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TEORÍA DE RESTRICCIONES
(TOC)
Martín Palma
MÉTODOS DE OPTIMIZACIÓN DE 
PROCESOS
Teoría de restricciones: Generalidades
Eliyahu Goldratt, israelí físico y 
empresario del software, al final de la 
década de los setenta inicia a 
desarrollar la Teoría de las 
restricciones; (TOC, por sus siglas en 
inglés Theory Of Constraints).
También se le conoce como Teoría de 
las Limitaciones.
Fue presentada y descrita por primera 
vez a mediados de los 80’s
TOC es un conjunto de procesos de pensamiento 
que utiliza la lógica de la causa y efecto para 
entender lo que sucede y así encontrar maneras 
de mejorar. 
Está basada en el simple hecho de que los 
procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se 
mueven a la velocidad del paso más lento 
(cuellos de botella).
Teoría de restricciones: Generalidades
Un cuello de botella se define como cualquier 
recurso cuya capacidad sea menor que su 
demanda. 
Un cuello de botella es una restricción en el 
sistema que limita la producción. 
Un cuello de botella puede ser una máquina, 
falta de trabajadores capacitados o una 
herramienta especial. 
En las observaciones de la industria se ha visto 
que la mayoría de las plantas tienen muy pocas 
operaciones con cuello de botella reales.
Teoría de restricciones: Generalidades
Un cuello de botella se define como cualquier 
recurso cuya capacidad sea menor que su 
demanda. 
Un cuello de botella es una restricción en el 
sistema que limita la producción. 
Un cuello de botella puede ser una máquina, 
falta de trabajadores capacitados o una 
herramienta especial. 
En las observaciones de la industria se ha visto 
que la mayoría de las plantas tienen muy pocas 
operaciones con cuello de botella reales.
Teoría de restricciones: Generalidades
Si no hay cuellos de botella reales entonces, sobra 
capacidad en algunas operaciones y es preciso 
cambiar el sistema para eliminar un cuello de botella 
ficticio (como más tiempo de producción en esa 
operación o aminorar la capacidad de las 
precedentes: “canales despejados”).
Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad 
es mayor que la demanda que se le impone.
Teoría de restricciones: Generalidades
Un canal despejado no debe trabajar de continuo, 
ya que produciría más de lo que se necesita. Un 
canal despejado incluye tiempo ocioso.
Un recurso restringido por la capacidad (capacity
constrained resource, CCR) es aquel cuya utilización 
está cerca de la capacidad y podría ser un cuello de 
botella si no se programa con cuidado.
Un CCR se convierte en cuello de botella cuando el 
volumen del trabajo es mayor a su capacidad de 
producción. 
Teoría de restricciones: Generalidades
Goldratt centra su teoría en que una empresa 
lucrativa tiene una meta: 
GANAR DINERO
Una empresa también tiene muchos otros propósitos: 
crear empleo, transformar materias primas, aumentar 
ventas, desarrollar tecnología, ofrecer productos de 
calidad, etc. pero debe tener clara su meta
Los otros propósitos son medios para alcanzar la 
meta, no la meta en sí. 
Teoría de restricciones: La Meta.
Si la empresa gana dinero, y solo si gana dinero, 
prospera. 
Cuando una empresa tiene dinero, puede incidir más 
en objetivos más trascendentes. Si no lo tiene, 
desaparecerá.
TOC establece que la productividad de cualquier 
cadena productiva siempre está determinada por la 
fuerza de su eslabón más débil.
Los directivos deben dedicar sus esfuerzos a 
localizarlo y fijar su atención en ellos.
Teoría de restricciones: La Meta.
Los eslabones débiles son denominados “restricciones 
del sistema” (CCR), son las partes débiles de la 
organización que le impiden acercarse a la meta.
Para Goldratt, todo sistema que quiera lograr un 
proceso de mejora continua en la búsqueda de su 
meta global y de las derivadas, debería seguir cinco 
pasos. 
Teoría de restricciones: La Meta.
El Proceso TOC
Paso1: IDENTIFICAR la(s)restricción(es)del sistema.
Paso2: Decidir cómo EXPLOTAR la(s) restricción(es) del 
sistema.
Paso3: SUBORDINAR todo lo demás a la decisión 
anterior.
Paso4: ELEVAR la(s) restricción(es) del sistema.
Paso5: Si en un paso previo se ha eliminado la 
restricción, volver al paso 1 (La INERCIA no debe 
convertirse en una restricción del sistema).
