, liderazgo y ofrecer atención integral en salud. 
Otro aspecto fundamental del modelo es la planificación estratégica, en la que, las áreas pueden 
identificar los retos y compromisos en función de la salud, la estrategia debe elaborarse para 
poder lograr los modelos de negocios para lograr las metas de la empresa, donde se pueda 
analizar las ventajas competitivas de la misma, así como también las posibles amenazas que se 
puedan identificar. Trazar los correctos planes de acciones previendo los riesgos que puedan 
ocurrir. 
El enfoque al cliente, AtlantiCare, se debe involucrar cada grupo de interés, en este caso se 
fortalece con el registro de las opiniones de los usuarios, de modo tal que los servicios se ajusten 
a los requerimientos de los usuarios. Establecer escucha activa para determinar lo que el cliente 
necesita y cómo llenar sus expectativas; realizar el efectivo seguimiento y monitoreo a las 
solicitudes de información. 
El enfoque a operaciones, se tiene conocimiento de las áreas donde la organización debe 
esclarecer y establecer sus procesos; inicio y fin, lo que se requiere y los responsables de cada 
miembro de la organización en los procesos. 
Enfoque a los resultados debido a que se necesita poner en ejecución el sentido de urgencia 
para poder tomar adecuadas decisiones para lograr posicionarse por encima de la competencia, 
también es de gran relevancia mencionar que dentro de este enfoque se desarrollan los 
indicadores, para conocer el nivel de cumplimiento y los resultados obtenidos por la 
organización. 
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2. ¿Qué lecciones pueden aprender otras organizaciones de la experienciade 
AtlantiCare? 
Entendemos que la lección que otras organizaciones pueden aprender es que las empresas u 
organizaciones pueden ser entes multiplicadores y/o mentores en su campo según su 
experiencia, el conocimiento adquirido a través del tiempo y las lecciones aprendidas; otra 
lección es que Siempre se pueden realizar mejoras. En este caso como empresa de prestación 
de servicios de salud desde el principio fue consciente de que deben cumplir con los estándares 
establecidos y siempre se enfocaron en mejorar y perfeccionarse. Durante mucho tiempo 
realizaron mejoras desde antes de solicitar la visita de campo para el premio, aunque 
desafortunadamente no lo ganaron en su primera postulación; pero esto sirvió de motivación 
para poner más empeño, es decir que, aunque la organización esté muy bien, siempre es posible 
mejorar. 
El deber ser de toda organización es que, se debe trabajar enfocado en tener como meta la 
calidad y la mejora continua, aunque no se vaya a postular, o no gane ningún premio, 
reconocimiento o certificación. Para que una organización alcance el éxito es preciso establecer 
las estrategias necesarias para encaminarse a ello, no importa cuales sean las estrategias se 
deben tener en consideración los siguientes factores: Planificación, consideración al cliente, 
liderazgo, medición y constancia. Son elementos claves para el éxito de toda organización. 
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II. CASO COYOTE COMMUNITY COLLEGE 
Coyote Community College es una entidad superior pública con un plan de estudios muy 
completo de dos años, que sirve a la comunidad de la zona metropolitana de Albuquerque, 
Nuevo México en Estados Unidos, ofreciendo educación preparatoria y oportunidades de 
aprendizaje a todos aquellos que quieran identificar y desarrollar sus habilidades e intereses. 
Desde 1968, los programas y servicios de Coyote han ofrecido oportunidades accesibles, 
económicas y de alta calidad de recibir una educación superior en un ambiente de aprendizaje 
que fomenta los métodos de enseñanza desafiantes e innovadores, así como sistemas que 
mejoran el aprendizaje de los alumnos. Esta escuela superior cuenta con un campus principal 
en el centro de Albuquerque y dos adicionales: uno ubicado en Bernalillo, 20 millas al norte de 
Albuquerque, y otro en Armijo, al sureste del centro de Albuquerque. El campus de 
Albuquerque alberga al 44 por ciento de la población de Coyote, el campus de Bernalillo tiene 
25 por ciento y el de Armijo representa 31 por ciento. 
 
CUÁL FUE EL PROBLEMA: 
El liderazgo de Coyote quiere desarrollar un cuadro de mando integral en el que lo personalicen 
para el entorno educativo, al que renombraron estas categorías como: 
1 2 3 4 
Financiador 
Perspectiva 
financiera 
Perspectiva del 
estudiante 
Participante 
Perspectiva del 
proceso interno 
Perspectiva de la 
innovación y los 
recursos 
 
 
 
 
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¿QUÉ OBJETIVOS SE PLANTEARON? 
1. Al usar el cuadro de mando integral, el Coyote's Community College podría 
simplemente mejorar su sistema educativo. 
2. Para mantener la calidad de la educación y el servicio a su mercado a pesar de la 
matrícula de bajo costo y atender a la gran cantidad de inscritos debido a sus sucursales 
más amplias a nivel nacional. 
 
Pregunta: Ellos se preguntaron ¿qué tipos específicos de medidas deberían incluir en cada una 
de las tablas de puntuación integradas? ¿Cómo serían medidos? 
Aplicando la correcta Medición de Desempeño, pudieron resolver esta interrogante para cada 
una de las áreas planteadas: 
Perspectiva financiera: 
● Mantener el nivel de financiación estatal 
● Aumentar los ingresos totales de la matrícula y las tasas 
● Aumentar las donaciones a la fundación 
● Aumentar los fondos de las subvenciones aumentar la eficiencia fiscal 
 
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Perspectiva de los estudiantes / participantes: 
● Aumentar la inscripción de crédito y no participación de crédito. 
● Aumentar el valor / impacto de los programas de Coyote community college divididas 
en: 
1. Educación general, educación de transferencia universitaria y educación del 
desarrollo 
2. Desarrollo de la fuerza de trabajo, programas de certificación y educación 
continúa 
3. Educación comunitaria y alcance de Coyote's community college 
● Aumentar las ofertas de cursos satisfaciendo las necesidades de estudiantes / 
participantes 
● Aumente la satisfacción con los programas 
 
Perspectiva de la innovación: 
● Perspectiva interna: aumentar el diseño y el desarrollo de programas de alto impacto 
● Aumenta la afección de la instrucción 
● Aumentar el acceso a los programas 
● Aumentar la eficacia de los servicios estudiantiles 
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Perspectiva interna: 
● Aumentar el diseño y el desarrollo de programas de alto impacto 
● Aumenta la afección de la instrucción 
● Aumentar el acceso a los programas 
● Aumentar la eficacia de los servicios estudiantiles 
 
 
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III. CASO 10. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO: SERVQUAL 
3.1 Diga 5 características del servicio cuya calidad se quiere medir 
1 2 3 4 5 
ORDEN LIMPIEZA 
RAPIDEZ EN LA 
ENTREGA 
RESPUESTA DEL 
PERSONAL 
ESTADO DEL 
SERVICIO 
Manera de estar 
colocadas las cosas 
o las personas en el 
espacio o de 
sucederse los 
hechos en el tiempo, 
según un 
determinado criterio 
o una determinada 
norma. 
La limpieza, como 
valor, se considera 
la integridad y 
rectitud, frente a 
las intenciones con 
que una persona se 
comporta frente a 
una situación, por 
ejemplo, la limpieza 
del corazón. 
Es llevar o enviar 
algo de la forma 
más óptima posible, 
ya sea por buena 
capacidad o una 
buena organización. 
Es el mensaje que 
el trabajador de 
alguna empresa o 
servicio hace a los 
clientes o usuarios 
para aclarar 
dudas. 
Se refiere a la 
información respecto 
al estado en que se 
encuentra 
actualmente un 
determinado 
servicio. 
 
 
 
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3.2. Explique qué es el SERVQUAL. ¿Habría otra forma de medir la calidad del servicio? 
Explique 
El SERVQUAL es un enfoque basado en cuestionarios para medir la calidad de los servicios 
prestados por una empresa. Si existen otras formas de medir la calidad como: Mystery 
Shopping, puntajes de esfuerzo del cliente, monitoreo de redes sociales, entre otros. 
3.3. ¿Cuáles son las dimensiones que considera el SERVQUAL? 
1 ELEMENTOS TANGIBLES 
Es la apariencia física, instalaciones físicas, como la 
infraestructura, equipos, materiales, personal. 
2 FIABILIDAD 
Se refiere a la habilidad para ejecutar el servicio prometido 
de forma fiable y cuidadosa. 
3 CAPACIDAD DE RESPUESTA 
Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y 
proporcionar un servicio rápido. 
4 SEGURIDAD 
Conocimientos y atención mostrados por los empleados y 
sus habilidades para concitar credibilidad y confianza. 
5 EMPATÍA 
Atención personalizada que dispensa la organización a sus 
clientes. 
 
