ApunteOrganigramas2020 (1)

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Carrera: Ing. en Sistemas de Información 
Cátedra: Sistemas y Organizaciones 
Ciclo lectivo: 2020 
 
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Ing. Marcela Fernández, Lic. Gabriela Martínez, Ing. Eugenia Alfonso 
 
UNIDAD: FUNCIÓN ORGANIZACIÓN 
 
ORGANIGRAMAS 
 
Introducción 
 
Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones 
asignadas a los miembros de la misma. 
 
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La estructura formal 
es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la 
resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la 
organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre 
otros miembros. 
 
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos: 
a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o 
más funciones a otro miembro. 
b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos 
homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente 
adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc. 
 
La estructura formal de una organización puede representarse gráficamente mediante un organigrama. 
 
Un organigrama muestra gráficamente las relaciones existentes entre las partes que componen la 
organización. Puede ser considerado como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos 
de los siguientes objetivos: 
a) mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite a los miembros de la 
entidad visualizar su ubicación relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la 
distribución de las responsabilidades de los funcionarios. 
 
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de 
estructuración. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de 
 
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organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en 
cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades. 
 
Principio Posibles Deficiencias Detectadas 
Unidad de Mando Un sector figura en el organigrama dependiendo jerárquicamente de dos 
o más sectores. 
Definición precisa de los 
niveles jerárquicos 
En consideración a la ubicación en que se encuentra un sector, no queda 
definido con claridad el nivel que le corresponde en relación al resto de 
los sectores: departamento, división, sección, etc. 
Separación de funciones Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que pueden 
crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista del control 
interno. 
Precisión en la 
determinación de funciones 
de línea y de asesoramiento. 
La existencia de cargos “adscriptos” puede crear confusión en cuanto a 
su consideración de órgano de asesoramiento o ejecución. 
Espacio de control Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución de niveles 
o responsabilidades, provocando deficiencias de control en algunas 
áreas, en razón del excesivo número de personas y funciones en 
supervisar. Por otro lado podría darse la situación inversa, cuando de un 
cargo depende solamente un subordinado y a éste responde otro u 
otros subordinados. 
En toda organización empresarial, una excesiva cantidad de 
subordinados bajo el mando de un mismo supervisor disminuirá la 
eficiencia e incrementará el coeficiente de error en la operatoria de éste, 
como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y datos a su 
cargo. En forma inversa, una empresa en la que en una de las áreas de 
su estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de delegación 
uno a uno y un cuarto nivel de ejecución, la sospecha obvia será la de 
considerar que las funciones de los tres primeros niveles son 
relativamente triviales y que por lo tanto, pudieron ser comprimidas en 
el trabajo de un solo jefe o gerente. 
 
c) Proponer una nueva estructura de una organización ya instituida o a instituir. 
 
Normalización de Organigramas 
 
Las entidades normativas que han tratado este tema son AFNOR (Association Francaise de 
Normalisation) e IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales). 
 
 
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Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones 
o resoluciones de las asociaciones o instituciones normativas. 
Los métodos de graficación más utilizados pueden agruparse en dos tendencias: 
1. Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares; 
a) Representación vertical, que incluye los modelos piramidal vertical, lineal y AFNOR antiguo 
b) Representación horizontal, que comprende los modelos: piramidal horizontal y AFNOR actual. 
2. Los inspirados en formas geométricas circulares. 
a) Representación circular 
b) Representación semicircular 
Diagrama Piramidal Vertical 
Es la forma de graficación de organigramas más difundida en nuestro país. 
 
 
Diagrama Piramidal Horizontal 
El perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se desarrolla de izquierda a 
derecha, haciendo coincidir su vértice con el extremo izquierdo del diagrama. 
 
 
Diagrama Mixto 
Combina los dos anteriores. 
 