Teoría de restricciones: Los cinco pasos.
Identificar las restricciones del sistema. 
Pueden ser tanto físicas(materiales, máquinas, 
personas, nivel de demanda,...) como de gestión. 
Normalmente, las empresas tienen muchas 
limitaciones físicas, pero tienen aún más limitaciones 
de gestión, como políticas, estilos o procedimientos 
que aplica, que evitan alcanzar La Meta. 
Además de identificarlas, es importante priorizarlas en 
función del impacto que tengan en La Meta de la 
empresa.
Teoría de restricciones: Paso 1.
Decidir cómo explotar las restricciones
Localizados aquellos recursos que limitan la 
productividad, deben ser “explotados” al máximo, 
aprovechando toda su capacidad. 
Explotarla significa obtener el máximo rendimiento de 
dicho recurso, eliminando cualquier causa de tiempo 
improductivo. 
Por otra parte, una limitación en la gestión no puede 
ser explotada pero sí eliminada o reemplazada.
Teoría de restricciones: Paso 2.
Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 
anterior
La(s) restricción(es) de la organización pueden ser un 
pequeño porcentaje de los recursos totales de la 
organización.
Así, una determinada restricción, aunque se haya 
decidido explotarla, puede verse obligada a parar su 
trabajo si los recursos no limitados (la mayoría) no le 
suministran lo que necesita. 
En el sentido opuesto, también será perjudicial para 
el conjunto de la organización.
Teoría de restricciones: Paso 3.
Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 
anterior
Lo opuesto sería que recursos no limitados y, por 
tanto, con exceso de capacidad, suministren a la 
restricción más de lo que ésta pueda procesar.
El riesgo aquí es que todo lo suministrado en exceso 
se convierta en inventario, con las consecuencias 
negativas que ello conlleva.
Teoría de restricciones: Paso 3.
Eliminar la restricción. 
Una vez que se analiza el trabajo de la restricción en 
el paso dos y se decide una forma de explotar al 
máximo su capacidad, la restricción desaparece.
Desaparece bien sea por una mejor utilización, bien 
un incremento de su capacidad.
Este no es el final del proceso de mejora continua, 
porque aparecerá una nueva restricción en algún 
otro lugar de la organización.
Teoría de restricciones: Paso 4.
Si en los pasos previos se ha roto una restricción, hay 
que volver al primer paso.
Las restricciones están en toda la empresa y todo se 
debe subordinar a aprovechar su capacidad al 
máximo. 
Este comportamiento da lugar a que surjan muchas 
reglas que, de no ser revisadas periódicamente, se 
convertirán ellas mismas en limitaciones del sistema 
(restricciones políticas). 
Entonces, si se ha roto una restricción en los pasos 
anteriores, hay que volver al primer paso.
Teoría de restricciones: Paso 5.
Para medir en qué grado la gestión de una 
organización se orienta hacia su meta, Goldratt y Fox 
establecen dos grupos de medidas: financieras o 
globales y operativas.
Logro de La Meta
OPERATIVAS GLOBALES 
Throughput (Trúput) Beneficio neto 
Inventarios Retorno de la inversión 
Gastos Operativos Flujo de caja (Cash flow) 
 
Throughput
Mide el dinero que realmente entra y que es 
generado por la empresa.
Este debe permitir pagar los Gastos de Operación, 
para establecer las Utilidades generadas por la 
operación de la empresa en un período 
determinado.
 THROUGHPUT = PRECIO DE VENTA - COSTO DE 
MATERIA PRIMA
Logro de La Meta: Medidas operativas
Inventario (inventory)
Es el dinero que está todavía en el sistema. 
 Incluye no solo los bienes para ser vendidos sino 
también todo aquello comprado que podría ser 
vendido (por ejemplo, materiales para oficina, 
construcciones y equipos). Por lo tanto, esun 
concepto distinto al manejado en la producción 
tradicional.
Logro de La Meta: Medidas operativas
Gastos operativos (operating expense)
Es el dinero que sale. 
Es el dinero gastado en crear Throughput. 
En este concepto se incluye el costo de la mano de 
obra directa y los gastos de fabricación así como de 
venta y administración. Todos ellos son tratados como 
gastos de período.
Logro de La Meta: Medidas operativas
Beneficio neto: es una medida absoluta definida 
como la diferencia entre el throughput y los gastos 
operativos.
Retorno de la inversión: es una medida relativa 
definida como el beneficio neto dividido entre el 
inventario.