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3.4. ¿Cuál fue la metodología utilizada? 
Se realiza una encuesta al consumidor después de haber recibido el servicio, para poder saber 
en qué aspectos está fallando la empresa o en qué aspectos va por buen camino. 
3.5. ¿Cómo haría para aplicar el SERVQUAL a un hotel? ¿qué dimensiones aplicaría? 
Se aplicará una encuesta en la salida del cliente, para saber ciertos puntos como: 
1 Si el personalte atiende con respeto 
2 La habitación en la que se hospedaba era espaciosa. 
3 La habitación en la que se alojaba estaba limpia y ordenada. 
4 Las instalaciones del hotel estaban limpias. 
5 
Los empleados tienen los conocimientos necesarios para disipar las 
sospechas de los clientes. 
6 
Los servicios dentro del hotel fueron adecuados: servicio a la habitación, 
limpieza, mantenimiento y más. 
Se aplicarían las 5 dimensiones para tener un mayor conocimiento en los aspectos que se 
deberían mejorar o que ya están en óptimas condiciones. 
 
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3.6. Haga un listado de 10 preguntas para medir la calidad del servicio, que estén 
relacionadas con las dimensiones que considero en 5 
1 ¿Nuestras instalaciones son amplias y atractivas? 
2 ¿Las instalaciones se encuentran ordenadas y limpias? 
3 ¿El personal es amable? 
4 ¿El personal siempre estuvo dispuesto a ayudarlo? 
5 ¿La rapidez del servicio estuvo acorde a sus necesidades? 
6 ¿Desde qué ingresó el servicio le pareció el adecuado? 
7 ¿El personal le brindó atención personalizada? 
8 
¿El personal contó con los conocimientos necesarios ante una duda que 
usted tuvo? 
9 ¿El pedido u orden llegó a tiempo? 
10 ¿El servicio fue de su agrado? 
3.7. Explique cómo haría para analizar los resultados de la encuesta que aplicaría a un 
hotel. 
¿PARA USTED QUÉ TAN RÁPIDO DEBERÍA SER LA RESPUESTA FRENTE A 
PROBLEMAS EN LOS PROCESOS? 
➔ De forma inmediata, rápida y eficaz 
➔ Inmediatamente, sin embargo, basta con crear una lista para otros turnos para 
resolverlo. 
➔ Obtener documentación con el área de mantenimiento 
¿LA CAPACIDAD DE RESPUESTA CON RESPECTO A LOS CLIENTES, POR LAS 
DIVERSAS QUEJAS QUE SE PUEDAN PRESENTAR, ¿DEBERÁ SER ATENDIDA 
DE FORMA? 
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➔ Debe hacer una lista de ellos para estar presente cuando la empresa tenga un tiempo 
➔ Debería unirme a tu denuncia, pero no te lo tomes en serio porque es solo una 
persona. 
➔ Tienes que responder rápido, tienes que priorizar tu denuncia 
¿LA CAPACIDAD DE RESPUESTA QUE DEBERÍA TENER BÁSICAMENTE PARA 
SU BUEN DESARROLLO? 
➔ Calidad 
➔ Flexibilidad 
➔ Distribución confiable 
➔ Internet 
¿CON RESPECTO AL INTERNET EN RELACIÓN CON LA CAPACIDAD DE 
RESPUESTA, SEGÚN SU PUNTO DE VISTA QUE TANTA CORRELACIÓN 
GUARDA? 
➔ No tiene nada que ver con la libertad. 
➔ Son definiciones diferentes, ya que una se ha globalizado más 
➔ Son muy relevantes porque si un cliente busca información sobre una empresa o 
producto cliente y busca todo en internet de forma rápida y sencilla, depende mucho 
de la capacidad de respuesta. 
 
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IV. RESUMEN CASO A1: Fancy Feeds, USA 
El sistema HACCP consta de siete principios básicos con los cuales se establece, se desarrolla 
y se mantiene un plan HACCP. En este sentido Mortimore, señala que estos principios están 
aceptados internacionalmente y publicados en detalle por la comisión del Codex Alimentarius 
(1993) y por el Nacional Advisory committee on Microbiologica lCriterial for Foods. 
 
● Principio 1. Realizar un análisis de peligros. 
Se elabora un diagrama de flujo del proceso en el cual se detallan las etapas de este, desde las 
materias primas hasta el producto final, una vez se haya finalizado, se identifican y enumeran 
los peligros biológicos, físicos y químicos, cuya eliminación o reducción a niveles aceptables 
resulten indispensables para producir un alimento inocuo y a continuación se describen las 
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medidas preventivas necesarias para su control, estas medidas pueden ser las existentes o las 
requeridas. 
 
● Principio 2. Determinar los puntos críticos de control (PCC). 
Una vez se identifiquen los peligros y las medidas de control, el equipo HACCP decide qué 
puntos de control son críticos para la seguridad del producto. Esta determinación de los puntos 
de control se facilita con la aplicación de un árbol de decisiones, con el cual el equipo da una 
orientación a su decisión, y permite una mayor objetividad en las conclusiones que se tomen 
sobre la definición de los puntos de control. 
● Principio 3. Establecer límites críticos. 
Los límites críticos representan la diferencia de cada punto crítico de control con relación a que 
un producto sea seguro o no. Cada punto crítico de control puede tener un solo límite crítico o 
puede haber un límite inferior o superior. Es primordial en la determinación de los límites 
críticos que el equipo HACCP tenga un conocimiento detallado de los factores relacionados con 
su prevención y control. 
 
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● Principio 4. Establecer un sistema de vigilancia. 
La vigilancia es la medición u observación programada de un PCC donde se establecen los 
procedimientos de monitoreo con los cuales se evalúan si el punto crítico de control está bajo 
control, es decir dentro de los límites críticos, por lo tanto, este monitoreo debe establecer las 
acciones específicas de vigilancia, la periodicidad y los responsables del mismo. Existen dos 
tipos básicos de monitoreo: 
➢ En línea (on line): En la que los factores se miden durante el proceso; puede ser continuo 
o discontinuo; en el primero los datos se registran de manera continua y en el segundo 
se toman a intervalos. 
➢ Fuera de línea (off line): En este monitoreo se toman muestras para medir los factores 
críticos en otro lugar (laboratorio). El monitoreo fuera de línea es habitualmente 
discontinuo y tiene el inconveniente que las muestras pueden no ser representativas del 
lote. 
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El monitoreo en línea es el mejor sistema ya que puede calibrarse para detectar desviaciones en 
el proceso y efectuar modificaciones para evitar que se pierda el control del PCC, lo que no hace 
el sistema de monitoreo que no es en línea. 
 
● Principio 5. Establecer las acciones correctivas a realizar cuando la vigilancia 
detecte una desviación de un límite crítico. 
Debido a que el sistema HACCP debe prevenir los problemas que se puedan presentar desde el 
principio del proceso, es conveniente establecer cada acción correctiva para cuando el límite 
crítico se corrija. Estas acciones deben ser definidas por el equipo HACCP y ser especificadas 
en la hoja de control, precisando quién será el responsable de su ejecución. 
Estas acciones correctivas son de dos tipos: 
➢ Las acciones que ajustan el proceso para mantener y prevenir la desviación de un PCC. 
Estas se realizan teniendo en cuenta niveles específicos dentro de los límites críticos, 
por lo general se hacen automáticamente dentro del proceso, aunque estas también 
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pueden ser de carácter manual donde el vigilante del PCC actúa cuando los valores se 
aproximan o sobrepasan los límites. 
➢ Las acciones después de una desviación. El primer paso es ajustar el proceso para volver 
a colocarlo en control, este ajuste debe ser similar a las acciones que se siguen en la 
prevención de un PCC, con la diferencia que este debe realizarse con mayor profundidad 
para que se vuelva a los niveles operativos. Mortimore señala que “cuando ocurren este 
tipo de desviaciones se debe actuar ágilmente y registrar los detalles de lo sucedido”. 
 