 
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Diagrama Piramidal Lineal 
Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero su estructura es similar a la 
modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a través de líneas que 
conforman la estructura del organigrama. 
 GERENTE GENERAL 
 GERENTE COMERCIALIZACIÓN 
 JEFE SUCURSAL SUR 
 VENDEDOR 
 PROMOTOR 
 REPOSITOR 
 JEFE SUCURSAL NORTE 
 JEFE SUCURSAL ESTE 
 GERENTE PRODUCCIÓN 
 JEFE CORTE 
 JEFE PEGADO 
 JEFE TERMINADO 
GERENTE RECURSOS HUMANOS 
 GERENTE ADMINISTRACIÓN 
Diagrama Circular 
El gráfico se muestra en forma de círculos concéntricos. La jerarquía máxima se representa dentro del 
círculo central. A partir de éste los puestos que continúan en orden jerárquicos, dentro de los círculos 
que se desarrollan hacia la periferia. 
 
 
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Diagrama Semicircular 
Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para el diagrama circular, con la limitación a 
la representación dentro de la mitad de un círculo. 
 
Simbología 
 
Rectángulos 
Se utilizan para representar cargos, funciones, categorías y/o personas de acuerdo al tipo de diagrama 
que se quiere representar. Se dibujan en posición horizontal y su tamaño está en relación directa con la 
importancia relativa de la posición que representa. Los rectángulos tendrán su lado mayor igual al doble 
del lado menor, pudiendo ser éste de 15, 20, 25 o 30 milímetros. Las medidas indicadas en milímetros 
permiten adecuar el tamaño del rectángulo al nivel jerárquico del sector que representa. Obviamente, 
todos los sectores de equivalente nivel jerárquico se representarán con rectángulos de iguales 
dimensiones. 
 
Líneas 
Indican la relación de autoridad existente entre los cargos, funciones, categorías y/o personas. Si la 
relaciónes de autoridad lineal o jerárquica se utilizan líneas continuas, mientras que las relaciones de 
"staff" o de apoyo utilizan líneas de trazos. Se dibujan en sentido horizontal o vertical exclusivamente. 
Deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo de mayor nivel y arribar al punto medio 
del lado izquierdo, derecho o superior del rectángulo de menor nivel. 
En caso de ser necesario dividir el diagrama en más de una hoja, en los diagramas siguientes al primero 
deben tener como primer nivel una posición ya representada en el diagrama anterior. Para relacionar los 
diagramas que son uno continuación de otro se utiliza un "conector" con el número de código asignado 
a los respectivos diagramas. 
 
 
 
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Si se desea graficar un solo sector de la organización y no su totalidad es necesario indicar claramente 
que es sólo una parte de un diagrama mayor para lo cual las líneas horizontales que vincular el sector 
con los restantes serán dibujadas con líneas de trazos. 
 
 
 
Resolución de un ejercicio 
 
Este organigrama pertenece a la editorial LEAMOS MAS S.R.L. que edita 3 revistas de interés general. La 
editorial cuenta con un Director General de quien dependen el Director periodístico, el Jefe de 
Diagramación e impresión, el Jefe de Comercialización y el Jefe de Administración. 
 
El Director periodístico (que cuenta con la ayuda de un Asesor literario externo a la revista) tiene a su 
cargo al Jefe de periodistas, al Jefe de Columnistas, al Jefe de Redactores, al Jefe de Fotógrafos y a los 
Jefes de cada una de las 3 revistas. Las personas que trabajan en este sector están asignadas a una 
revista específica por lo que responden tanto al Jefe de esa revista como al Jefe de su función 
(periodista, columnista, redactor o fotografía). 
 
Del Jefe de Diagramación e Impresión depende el Responsable de Diagramación, el de Pre-edición, el de 
Edición y el de Impresión. 
 
El Jefe de Comercialización tiene a su cargo al Responsable de Publicidad (de quien dependen el 
Encargado de Publicidad en Argentina y el Encargado de Publicidad en el Exterior) y el Responsable de 
Ventas de quien dependen el Encargado de Ventas en Argentina y el Encargado de Ventas en el exterior. 
Del Encargado de Ventas en Argentina dependen el Distribuidor de la zona centro, el de la zona sur y el 
de la zona norte. 
 