Cash-flow: esta medida, más que ser utilizada para 
optimizar la gestión de la empresa, señala cuándo se 
encuentra con un nivel de liquidez inferior al 
deseado.
Logro de La Meta: Medidas globales
El objetivo más importante de enfocar una mejora de 
procesos usando Throughput es reducir el nivel de 
inventario, pues considera que es la variable con 
mayor impacto en la rentabilidad.
La rentabilidad se mide en términos del ritmo al cual 
el sistema genera dinero en relación con el ritmo al 
cual lo gasta. 
Como la rentabilidad depende de un factor tiempo 
relacionado con la rotación del inventario, la 
rentabilidad está inversamente relacionada con los 
niveles de inventario
Logro de La Meta: Aplicación de medidas
Este método centra toda la toma de decisiones en la 
gestión del recurso limitado con el objetivo de que 
dicho recurso alcance el máximo rendimiento. 
Ello permite que los recursos cuya capacidad no está 
limitada puedan estar ociosos, evitando cualquier 
exceso de producción que sólo crearía inventarios 
innecesarios.
Logro de La Meta: Aplicación de medidas
Reglas de Goldratt para programar la producción
1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo.
2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no 
se atasca no está determinado por su potencial, 
sino por otra restricción del sistema.
3. Una hora perdida en un cuello de botella es una 
hora perdida para todo el sistema.
4. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es 
una ilusión.
Logro de La Meta: Aplicación de medidas
Reglas de Goldratt para programar la producción
5. Los cuellos de botella gobiernan la producción y los 
inventarios del sistema.
6. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, 
igual al lote del proceso.
7. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta 
como en el tiempo.
8. Para fijar prioridades hay que examinar las 
restricciones del sistema. El tiempo de espera es un 
derivado de la programación.
Logro de La Meta: Aplicación de medidas
Ejemplo
Se fabrican tres productos, denominados B, R y P.
El producto B tiene un precio de venta de 55 $/u y 
una demanda media semanal de 300 unidades. 
El producto R tiene un precio de venta de 40 $/u y 
una demanda media semanal de 150 unidades.
El producto P tiene un precio de venta de 30 $/u y 
una demanda media semanal de 250 unidades.
El proceso productivo de esta empresa cuenta con 
tres centros de maquinaria: Máquinas A, Máquinas B 
y Máquinas C.
Situación
La capacidad disponible de trabajo es de 2400 
minutos a la semana (5 días x 8 h/día x 60 
minutos/hora). 
La empresa cuenta con 27 trabajadores, que 
perciben 6 $/h. 
La empresa tiene semanalmente unos gastos de 
10.000 $ (que, los suponemos fijos).
La Tabla muestra los requerimientos de material, el 
tiempo de necesario para su procesamiento y el 
tiempo medio requerido por cada producto en cada 
centro. 
Situación
Datos del proceso productivo por unidad de producto
Situación
MOD: Mano de obra directa
Producto Costo de materiales 
Minutos 
/ unidad 
MOD 
Máquina 
A (min) 
Máquina 
B (min) 
Máquina 
C (min) 
B 15 60 6 0 8 
R 10 162 3 4 6 
P 9 90 0 6 0 
 
0
3
Solución
1. Identificar las limitaciones del sistema
Esto es hallar los recursos que tienen restricciones
Solución
Entonces, hay una restricción en la máquina C.
DEMANDA
MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MOD
TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD
B
R
P
Capacidad 
requerida
Capacidad 
disponible
DEMANDA
MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MOD
TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD
300
150
250
DEMANDA
MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MOD
TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD
300 6 0 8 60
150 3 4 0 162
250 0 6 3 90
DEMANDA
MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MOD
TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD
300 6 1800 0 0 8 2400 60 18000
150 3 450 4 600 0 0 162 24300
250 0 0 6 1500 3 750 90 22500
DEMANDA
MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MOD
TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD
300 6 1800 0 0 8 2400 60 18000
150 3 450 4 600 0 0 162 24300
250 0 0 6 1500 3 750 90 22500
2400 2400 2400 64800
DEMANDA
MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MOD
TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD TIEMPO CAPACIDAD
300 6 1800 0 0 8 2400 60 18000
150 3 450 4 600 0 0 162 24300
250 0 0 6 1500 3 750 90 22500
2250 2100 3150 64800
2400 2400 2400 64800
5dx8hx60m = 2400 m/sem. 27 oper x 2400 min = 64800 min de oper/sem
2. Explotar la restricción
Solución
Se hace hallando la combinación de productos que 
genera el máximo throughput por tiempo de 
restricción usado. 