 
 
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V. RESUMEN CASO A7: HACCP in Manufacturing—Learning from Major Incidents: 
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Para el análisis de peligros y puntos de control críticos se hace importante el desarrollo de unmarco conceptual que sustente la investigación, por tal motivo se hace especial énfasis en 
realizar un análisis del marco existente sobre el tema, teniendo en cuenta diversas perspectivas 
como lo señalado por la teoría, la habilidad o competencia de los investigadores y asesores en 
cuestión, el análisis de los datos recabados, entre otras. Existe una visión muy general de los 
conceptos que se deben revisar y manejar para asegurar que se cuenta con la información 
suficiente y necesaria para el desarrollo del caso y en especial la que proporciona. 
● Acción correctiva. Procedimiento a seguir previsto en el Plan HACCP, cuando aparece 
una desviación fuera de los Límites Críticos. Las acciones correctivas pretenden 
eliminar el riesgo creado por la salida de control, evitar que vuelva a ocurrir y disponer 
en forma segura de los productos incriminados. 
 
● Actividad acuosa. La actividad acuosa o aW es la presión parcial de vapor de agua en 
una sustancia dividida por el estado estándar parcial presión de vapor de agua. En el 
campo de la ciencia de los alimentos, el estado estándar suele definirse como la presión 
de vapor parcial del agua pura a la misma temperatura. 
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● Alimento adulterado. 
La adulteración es un término legal que significa que un producto alimenticio no cumple 
con los estándares legales. El alimento adulterado tiene las siguientes características: 
➢ Al cual se le hayan sustituido parte de los elementos constituyentes, reemplazándolos o 
no por otras sustancias. 
➢ Que haya sido adicionado por sustancias no autorizadas. 
➢ Que haya sido sometido a tratamientos que disimulen u oculten sus condiciones 
originales. 
➢ Que por deficiencias en su calidad normal hayan sido disimuladas u ocultadas en forma 
fraudulenta de sus condiciones originales. 
 
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● Alimento alterado. Alimento que sufre modificación o degradación, parcial o total, de 
los constituyentes que le son propios, por agentes físicos, químicos o biológicos. Ha 
sufrido, por causas no provocadas, variaciones en sus características organolépticas 
(olor, sabor, textura...), composición química o valor nutritivo. Su aptitud para la 
alimentación es nula, aunque se mantiene inocuo. 
 
● Alimento contaminado. Alimento que contiene agentes y/o sustancias extrañas de 
cualquier naturaleza en cantidades superiores a las permitidas en las normas nacionales, 
o en su defecto en normas reconocidas internacionalmente. 
 
● Alimento falsificado. Alimento falsificado es aquel que: 
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➢ Se le designe o expenda con nombre o calificativo distinto al que le corresponde; 
➢ Su envase, rótulo o etiqueta contenga diseño o declaración ambigua, falsa o que pueda 
inducir o producir engaño o confusión respecto de su composición intrínseca y uso. 
➢ No procede de sus verdaderos fabricantes o que tenga la apariencia y caracteres 
generales de un producto legítimo, protegido o no por marca registrada, y que se 
denomine como éste, sin serlo. 
 
● Alimento perecedero. El alimento que, en razón de su composición, características 
físico-químicas y biológicas, pueda experimentar alteración de diversa naturaleza en un 
tiempo determinado y que, por lo tanto, exige condiciones especiales de proceso, 
conservación, almacenamiento, transporte y expendio. 
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● Ambiente. Cualquier área interna o externa delimitada físicamente que forma parte del 
establecimiento destinado a la fabricación, al procesamiento, a la preparación, al envase, 
almacenamiento y expendio de alimentos. 
● Contaminación cruzada. Es el proceso por el cual las bacterias pasan de áreas sucias a 
áreas limpias, de materias primas a productos terminados, y generalmente es causada 
por manipuladores descuidados o por malas prácticas de manufactura. 
 
● Contaminante. Cualquier sustancia que no hace parte de un alimento, y que está 
presente en él como resultado de la producción, elaboración, fabricación, preparación, 
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tratamiento, envasado, empaquetado, transporte y almacenamiento de dicho alimento, o 
como resultado de la contaminación ambiental. 
 
● Codex Alimentarius. Colección de Normas Alimentarias aceptadas internacionalmente 
y presentadas de un modo uniforme. 
El Codex Alimentarius es una colección de normas, códigos de práctica, directrices y 
otras recomendaciones internacionalmente reconocidas relacionadas con los alimentos, 
la producción de alimentos y la inocuidad de los alimentos. Su nombre se deriva del 
Codex Alimentarius Austriacus. 
 
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Marco legal y normativo: 
El estado bajo sus facultades legales y jurídicas siempre busca organizar y ordenar la nación en 
general con normas establecidas por las diferentes ramas del poder público. En conclusión, lo 
que se busca es controlar la conducta de la sociedad como un todo y establecer límites que 
permitan vivir de forma armoniosa primando el orden y la paz social. En este caso se mencionan 
resoluciones, leyes, artículos de constitución que busquen dar sustento a la investigación que se 
llevará a cabo. 
 
 
 
 
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VI. PREGUNTAS DE LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA QUÍMICA 
6.1. Explique el ciclo de un nuevo producto 
DISEÑO DEL PRODUCTO 
El diseño, que es dado por el cliente, a menudo requiere revisión para evitar 
posibles pérdidas, reducir los costos de herramientas, evitar problemas 
posteriores en la fabricación y mejorar las características de rendimiento. 
 
La elección óptima del material por parte de los operarios es un aspecto 
importante de este rediseño, pero hay otros elementos que también son 
importante, como, por ejemplo: 
INSERTOS 
Estos se utilizan ampliamente para mejorar la resistencia, reducir el 
desgaste, proporcionar orificios roscados sin un mayor costo de 
herramienta, mejorar la decoración e incluso para agregar peso. 
ESPESOR DE 
LA PARED 
Una necesidad primordial es garantizar la integridad estructural. 
Las paredes que soportan cargas, deben tener espesores mínimos, 
dependiendo de la altura de la pared y del material del que están 
construidas. 
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SELECCIÓN DE MATERIALES 
Algunas indicaciones del cliente son muy precisas y necesarias para la elección 
de materiales. 
 
Con mayor frecuencia, el cliente especifica una familia de materiales (por 
ejemplo, nailon, polipropileno), dejando al moldeado, la selección dentro de la 
familia. Por ejemplo, el nailon está disponible en varios proveedores y en una 
docena de variedades. 
 
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REVISIÓN DEL DISEÑO 
El propósito de este proceso es reconciliar las necesidades del cliente con las 
capacidades de las herramientas y el proceso de moldeo, optimizar los costos 
y evitar fallas de calidad resultantes de diseños poco realistas. 
 
DISEÑO DE HERRAMIENTAS 
El molde es una variable importante en todo el panorama. Debe ser capaz de 
mantener su precisión a pesar de muchos miles de aperturas y cierres (algunas 
veces un cuarto de millón de ciclos) bajo presiones altas y bajas alternas y 
presentando altas y bajas temperaturas. 
 
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33 
A su vez, el diseño del molde es decisivo en cuanto al rendimiento del molde. 
Todo esto apunta a la necesidad de una revisión rigurosa del diseñodel molde 
para características tales como tolerancia para la contracción de la pieza para 
que esté en tolerancia después del enfriamiento a temperatura ambiente, 
conformidad con las necesidades del cliente, ubicación de las líneas de 
partición y compuertas para minimizar el acabado, facilidad de control por 
parte del operador de la máquina de moldeo, y calidad de infalibilidad para 
minimizar errores involuntarios. 
PRUEBA DE HERRAMIENTAS 
Se deben realizar comprobaciones y pruebas de herramientas, para detectar y 
eliminar dificultades antes de que comience la producción a gran escala. Es 
conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua de la calidad, 
seleccionando en cada área o departamento los indicadores más adecuados, ya 
que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer cursos de 
acción. 
 
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34 
 
REVISIÓN PARA LA MEDICIÓN 
Durante la etapa de preproducción, el personal de control de calidad tanto del 
modelador como del cliente debe revisar el enfoque que se utilizará para la 
medición. Un aspecto vital de esto es acordar la ubicación de superficies y 
puntos de medición para evitar diferencias posteriores. Esta revisión puede 
extenderse para incluir un acuerdo sobre el diseño de los instrumentos (si es 
necesario), quién los construyó, el cronograma, etc. 
 