El Jefe de Administración (asesorado por un Contador) tiene a su cargo a dos administrativos. 
 
Vamos graficando paso a paso: 
 
La editorial LEAMOS MAS es una S.R.L, por lo que su autoridad máxima es un Presidente: 
 
 
 
Además indica que cuenta con un Director General... 
Presidente 
 
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... de quien dependen el Director periodístico, el Jefe de Diagramación e impresión, el Jefe de Comercialización y el Jefe de 
Administración. ... 
 
 
 
 
...El Director periodístico (que cuenta con la ayuda de un Asesor literario externo a la revista) ... 
 
 
 
...tiene a su cargo al Jefe de Periodistas, al Jefe de Columnistas, al Jefe de Redactores, al Jefe de Fotógrafos y a los Jefes de 
cada una de las 3 revistas. Las personas que trabajan en este sector están asignadas a una revista específica por lo que 
responden tanto al Jefe de esa revista como al Jefe de su función (periodista, columnista, redactor o fotografía)... 
 
 
 
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... Del Jefe de Diagramación e Impresión dependen los Responsables de Diagramación, de Pre-edición, de Edición y de 
Impresión... 
 
 
... El Jefe de Comercialización tiene a su cargo al Responsable de Publicidad y al Responsable de Ventas... 
 
 
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... Del Responsable de Publicidad dependen el Encargado de Publicidad en Argentina y el Encargado de Publicidad en el 
Exterior... 
 
 
 
Del Responsable de Ventas dependen el Encargado de Ventas en Argentina y el Encargado de Ventas en el exterior. 
 
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... Del Encargado de Ventas en Argentina dependen el Distribuidor de la zona centro, el de la zona sur y el de la zona norte... 
 
 
 
 
 
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... El Jefe de Administración (asesorado por un Contador) ... 
 
 
 
 
 
 
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... tiene a su cargo a dos administrativos. 
 
 
 
Criterios de Departamentalización 
 
La Departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos o 
departamentos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. La limitación del 
número de subordinados a los que es posible supervisar restringiría el tamaño de las empresas de no 
ser por el recurso de la departamentalización. 
 
No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones o situaciones. 
La elección del patrón a usar en cada caso depende de la situación dada y de la percepción de los 
administradores en lo que habrá de rendirles mejores resultados en la situación a la que se enfrentan. 
 
Tipos de Departamentalización 
 
Departamentalización por números simples: consiste en contar las personas que habrán de desempeñar 
los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. El éxito de sus desempeños 
depende únicamente del número de personas involucradas. La utilidad de este recurso organizacional 
ha disminuido por varios motivos, en primer lugar porque el avance de la tecnología demanda diferentes 
y más especializadas habilidades. En segundo lugar, a menudo los grupos compuestos por personal 
especializado son más eficientes que los meramente basados en números. Por último la 
departamentalización por números es útil sólo en el nivel más bajo de la estructura organizacional. 
 
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Departamentalización por tiempo: es la agrupación de las actividades con base en el tiempo. La 
existencia de turnos de trabajo es común en muchas empresas. Ventajas: Se utiliza este tipo de 
departamentalización porque es posible prestar servicio más allá de la jornada habitual de ocho horas, 
también es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, y se pueden utilizar los 
bienes de capital más allá de las ocho diarias. Desventajas: la posibilidad que durante el turno nocturno 
no se ejerza la debida supervisión, además este modelo resiente los efectos del factor fatiga, la 
existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacióny comunicación, y por último el 
pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio. 
 