Se comienza por identificar el throughput para cada 
uno de los productos: precio de venta menos el valor 
de los materiales. 
El throughput por uso de recurso restringido se 
determina dividiendo el valor del throughput de 
cada producto entre el tiempo de proceso 
requerido por el producto en el recurso limitado.
Solución
El producto R no utiliza el RCL por lo que se puede 
producir lo máximo; luego, se producirá todo lo posible 
del producto P y al producto B se dedicará la 
capacidad disponible restante.
2. Explotar la restricción
PRODUCTO PRECIO(1)
COSTOS 
VARIABLES
(materiales) (2)
B 55 15
R 40 10
P 30 9
THROUGHPUT
(1) – (2) = (3)
40
30
21
TIEMPO EN 
MÁQUINA C
(4)
8
3
THROUGHPUT/TIEMPO
(3) / (4)
5
7
R P  BORDEN DE PRODUCCIÓN
THROUGHPUT
(1) – (2) = (3)
TIEMPO EN 
MÁQUINA C
(4)
THROUGHPUT/TIEMPO
(3) / (4)
Solución
Finalmente se calculan las cantidades a producir. 
Para ello se resta el tiempo requerido para procesar 
la demanda del producto con prioridad más alta de 
la capacidad disponible de la restricción. 
Si aún queda capacidad disponible, se repite el 
proceso para el producto con la siguiente prioridad 
de producción mayor y se continúa hasta que se 
complete toda la capacidad del recurso restringido 
RCL.
Se determina la combinación óptima de productos
2. Explotar la restricción
Solución
La combinación óptima en este caso es: 150 u. de R, 
250 de P y 206 de B.
Se determina la combinación óptima de productos
PRODUCTO TIEMPO EN EL RCL
DEMANDA 
(prevista)
TIEMPO 
TOTAL
TIEMPO 
ACUMULADO
TIEMPO 
DISPONIBLE
PRODUCCIÓN 
POSIBLE
R
P
B
0 150
3 250
8 300
0 150 0
3 250 750
8 300 2400
0 150 0 0
3 250 750 750
8 300 2400 3150
0 150 0 0 2400
3 250 750 750 1650
8 300 2400 3150 0
0 150 0 0 2400 150
3 250 750 750 1650 250
8 300 2400 3150 0 206
2. Explotar la restricción
Solución
Ahora se calcula el beneficio real.
Sabemos que:
Producto Precio / unidad 
Costo de 
materiales 
/ unidad 
Throughput Producción Total ingreso 
B 55 15 
R 40 10 
P 30 9 
TOTAL 
 
Producto Precio / unidad 
Costo de 
materiales 
/ unidad 
Throughput Producción Total ingreso 
B 55 15 40 
R 40 10 30 
P 30 9 21 
TOTAL 
 
Producto Precio / unidad 
Costo de 
materiales 
/ unidad 
Throughput Producción Total ingreso 
B 55 15 40 206 
R 40 10 30 150 
P 30 9 21 250 
TOTAL 
 
Producto Precio / unidad 
Costo de 
materiales 
/ unidad 
Throughput Producción Total ingreso 
B 55 15 40 206 11330 
R 40 10 30 150 6000 
P 30 9 21 250 7500 
TOTAL 24830 
 
Son 27 oper a 6 $/hr, 40 hr/sem 6x27x40 = 6,480 $/sem$ MOD:
Solución
Ahora se calcula elbeneficio real.
2. Explotar la restricción
Sabemos que:
B R P TOTAL
INGRESOS 11330 6000 7500 24830
Throughput 8240 4500 5250 17990
Costo de 
materiales 3090 1500 2250 6840
GASTOS 
OPERATIVOS 16480
MOD 6480
OTROS GASTOS 10000
BENEFICIO 
(Neto/sem) 1510
ADICIÓN DE PRODUCTO
La empresa está considerando la introducción de un 
nuevo producto NEW en el mercado. El costo de 
materiales del mismo asciende a 12 $ y el tiempo que 
empleará en el RCL será de 4 minutos. 
La inversión necesaria para introducirlo en el mercado 
es de 5.000 $ y los gastos operativos semanales 
aumentarán en 1.000 €. 
El personal de marketing y ventas estima que el precio 
de venta es 36 $ y que el mercado podrá comprar 300 
u. a la semana. ¿Aumentará la rentabilidad de la 
empresa?