6.2. Explique cómo se debe realizar el plan de control del proceso 
Un plan de control es un documento que describe las características críticas 
para la calidad, las X o Y críticas, de la parte o proceso. A través de este sistema 
de monitoreo y control, se cumplirán los requisitos del cliente y se reducirá la 
variación del producto o proceso. 
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35 
 
CONTROL DE MATERIALES 
Los gránulos de materia prima recibidos por el moldeador suelen estar 
químicamente completos y listos para usar, incluido el color. Estos materiales 
son comprados a los principales proveedores de productos químicos cuyos 
controles de calidad están bien establecidos. En consecuencia, los moldeadores 
no críticos evitan el gasto de confirmación de laboratorio. nación, y se limitan 
a la verificación de identidad. En caso de problemas, el uso del teléfono, correo 
aéreo para las muestras, generalmente asegura un servicio rápido. 
 
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36 
CONTROL DE IDENTIDAD 
Los materiales muy diferentes se pueden parecer mucho. Cualquier resultado 
Las confusiones pueden ser costosas. Los tamaños de contenedores entrantes 
llegan con una identificación insuficiente. Esto es menos común con los 
principales proveedores. Sin embargo, los clientes pueden obligar a la planta 
de moldeo a medida a tratar también con otros proveedores. Para minimizar la 
posibilidad de confusiones, la identificación del material es imprescindible. Se 
necesita atención no solo en los registros de la oficina o por el personal de 
control de calidad; es necesario para todos los que tienen ocasión de contactar 
con el material: manipuladores de materiales, operarios o inspectores, etc. 
CONTROL DE CONFIGURACIÓN 
Una buena parte de la preparación de la máquina precede a la operación real 
de moldeo. Mucho de esto se relaciona con la calidad: ajuste de 
temporizadores, temperatura y presión. controles seguros, etc. Existen 
numerosas oportunidades de error, incluida la identidad y el precalentamiento 
de las materias primas. Por supuesto, la fuerza de producción crea estas 
configuraciones, pero el control de calidad puede proporcionar las 
verificaciones que ayudan a minimizar los errores de configuración. 
OBSERVACIONES DEL PROCESO 
En algunos talleres de moldeo, el ingeniero industrial es responsable de 
monitorear el rendimiento cíclico en la máquina. Se debe realizar esta 
verificación, que incluye adecuadamente no solo las variables de la máquina 
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37 
(especialmente el tiempo del ciclo vital) sino también las prácticas del 
operador. La integridad de la superficie del molde puede verse comprometida 
debido al riesgo de contacto con alicates de acero, destornilladores, etc. (las 
buenas prácticas limitan tal exposición al latón, y eso está en manos de un 
trabajador capacitado.) Dada una lista de verificación bien preparada, un 
inspector puede verificar fácilmente una máquina en 5 minutos o menos. Gran 
parte de la eficacia de estas comprobaciones depende de la capacidad del 
inspector para leer e interpretar las señales disponibles del producto. 
ACCIÓN CORRECTIVA 
Para algunos problemas de calidad del producto, es factible corregir o 
modificar el molde. Alternativamente, puede ser posible proporcionar a los 
operadores medios adicionales de control durante el ciclo. Otras soluciones 
pueden implicar encontrar. 
Se emplea para eliminar la causa raíz de una no conformidad identificada o de 
cualquier otra situación no deseada. Además, con ella se previene la repetición 
del problema. 
 
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38 
6.3. Elabore el diagrama de la producción de moldeo de plásticos 
MÁQUINA DE MOLDEO DE PLÁSTICOS 
 
 
Esquema de Moldeo por Inyección 
 
 
DIAGRAMA DEL PROCESO DE MOLDEO POR INYECCIÓN 
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39 
 
6.4. Explique sobre los problemas de inspección 
Durante el proceso de moldeo por inyección de plástico, se pueden generar una 
serie de defectos o problemas en el producto que se desea obtener, los cuales 
ocasionan pérdida de tiempo y de dinero también. 
MARCAS DE 
RECHUPE EN EL 
PRODUCTO 
Por lo general son marcas que aparecen en el 
producto cuando el proceso finaliza, las cuales se 
pueden deber a la escasez o deficiencia de materia 
prima o también por aplicarle altas temperaturas de 
calor, haciendo que el material se contraiga en el 
centro y se produce un fenómeno que se le conoce 
como “halado”. Pero hay una solución, empaquetar 
más plástico dentro de la cavidad o aumentar el nivel 
o la duración de olas post-presión o mejorar el cojín 
de inyección. 
 
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40 
EL MATERIAL 
PUEDE QUE 
ESTÉ MUY FRÍO 
Cuando el fluido se encuentra frío saliendo por la 
boquilla y va directamente hacia el interior del 
molde, puede que genere marcas indeseables 
esparciéndose por toda la pieza, además esto también 
puede causar que aparezcan líneas de soldadura, las 
cuales proporcionan que la masa se separe. Sin 
embargo, una solución es verificar cuidadosa y 
detalladamente la temperatura que el molde posee. 
 
REBABA 
EXCESIVA 
Este es un problema que se presenta cuando la fusión 
de un polímero se introduce en la superficie de 
separación entre las distintas partes del molde, 
generalmente todo este problema se da a conocer 
cuando la presión de inyección es muy alta 
comparada con la fuerza de sujeción, tamaño 
excesivo de la carga, mal sello o desgaste en las 
cavidades. La solución para que no se genere una 
rebaba excesiva, es que se reduzca el tamaño de la 
inyección, que se baje la presión de inyección, 
aumentar la temperatura subiendo la contrapresión o 
la temperatura del tambor, y por último aumentar la 
temperatura en el molde o si es posible aumentar el 
tonelaje de cierre. 
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41 
 
SE PUEDEN 
VISUALIZAR 
LÍNEAS DE 
FLUJO EN LA 
SUPERFICIE DEL 
PRODUCTO 
Este es un problema que se presenta comúnmente por 
una distribución del concentrado de color que posee 
la resina, especialmente estas líneas se pueden 
visualizar claramente en piezas de color negras, 
transparentes, en superficiestotalmente lisas y en 
acabados metálicos. Aunque también existe otra 
causa y es que a lo mejor con la temperatura que se 
está trabajando puede que sea demasiado baja, ya 
que, si no es lo suficientemente alta, las esquinas de 
los frentes de flujos no se desarrollarán a la 
perfección, provocando que aparezca una línea de 
flujo. La solución a este problema para que este 
problema no pase frecuentemente es que se aumente 
la velocidad o presión de la inyección y el 
mantenimiento, que se reduzca la temperatura del 
molde o la masa bajando la contrapresión y por 
último aumentar el tamaño de la entrada y si es 
posible volver a colocarla. 
 
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42 
 
EFECTO DEL 
DIESEL 
Cuando se habla del efecto Diesel, es cuando 
aparecen manchas, marcas o quemaduras negras en 
el producto que se ha moldeado y esto es causado por 
lo general cuando la pieza que se desea moldear no 
está totalmente llena en diferentes zonas. El efecto se 
genera cuando existe una mala ventilación, de 
manera que el aire no puede escapar o no se desplaza 
del todo rápidamente hacia las comisuras, donde 
queda comprimido y hace que la temperatura 
aumente a niveles excesivamente altos. La solución a 
este problema común, es que se coloquen ventilas en 
las zonas donde por lo general aparecen quemaduras 
y además también será necesario limitar la velocidad 
de inyección. 
 
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43 
 
EL LLENADO 
DEL MOLDE SE 
REALIZA MUY 
LENTO 
Es muy importante que cuando el proceso de llenado 
se realice en el momento correcto, ya que si el llenado 
se hace muy pronto traerá como consecuencia que la 
presión disminuye ocasionando que no se llene 
completamente la cavidad. Pero cuando se hace muy 
rápido trae como consecuencia que un poco de 
presión dañe el molde, pero la solución a este 
inconveniente sería aumentar el perfil de 
temperaturas para el material, la temperatura de la 
boquilla, la presión de inyección y en algunos casos 
bajar la temperatura del molde. 
 
PRODUCTO CON 
LA PIEL 
NARANJA 
Este es un problema que se genera por un pulido 
deficiente del molde, se le otorga el nombre de piel 
naranja debido a que la superficie de las piezas de 
plástico adquiere una textura muy similar a una 
cáscara de naranja, la cual crea efectos indeseables 
como picaduras u ondulaciones afectando el 
producto final. La solución a este problema es que se 
realice un pulido de molde correcto o cambiar el 
material, de manera que sea adecuado para la pieza 
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44 
inyectada. 
 