 
 
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Departamentalización por función empresarial: la agrupación de actividades de acuerdo con las 
funciones de la empresa expresa lo que ésta hace típicamente. Las funciones básicas son producción, 
venta y financiamiento. Es la base de uso más común. Ventajas: es reflejo lógico de las funciones, se 
mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, se sigue el principio de la especialización 
ocupacional, se simplifica la capacitación, se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima. 
Desventajas: se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía, el punto de vista del personal 
clave se sobre-especializa y estrecha, se reduce la coordinación entre funciones, la responsabilidad de 
las utilidades se concentra exclusivamente en la cima, lenta adaptación a nuevas condiciones, se limita 
el desarrollo de gerentes generales. 
 
Departamentalización territorial o geográfica: es común que en empresas que operan en regiones 
geográficas extensas, puede ser importante que las actividades que se realicen en un área se agrupen y 
asignen a un administrador. Ventajas: se delega responsabilidad a niveles inferiores, se hace énfasis en 
mercados y problemas locales, se mejora la coordinación en una región, se aprovechan las economías 
de las operaciones locales, mejor comunicación directa con los intereses locales, proporciona un campo 
de capacitación medible para los gerentes generales. Desventajas: se requiere de más personas con 
capacidad de gerente general, se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede 
requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional, se complica el problema del 
control por parte de la alta dirección. 
 
 
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Departamentalización por tipo de clientes: cuando cada una de las actividades de una empresa a favor 
de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento. Los clientes constituyen la 
base sobre la que se agrupan las actividades. Se hace así cuando interesa satisfacer los requerimientos 
de grupos de clientes claramente definidos. Ventajas: se alienta la concentración en las necesidades de 
los clientes, se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, se desarrolla la 
pericia en el área de clientes. Desventajas: puede dificultarse la coordinación de operaciones entre 
demandas opuestas de los clientes, se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en 
problemas de los clientes, no siempre es posible definir claramente grupos de clientes. 
 
 
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Departamentalización por procesos o equipos: se aplica fundamentalmente a los procesos de 
manufactura de un departamento. Ej.: centro de cómputos, departamento de fabricación. Ventajas: se 
obtiene ventaja económica, se usa tecnología especializada, se utilizan habilidades especiales, se 
simplifica la capacitación. Desventajas: se dificulta la coordinación de departamentos, la responsabilidad 
de las utilidades recae en la cima, modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales. 
 
Departamentalización por productos o servicios: el crecimiento de las empresas hace necesaria la 
reorganización sobre la base de la división de productos. Se delega a un ejecutivo divisional amplia 
autoridad sobre las funciones relativas a un determinado producto o servicio. Ventajas: se concentran 
atención y esfuerzo en líneas de productos, se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y 
conocimientos especializados, permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios, se mejora la 
coordinación de actividades funcionales, la responsabilidad de utilidades recae en nivel divisional, 
proporciona un campo de capacitación medible para gerentes generales. Desventajas: se requiere de 
más personal con habilidades de gerente general, se dificulta el mantenimiento de servicios centrales 
económicos, se acentúa el problema del control por parte de la alta dirección. 
 
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Departamentalización por proyectos: es similar a la departamentalización por productos, considerando 
cada proyecto llevado a cabo como un producto y puesto bajo la dirección y responsabilidad de un líder 
de proyecto. 
 
Organización matricial: la esencia es normalmente la combinación de los patrones de la 
departamentalización funcional o de procesos, y de proyectos o productos. Es sobre todo común en 
áreas de ingeniería e investigación y desarrollo. Ventajas: se orienta a resultados finales, se mantiene la 
identificación profesional, se precisa la responsabilidad de utilidades por producto. Desventajas: se dan 
conflictos en la autoridad organización (duplicación de mando), posibilidad de fragmentación del 
mando, se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas. 
 
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Resolución de un ejercicio 
 
En el organigrama de la editorial LEAMOS MAS S.R.L. identifiquemos los criterios de 
departamentalización: 
 
 
 
Bibliografía: 
Administración: una perspectiva global; Koontz, H. y Weihrich, H; Editorial Mc Graw Hill, 1998; 11º edición 
Organización y control de empresas; Perel, V., Krasuk, J., López Cascante, J., Magdalena, F.; Ediciones Macchi, 4º edición