EJERCICIO
Enunciado
En la fábrica en que usted es jefe de planta se 
manufacturan cuatro diferentes productos: A, B, C y D, 
que hacen uso de cuatro procesos internos: W, X, Y y Z.
Se le ha pedido que defina semanalmente la 
programación más adecuada de producción según la 
demanda para generar el mayor beneficio posible.
Usted ha decidido emplear el método TOC.
Acaba de llegar la demanda de la semana.
A continuación se muestran los datos de la planta. 
Enunciado
En la planta se trabaja cinco días a la semana y siete horas 
efectivas de trabajo por día.
Se tienen 40 trabajadores que ganan 250 $/semana.
La empresa tiene gastos adicionales por 12,500 $/sem.
P. W P. X P. Y P. Z
A 180 45 15 120 3 4 0 5
B 120 25 12 55 5 4 5 0
C 250 60 20 115 0 3 4 4
D 160 85 32 159 3 0 6 0
TIEMPO POR PROCESO (min/unid)COSTO 
MATERIALES 
($ / unid)
TIEMPO 
MOD 
(min/unid)
PRECIODEMANDA 
/ sem
PRODUCTO
SOLUCIÓN
Solución
1. Identificar las limitaciones del sistema
Esto es hallar los recursos que tienen restricciones
TIEMPO CAPAC. TIEMPO CAPAC. TIEMPO CAPAC. TIEMPO CAPAC. TIEMPO CAPAC.
A 180 3 540 4 720 0 0 5 900 120 21600
B 120 5 600 4 480 5 600 0 0 55 6600
C 250 0 0 3 750 4 1000 4 1000 115 28750
D 160 3 480 0 0 6 960 0 0 159 25440
Capacidad 
requerida 1620 1950 2560 1900 82390
Capacidad 
disponible 2100 2100 2100 2100 84000
PROCESO W PROCESO X PROCESO Y PROCESO Z MODDEMANDA
Solución
Definir programación
PRODUCTO PRECIO
COSTO DE 
MATERIALES
THROUGHPUT
TIEMPO EN 
PROCESO Y
THROUGHPUT / 
TIEMPO
A 45 15 30 0
B 25 12 13 5 2.6
C 60 20 40 4 10
D 85 32 53 6 8.833333
PROGRAMACIÓN DE LA SEMANA A -> C -> D ->B
Solución
Definir programación con volumen de producción
PRODUCTO
TIEMPO EN 
RCL (P. Y)
DEMANDA 
PREVISTA
TIEMPO 
TOTAL
TIEMPO 
ACUMULADO
TIEMPO 
DISPONIBLE
PRODUCCIÓN 
POSIBLE
A 0 180 0 0 2100 180
C 4 250 1000 1000 1100 250
D 6 160 960 1960 140 160
B 5 120 600 2560 0 28
Solución
Cálculo de ingresos totales
PRODUCTO PRECIO
COSTO 
MAERIALES 
$/UND
THROUGHPUT PRODUCCIÓN
TOTAL 
INGRESO
A 45 15 30 180 8100
B 25 12 13 28 700
C 60 20 40 250 15000
D 85 32 53 160 13600
TOTAL 37400
Solución
Cálculo de beneficios, considerando el throughput.
A B C D TOTAL
INGRESOS 8100 700 15000 13600 37400
- Costo de 
materiales 2700 336 5000 5120 13156
Throughput 5400 364 10000 8480 24244
- GASTOS 
OPERATIVOS
MOD 10000
OTROS GASTOS 12500
BENEFICIO 
(Neto/sem) 1744
GASTOS MOD: 40 OP X 250 $/SEM = 10000 $/SEM
	TEORÍA DE RESTRICCIONES�(TOC)
	Teoría de restricciones: Generalidades
	Número de diapositiva 3
	Número de diapositiva 4
	Número de diapositiva 5
	Número de diapositiva 6
	Número de diapositiva 7
	Número de diapositiva 8
	Número de diapositiva 9
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	Número de diapositiva 31
	Número de diapositiva 32
	Número de diapositiva 33
	Número de diapositiva 34
	Número de diapositiva 35
	Número de diapositiva 36
	Número de diapositiva 37
	Número de diapositiva 38
	ADICIÓN DE PRODUCTO
	EJERCICIO
	Número de diapositiva 41
	Número de diapositiva 42
	SOLUCIÓN
	Número de diapositiva 44
	Número de diapositiva 45
	Número de diapositiva 46
	Número de diapositiva 47
	Número de diapositiva 48