6.5. Comente sobre los problemas de inspección de empaques 
Una inspección y control de calidad al final de producción se realiza cuando el 
100% de la producción está terminada y empacada. Se toma una muestra 
aleatoria de los lotes, se realiza revisión del empaque, embalaje y se supervisa 
que la cantidad esté terminada en su totalidad. 
Importante he de recordar que las piezas moldeadas se quitan manualmente de 
la máquina en la mayoría de los casos, aunque algunas máquinas son 
completamente automáticas. Si la pieza está completa, ya que viene de la 
prensa, se puede empaquetar en un contenedor que no se vuelve a abrir hasta 
que llega a la línea de ensamblaje del cliente la una tienda minorista. Sin 
embargo, otras partes pueden pasar por algún procesamiento o empaquetado 
adicional que es tan elaborado que hace que la moldura sea una parte menor 
del conjunto. Algunos empaques como las "bolsas" de leche implican un 
ensamblaje de válvula y salida, soldadura y esterilización. 
Las bacinillas requieren un ensamblaje de cemento solvente, una operación de 
fresado y un pulido incidental. 
Los muebles para muñecas pueden requerir un embalaje meticuloso en juegos: 
Otros artículos pueden requerir empacar en contenedores individuales, y estos 
a su vez en unidades múltiples, todas debidamente etiquetadas. 
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45 
El trabajo de empaque, así como las operaciones de producción que siguen al 
moldeo, son parte de la calidad del producto vista por el usuario y, como tal, 
deben ser verificadas por Control de Calidad. 
 
Para la inspección de los empaques debe tenerse en cuenta lo siguiente: 
INSPECCIÓN DURANTE LA PRODUCCIÓN 
Una inspección durante la producción hace referencia a la revisión y 
verificación del producto por medio de una muestra estándar de lotes de 
producción aleatorios. Es una inspección que se realiza previo al empaque y 
embalaje. Se puede hacer al 50% de producción. 
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46 
 
 
INSPECCIÓN AL FINALIZAR PRODUCCIÓN 
Una inspección y control de calidad al final de producción se realiza cuando el 
100% de la producción está terminada y empacada. Se toma una muestra 
aleatoria de los lotes, se realiza revisión del empaque, embalaje y se supervisa 
que la cantidad esté terminada en su totalidad. 
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47 
 
INSPECCIÓN DE EMBARQUE Y SUPERVISIÓN DE CARGA DE 
CONTENEDOR 
El servicio de supervisión de carga de contenedor verifica presencialmente que el 
producto pagado es cargado en su totalidad al contenedor. Se revisa que las 
condiciones del contenedor estén en buenas condiciones para evitar sobre costos con 
las navieras. Adicional, se verifica el número de precinto cuando el contenedor es 
cerrado para que no sea abierto o manipulado en ningún momento durante la cadena 
logística, ya que éste sólo puede ser abierto en caso de inspección de aduanas oficiales 
y debe ser informado por el agente de carga a su cliente. 
 
MERCEOLOGÍA PARA TEXTILES 
Esta prueba le permite analizar la composición exacta del textil. Se toman muestras 
aleatorias de diferentes lotes en la fábrica para enviar al laboratorio. Con esta prueba 
usted puede definir el arancel correcto y clasificar de manera segura con el objetivo de 
pagar los impuestos justos en la aduana de destino y evitar multas por declaraciones 
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48 
erradas. Lo anterior porque hay fábricas que venden composiciones determinadas, 
pero pueden variar durante el proceso de fabricación. 
PRUEBAS DE LABORATORIO 
Contamos con laboratorios aliados para realizar pruebas de laboratorio certificadas en 
diferentes industrias. 
 
 
6.6. Comente sobre los problemas de registros de inspección 
Primero que, en el piso de la fábrica, estos pueden extenderse a la preparación 
de marcadores sobre el desempeño del operador, gráficos de control y otros 
registros de control. Sin embargo, la industria incluye muchas tiendas pequeñas 
que operan con mini mal papeleo, contando con el know-how de la supervisión 
y los mecánicos. 
Es de gran importancia las buenas herramientas que requiere y proporciona un 
buen mantenimiento a los moldes. También en este caso, confiar en el saber 
hacer y la memoria de los capataces y preparadores. 
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49 
Identificar aquellos peligros (fuente, situación o acto) y su probabilidad de 
materializarse en accidentes o incidentes que puedan generar efectos adversos 
en la salud de las personas (IPERC), esto con el fin de evidenciar 
principalmente 2 aspectos: el primero de ellos es el ambiente de trabajo, es 
decir, las condiciones de la labor, por otra parte, las inspecciones permiten 
observar el grado de responsabilidad de los colaboradores en cuanto a la 
generación de prácticas seguras y saludables en los procesos asignados. Todo 
esto con el fin de establecer aquellas medidas de prevención y control en los 
procesosque permitan minimizar la probabilidad de ocurrencia de un evento 
(accidente, incidente y/o enfermedad laboral). 
 
 
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50 
VII. AUDITORÍA INTERNA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE 
LA EMPRESA GLORIA 
7.1. Contexto de la organización 
❖ Diagrama SIPOC: 
El diagrama SIPOC brinda un panorama general de un proceso a través de la documentación 
de proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes. Se utiliza para mejorar o comprender los 
procesos asociados con la experiencia del cliente. No están diseñados para proporcionar 
demasiados detalles, sino que brindan a las partes interesadas un mapa general de los procesos 
para ayudarlos a tomar decisiones y generar ideas de mejora. 
El diagrama SIPOC contiene cinco componentes: 
● Proveedores (Suppliers): la fuente de las entradas del proceso. 
● Entradas (Inputs): los recursos que necesitas para que el proceso funcione. 
● Proceso (Process): los pasos generales que componen el proceso. 
● Salidas (Outputs): los resultados del proceso. 
● Clientes (Customers): las personas que reciben los resultados o salidas, o se benefician 
del proceso. 
 
A continuación, se presentará el diagrama SIPOC de los Sistemas de producción de la 
empresa Gloria S.A.: 
 
 
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51 
❖ Análisis FODA: 
Un análisis FODA o DAFO es una herramienta diseñada para comprender la situación de un 
negocio a través de la realización de una lista completa de sus fortalezas, oportunidades, 
debilidades y amenazas. 
● Fortalezas: En el análisis FODA se incluyen todos los aspectos positivos que emana la 
empresa y de los cuales puede depender el futuro de la organización. 
● Oportunidades: En el análisis FODA son todos aquellos aspectos internos que pueden 
ayudar a una organización a alcanzar sus metas. 
● Debilidades: En el análisis FODA representan los puntos débiles o aspectos negativos 
internos de una empresa. Estas pueden ser falta de habilidades y experiencia o incluso 
equipo o tecnología. 
● Amenazas: En el análisis FODA son todos aquellos problemas, desafíos, obstáculos o 
dificultades por los que puede atravesar una empresa. 
A continuación, se realizará un análisis FODA de la empresa Gloria S.A. a modo de práctica: 
 
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52 
 
❖ Mapa de procesos: 
Un mapa de procesos es un diagrama de valor que representa, a manera de inventario gráfico, 
los procesos de una organización en forma interrelacionada. El mapa de procesos recoge la 
interrelación de todos los procesos que realiza una organización. Existen diversas formas de 
hacer un mapa de procesos. 
Un proceso es el conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman los 
elementos de entrada en elementos de salida aportando valor para el usuario. Por ejemplo: un 
proceso productivo, es aquel en que se transforman los insumos y bienes intermedios en un bien 
final que contiene más valor que la suma de sus componentes porque se le ha añadido valor. 
Existen tipos de procesos: 
● Procesos claves: son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los 
servicios que se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en 
aportar valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario. Por lo 
general, en la ejecución de estos procesos intervienen varias áreas funcionales y son las 
que emplean los mayores recursos. 
● Procesos estratégicos: son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo 
opera el negocio y cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones 
relacionadas con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización. 
También proporcionan directrices y límites al resto de los procesos. Ejemplos de 
procesos estratégicos son la comunicación interna, la comunicación con el cliente, el 
marketing, el diseño, la revisión del sistema, la planificación estratégica, el diseño de 
planes de estudios, entre otros. 
● Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y 
a los procesos estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para 
conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas 
de los clientes o usuarios. Ejemplos de procesos de apoyo o soporte: formación, 
compras, auditorías internas, informática, etc. 
 
 
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53 
 
 
 
 
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54 
 
 
 
7.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 
 
Requisito Norma ISO 9001:2015 
 
Documentación relacionada 
 
Personal entrevistado 
 
A. Compresión de las necesidades y 
expectativas de las partes interesadas 
 Leche gloria satisface las necesidades básicas de 
 
Transportista 
alimentarse saludablemente ya que es un producto de alta 
calidad 
 
Gloria tiene el rol de cubrir a una demanda plena puesto que 
Ingeniero Industrial de planta su producto sale en gran cantidad, tal es dirigido para 
todos los miembros de la familia. 
Tiene como necesidad la de combatir los retos nutricionales 
del Perú y el mundo, alimentando a todas las 
familias con productos de alta calidad que saben a Gloria. 
Recursos Humanos 
 Ofrecer productos como son las proteínas que poseen nutrientes 
que promueven el crecimiento y contribuyen a conservar la masa 
muscular. 
 
Nutricionista 
 
 
Cuestiones 
¿Cumplimiento? 
(Sí / No) 
 
Observaciones 
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55 
 
 
 
 
¿Dispone la organización de una metodología para la detección y el análisis de expectativas y 
necesidades de las partes interesadas? 
 
 
 
 
 
Sí 
Una forma de detectar problemas es siguiendo estos pasos: 
- Identificar el problema. 
- Cuantificar y clarificar el problema. 
- Análisis de causas raíces. 
- Establecimiento de metas. 
- Diseño de soluciones. 
- Implantación de soluciones y evaluación de resultados. 
- ones de garantía. 
 
 
¿Se han detectado todas las necesidades y expectativas de las partes interesadas que puedan 
afectar al desempeño del sistema de gestión? 
 
 
Sí 
 
 
Para detectar todas las necesidades se usó el método con los 
pasos planteado en la observación anterior. 
 
 
¿Se realiza el seguimiento y la revisión de la información relacionada con las partes interesadas y 
sus requisitos pertinentes? 
 
 
Sí 
 
 
Se realiza cada cierto tiempo, para de esta forma la empresa 
pueda seguir resaltando en cuanto a la calidad de los productos. 
 
 
¿Se han tenido en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas en la definición 
del sistema y su planificación de actividades? 
 
 
Sí 
 
 
Para ello, se ha tomado en cuenta quiénes son los clientes 
potenciales y cómo de esta forma se puede brindar un mejor 
producto de calidad, cubriendo todas las necesidades posibles. 
 
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56 
 
HALLAZGOS 
 
Entre los clientes potenciales tenemos a los adolescentes son un público objetivo complejo de captar, pero también uno muy rentable. La reconocida marca peruana Gloria ha 
cambiado su target en su última campaña publicitaria y esta vez busca atraer a los adolescentes, a quienes invita a formar parte de su República Independiente 
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57 
 
 
7.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 
 
Requisito Norma ISO 9001:2015 
 
Documentación relacionada 
 
Personal entrevistado 
 
 
 
B. Determinación del alcance del 
sistema de gestión de la calidad 
La empresa Gloria tiene como compromiso cumplir lasnormas 
legales vigentes aplicables y los requisitos establecidos por la 
empresa necesarios para garantizar la calidad e inocuidad de los 
productos elaborados, seguridad y salud ocupacional de sus 
trabajadores, contratistas, visitantes y cuidado del ambiente. 
 
 
Director Corporativo Legal y Relaciones Institucionales 
En el grupo Gloria se establecen los mecanismos necesarios para 
prevenir la ocurrencia de defectos de calidad, peligros para la 
inocuidad de los alimentos, incidentes, lesiones y enfermedades 
ocupacionales de los trabajadores, contratistas y visitantes. 
 
 
Gerente de Calidad 
Es importante formar a los trabajadores en sus funciones, 
responsabilidad y autoridad respecto a la importancia de la calidad 
e inocuidad de los productos elaborados y el cuidado de la higiene, 
seguridad y salud en el trabajo. 
 
 
Director Corporativo de Gestión Humana 
La empresa Gloria reitera su compromiso en promover y mantener 
una comunicación interna y externa suficiente, eficaz y oportuna 
con clientes, consumidores, personal, proveedores, accionistas, 
autoridades y otras personas u organizaciones relacionadas con la 
 
 
 
Director de Logística 
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58 
calidad e inocuidad de los productos, la seguridad y salud 
ocupacional, garantizando que los trabajadores y sus 
representantes son consultados y participan activamente en el 
sistema. 
 
Cuestiones 
¿Cumplimiento? 
(Sí / No) 
 
Observaciones 
 
 
 
¿Tiene documentado la organización el alcance del sistema de gestión? 
 
 
 
Sí 
El alcance del Sistema de Gestión de Calidad de la 
organización en la empresa Gloria está disponible como 
información documentada. El alcance debe establecer los 
tipos de productos y servicios cubiertos, y facilitar la 
justificación para cualquier requisito de esta Norma 
Internacional que la organización contemple que no es 
aplicable para el alcance de su Sistema de Gestión de la 
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59 
 
 
Calidad. 
 
 
¿Se han delimitado claramente los límites físicos y las actividades del sistema? 
 
 
Sí 
En el grupo Gloria se han delimitado los límites físicos y 
las actividades del sistema, nos referimos al ámbito de 
cobertura de una determinada actividad. Por tanto, el 
alcance del sistema se refiere a todas las actividades, áreas 
de trabajo, plantas o divisiones organizacionales que 
estarán bajo el Sistema de Gestión Ambiental 
 
 
 
¿Se han justificado adecuadamente la no aplicabilidad de los requisitos señalados por la 
organización? 
 
 
 
 
Sí 
 
La no aplicabilidad de los requisitos por la empresa Gloria 
se encuentra documentada, es decir, ésta se puede 
observar en algún documento escrito para que lo puedan 
revisar los auditores y/o evaluadores externos. El mejor 
lugar para hacer esta declaración será en un documento 
donde describas también tu alcance de certificación. 
 
 
¿Los requisitos no aplicables no afectan a la calidad de los productos o la satisfacción de los 
clientes? 
 
 
Sí 
Para la empresa Gloria todos los procesos productivos 
tendrán sus correspondientes procesos estratégicos y de 
soporte, (no se detallarán en el alcance), que ayudan a que 
el proceso de producción se realice, como ser el proceso 
de recursos humanos, gestión de riesgos, capacitaciones, 
etc. 
 
HALLAZGOS 
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60 
 
La política de Gloria S.A. es asegurar la satisfacción plena de las necesidades de sus clientes y consumidores, entregándoles productos sanos y nutritivos, procesados con tecnología 
apropiada y con personal competente y comprometido con la mejora continua, conduciendo sus operaciones de una manera segura y preservando la salud ocupacional de sus 
trabajadores. 
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61 
 
 
7.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 
 
Requisito Norma ISO 9001:2015 
 
Documentación relacionada 
 
Personal entrevistado 
 
C. Sistema de gestión de la calidad y sus 
procesos 
El grupo Gloria tiene como objetivo continuar con el 
 
fortalecimiento de su consolidada participación en el mercado 
nacional e incrementar su participación y desarrollar nuevos 
Director de Recursos Humanos 
mercados en los países en donde está presente. 
La presencia de Gloria a lo largo de todo el proceso de elaboración 
 
de sus productos, desde el acopio de leche fresca (su principal 
insumo) hasta la venta del producto final, le ha permitido generar Analista de Calidad 
sinergias y economías de escala, fortaleciendo su posición de 
liderazgo en el mercado. 
 
 
Actualmente, Gloria S.A. busca tener una mayor presencia regional 
 
en consumo masivo y en los otros sectores en los que ya opera; 
no obstante, dicho objetivo se viene cumpliendo por el lado del 
Director en Gestión de Calidad 
negocio azucarero, cementero y alimenticio. 
Es importante destacar que la empresa Gloria comercializa sus 
 
productos a través de diversos canales, incluyendo a su afiliada 
Deprodeca. Como parte de la estrategia de Gloria de acercarse al 
Supervisor de Producción 
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62 
mercado de manera directa. 
 
Cuestiones 
¿Cumplimiento? 
(Sí / No) 
 
Observaciones 
 
Los ratings del grupo Gloria S.A. se soportan en su 
 significativo tamaño y escala en la industria de lácteos en 
 Perú (71.7% de participación en el mercado de leches 
¿Se han identificado todos los procesos necesarios y sus interacciones, incluyendo entradas, 
salidas y secuencia? 
Sí 
industrializadas, por volumen, en el 2017), el fuerte 
reconocimiento de marca y posicionamiento, y su 
 extensiva red de distribución que le proveen una 
 importante ventaja competitiva y que constituye una 
 barrera a la entrada de nuevos competidores. 
 
 
 
 
¿Se han definido actividades de seguimiento e indicadores para el control de estos procesos? 
 
 
 
Sí 
Gloria S.A. realiza constantemente inversiones para 
incrementar su capacidad productiva y responder al 
crecimiento de la demanda. Así, durante el 2017, se 
realizaron diversas inversiones en bienes de capital por S/ 
338.3 millones, relacionadas principalmente a la 
ampliación de las líneas de producción de envasado y de 
elaboración de leche evaporada y de derivados lácteos 
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63 
 
 
¿Se han definido los procesos teniendo en cuenta los riesgos y oportunidades? 
 
 
Sí 
Gloria S.A. es una empresa consolidada y una sólida 
generadora de caja que está en la capacidad de mitigar el 
impacto de factores exógenos sobre su perfil crediticio, lo 
cual se refleja en la disminución de deuda del periodo y en 
la historia de los dividendos pagados y/o préstamos a sus 
relacionadas. 
 
 
¿Se evidencia la mejora en el desempeño de los procesos y el sistema de calidad? 
 
 
Sí 
Para la empresa Gloria la mejora es una actividad continua. 
Además, la información proveniente de los clientes y otras 
partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema 
de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para 
identificar oportunidades para la mejora. 
 
HALLAZGOS 
 
 
La empresa Gloria S.A posee la infraestructura de recolección de leche más grande del Perú, donde el acopio se realiza a más de 18,500 productores de todo el país, destacando las 
operaciones de Arequipa y Lima. La leche fresca es transportada a diversas plantas receptoras, ubicadas en las principales cuencas lecheras a nivel nacional. Las cuencas lecheras 
se extienden desde Tacna hasta Piura y Cajamarca en el norte, donde la leche es enfriada y, luego, transportada a las plantas de procesamiento.Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
64 
7.2. Liderazgo 
 
❖ Compromiso: 
 
- Propósito: 
 
Nuestro propósito es combatir los retos nutricionales del Perú y el mundo, alimentando a todas 
las familias con productos de alta calidad que saben a Gloria. 
- Misión: 
 
Ser la mejor empresa de alimentos en Latinoamérica, reconocida por nuestro aporte a la 
nutrición, sustentabilidad, innovación y desarrollo de talento de nuestros colaboradores. 
- Visión: 
 
Desarrollar mercados de alimentos con productos ricos, nutritivos y accesibles, de forma 
eficiente y sustentable, asegurando la calidad, el cuidado de las personas y un futuro más 
saludable. 
- Sostenibilidad: 
 
En Gloria somos conscientes del impacto que generan nuestras acciones y por eso nos 
preocupamos en operar bajo sólidos estándares de protección del medioambiente y de los 
recursos naturales. 
- Nutrición: 
 
En Gloria creemos que lo más importante es ofrecer a las familias peruanas productos ricos y 
nutritivos de la más alta calidad.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
65 
 
 
 
❖ Políticas: 
 
Es política de Gloria S.A. asegurar la satisfacción plena de las necesidades de sus clientes y 
consumidores, entregándoles productos sanos y nutritivos, procesados con tecnología apropiada 
y con personal competente y comprometido con la mejora continua, conduciendo sus 
operaciones de una manera segura y preservando la salud ocupacional de sus trabajadores. Para 
ello, GLORIA S.A., en todos los niveles y funciones de su organización, se compromete a: 
● Cumplir las normas legales vigentes aplicables y los requisitos establecidos por la 
empresa necesarios para garantizar la calidad e inocuidad de los productos elaborados, 
seguridad y salud ocupacional de sus trabajadores, contratistas, visitantes y cuidado del 
ambiente. 
● Establecer los mecanismos necesarios para prevenir la ocurrencia de defectos de 
calidad, peligros para la inocuidad de los alimentos, incidentes, lesiones y enfermedades 
ocupacionales de los trabajadores, contratistas y visitantes. 
● Formar a sus trabajadores en sus funciones, responsabilidad y autoridad respecto a la 
importancia de la calidad e inocuidad de los productos elaborados y el cuidado de la 
higiene, seguridad y salud en el trabajo. 
● Promover y mantener una comunicación interna y externa suficiente, eficaz y oportuna 
con clientes, consumidores, personal, proveedores, accionistas, autoridades y otras 
personas u organizaciones relacionadas con la calidad e inocuidad de los productos, la 
seguridad y salud ocupacional, garantizando que los trabajadores y sus representantes 
son consultados y participan activamente en el sistema. 
● Controlar y minimizar el riesgo de existencia de actividades ilícitas (narcotráfico, lavado 
de activos, contrabando, conspiración interna, terrorismo internacional) en la cadena de 
suministro del comercio exterior, protegiendo y preservando las condiciones de integridad 
de los activos y toda la información de la empresa. 
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Facultad de Ingeniería Industrial 
 
66 
 
 
 
❖ Organigrama: 
Gloria S.A. tiene una estructura y departamentización por funciones debido a que, si bien tienen 
varias plantas en el país, en todas producen el mismo producto (sin diferenciación). Además, 
también es bueno considerar que Gloria S.A. es una organización que está en constante cambio, 
por lo que su estructura puede variar. 
La estructura actual es la adecuada debido al liderazgo que mantiene la empresa a través de los 
años, así como su rápida expansión y crecimiento. Su incursión en diversos mercados 
internacionales implica que la empresa cuenta con diversas metodologías, estrategias y planes 
de acción para lograr su consolidación en el mercado lácteo. 
 
 
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
67 
 
 
 
7.2. LIDERAZGO 
 
Requisito Norma ISO 9001:2015 
 
Documentación relacionada 
 
Personal entrevistado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A. Liderazgo y compromiso 
a) Generalidades 
La misión de RR.HH. de Gloria S.A. es respetar los derechos de 
quienes cuentan con recursos primarios y requieren un fuerte 
compromiso con la experiencia, perseverancia y creatividad, 
colaboración, compromiso, integridad e inversión. 
 
 
Gerente de Recursos Humanos (Víctor Rodríguez) 
Su mayor preocupación es encontrar empleados en su empresa y 
lograr la satisfacción de ser uno de los grupos económicos más 
importantes del país. 
 
Gerente de Calidad 
El objetivo principal del Grupo Gloria es encontrar a las personas 
adecuadas para ocupar todos los puestos organizativos. Para ello, 
se puso en marcha un programa de selección, captación y 
formación de talento y se otorgaron calificaciones permanentes a 
los empleados. Para lograr un buen liderazgo organizacional, se 
debe tener en cuenta un punto muy importante: El Clima 
Organizacional. 
 
 
 
Miembro de Recursos Humanos (I) 
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Facultad de Ingeniería Industrial 
 
68 
b) Enfoque al cliente El Departamento de Recursos Humanos hizo todo lo posible para 
tener la mejor gestión de este recurso mediante el uso de 
información técnica sofisticada. Del mismo modo, se han realizado 
esfuerzos para lograr objetivos y enfoques coherentes en 
diferentes sectores. Cuentan con una política de empoderamiento 
humano permanente como principal activo de la organización en el 
desarrollo de sus actividades. 
 
 
 
Miembro de Recursos Humanos (II) 
 
Cuestiones 
¿Cumplimiento? 
(Sí / No) 
 
Observaciones 
 
 
¿Demuestra la dirección, el liderazgo y compromiso respecto al sistema de gestión de la calidad? 
 
 
Sí 
La dirección tiene que demostrar su compromiso y 
liderazgo enfocado al cliente asegurando una serie de 
elementos que la norma propone, como puede ser: 
Determinar y cumplir con todos los requisitos legales y del 
cliente. 
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
69 
 
 
¿Asume la alta dirección la responsabilidad y obligación de rendir cuentas en relación a la eficacia del 
sistema de gestión de la calidad? 
 
Sí 
Asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir 
cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de 
la calidad. 
 
 
¿Se asegura y promueve la dirección el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión? 
 
 
Sí 
La alta dirección es responsable por establecer políticas, 
directrices y objetivos estratégicos, bien como proveer 
liderazgo y dirección para la gestión de calidad dentro de 
la organización. 
 
¿Mantiene la dirección un enfoque al cliente en el establecimiento y desempeño del sistema de gestión 
de la calidad? 
 
 
Sí 
El enfoque al cliente en la gestión de una organización: 
Garantiza que los objetivos de mejora de la organización se 
corresponden con las necesidades y expectativas de los 
clientes. 
 
 
¿Se evidencia la mejora en el desempeño de los procesos y el sistema de calidad? 
 
 
Sí 
Es una filosofía que hace hincapié en tres principios para 
alcanzar altos niveles de desempeño y calidad de los 
procesos. Estos principios se relacionan con la 
satisfacción del cliente, la participación de los empleados 
y el mejoramiento continuo del desempeño. 
 
HALLAZGOS 
 
 
El Clima Organizacional no solo proporciona ideas para los mecanismos que determinan el comportamiento de una organización, sino también para permitir cambios planificados 
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que lo componen. La importancia de esta afirmación 
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
70 
radica en la certeza de que la naturaleza de la organización influye en el comportamientoreal de sus miembros a través de las percepciones de quienes filtran la realidad y condicionan 
los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. 
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Facultad de Ingeniería Industrial 
 
71 
 
 
 
7.2. LIDERAZGO 
 
Requisito Norma ISO 9001:2015 
 
Documentación relacionada 
 
Personal entrevistado 
 
 
 
 
 
 
 
 B. Política 
a) Establecimiento de la política de la 
calidad 
b) Comunicación de la política de la 
calidad 
Es política de Gloria S.A. asegurar la satisfacción plena de las 
necesidades de sus clientes y consumidores, entregándoles 
productos sanos y nutritivos, procesados con tecnología 
apropiada y con personal competente y comprometido con la 
mejora continua, conduciendo sus operaciones de una manera 
segura y preservando la salud ocupacional de sus trabajadores. 
 
 
Gerente de Recursos Humanos 
Nuestro objetivo es promover y mantener una comunicación 
interna y externa, eficaz y oportuna con clientes, consumidores, 
personal, proveedores, accionistas, autoridades y otras personas 
u organizaciones relacionadas con la calidad e inocuidad de los 
productos, la seguridad y salud ocupacional, garantizando que los 
trabajadores y sus representantes son consultados y participan 
activamente en el sistema. 
 
 
 
Gerente de Calidad 
Formamos a nuestros trabajadores con funciones, 
responsabilidad y autoridad respecto a la importancia de la calidad 
e inocuidad de los productos elaborados y el cuidado de la higiene, 
seguridad y salud en el trabajo. 
 
 
Miembro de Recursos Humanos (I) 
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
72 
Cumplir las normas legales vigentes aplicables y los requisitos 
establecidos por la empresa necesarios para garantizar la calidad 
e inocuidad de los productos elaborados, seguridad y salud 
ocupacional de sus trabajadores, contratistas, visitantes y cuidado 
del ambiente. 
 
 
Miembro de Recursos Humanos (II) 
 
Cuestiones 
¿Cumplimiento? 
(Sí / No) 
 
Observaciones 
 
 
¿Mantiene la organización una política de la calidad apropiada al propósito y contexto de la 
organización? 
 
 
Sí 
La alta dirección es la que debe establecer, implementar y 
mantener una política de la calidad que: a) Sea apropiada 
al propósito y contexto de la organización y apoye su 
dirección estratégica. b) Proporcione un marco de 
referencia para el establecimiento de los objetivos de la 
calidad. 
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
73 
 
 
 
 
¿Incluye la política los compromisos de cumplimiento de requisitos y mejora continua? 
 
 
 
Sí 
Los objetivos de la calidad deben: 
a) Ser afines con la política de la calidad. 
b) Ser medibles. 
c) Considerar los requisitos aplicables. 
d) Ser acertados para la conformidad de los productos y 
servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente. 
e) Ser objeto de seguimiento. 
f) Ser comunicados. 
 
 
¿Existe una relación entre la política y los objetivos de la calidad? 
 
 
Sí 
La Política de la Calidad es una de las primeras acciones 
que se establecen cuando se inicia la implantación de un 
Sistema de Gestión de la Calidad. Es una de las actividades 
de la Alta Dirección y contiene orientaciones generales, 
intenciones y objetivos de la organización referente a la 
calidad. 
 
 
¿La política se encuentra disponible para las partes interesadas? 
 
 
Sí 
La política de calidad es un documento controlado. Esto 
significa que no se puede modificar sin pasar por el 
proceso de control de cambio de documento establecido. 
Debe estar disponible para todos dentro de la organización 
y para partes interesadas fuera de esta. 
 
 
¿La política es comunicada y entendida dentro de la organización? 
 
 
Sí 
Es recomendable tenerla en el tablón de anuncios de la 
organización, en los despachos de los ejecutivos y colgarla 
en la web de la organización para que llegue a todos los 
clientes y partes interesadas. 
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Facultad de Ingeniería Industrial 
 
74 
 
HALLAZGOS 
 
El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos, diversificado en varios sectores productivos que integra a varias regiones del Perú, Bolivia y Puerto Rico. Desde 
que fue adquirida hace 16 años por el Grupo Gloria, la nueva visión empresarial ha convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los valores 
que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y ética de sus colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del país. 
Universidad Nacional Mayor de San Marcos 
Facultad de Ingeniería Industrial 
 
75 
 
 
 
7.2. LIDERAZGO 
 
Requisito Norma ISO 9001:2015 
 
Documentación relacionada 
 
Personal entrevistado 
 
Hicimos lo que las autoridades nos permitieron. Si hubiesen 
 
 encontrado alguna situación que no sea lo que exigían, no lo 
 hubiéramos hecho. Somos respetuosos de los dispositivos 
 legales, acatamos todas las leyes y cumplimos nuestras 
obligaciones. Si las autoridades dicen que hay que hacer los 
Presidente del Directorio de Gloria (Jorge Rodríguez) 
 productos de una forma, lo haremos. Y si hemos estado fabricando 
 estos productos han sido porque fueron autorizados por las 
 autoridades. 
 
Gloria S.A. fomenta la cultura organizacional y en esta 
 
 
C. Roles, responsabilidades y 
autoridades en la organización 
 área está encargada de gestionar el talento humano que se 
tiene en dicha empresa considerando en primera instancia el 
liderazgo. 
Gerente de Recursos Humanos 
 
 
Desde el año 2010, Gloria ha realizado cambios corporativos con 
 
 el fin de alinear las prácticas de la compañía a las prácticas 
 internacionales. Cuenta con código de conducta corporativo, 
realiza auditorías externas y tiene un departamento de auditoría 
Gerente de Calidad 
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Facultad de Ingeniería Industrial 
 
76 
 interna independiente, administrado de manera corporativa para 
 todas las empresas del Grupo Gloria. 
 
La cultura corporativa de la compañía se ve reflejada en la 
 
 declaración de valores que ha establecido: cumplimiento de las 
 obligaciones, dedicación al trabajo, prudencia en la administración Miembro de Recursos Humanos 
 de recursos, cultura de éxito, orientación a la persona y 
 responsabilidad social. 
 
Cuestiones 
¿Cumplimiento? 
(Sí / No) 
 
Observaciones 
 
¿Existe evidencia de la definición de responsabilidades y autoridades para cada uno de los roles de 
la organización? 
 
Sí 
Los roles y responsabilidades se definen a nivel de la 
organización y del proyecto y, como gerente, tu trabajo es 
establecer ambos para el equipo en diferentes momentos. 
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Facultad de Ingeniería Industrial 
 
77 
 
 
 
¿Estas responsabilidades y autoridades han sido comunicadas y entendidas en toda la 
organización? 
 
 
Sí 
Las funciones describen el rol de una persona en una 
organización. Las responsabilidades son asignadas para 
dejar de manera clara las obligaciones que se les reclaman 
en función del puesto que llevan a cabo. 
 
 
¿Ha asignado la alta dirección la responsabilidad para el aseguramiento del cumplimiento de los 
requisitos de la norma, el correcto funcionamiento de los procesos, etc.? 
 
 
Sí 
La alta dirección es responsable por establecer políticas, 
directrices y objetivos estratégicos, bien como proveer 
liderazgo y dirección para la gestión de calidad dentro de 
la organización. También debe establecer y monitorizar a 
los responsables para los más diversos procesos de un 
sistema de gestión. 
 
HALLAZGOS 
Gloria ha aplicado varias estrategias que le han permitido crecer en los diferentes mercados