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Kanakamedala, K., Ramsdell, G. y Srivatsan, V. (2004). Acertar con el software para 
 la cadena de suministro . Harvard Deusto Business Review (154) pp. 74-79. (AR19123)
ca Cien • • 
de sum1n1stro 
Kishore Kanakamedala 
Consultor en la oficina de McKinsey 
en Silicon Valley. . 
Glenn Ramsdell 
Director de la oficina de McKinsey 
en San Francisco. 
Vats Srivatsan 
Consultor en la oficina de McKinsey 
en Silicon Valley. 
Un estudio sobre las empresas 
pioneras en la adopción de software 
para la gestión de la cadena 
de suministro demuestra que funciona 
mejor allí donde es más necesario, 
pero resulta inútil utilizarlo 
como una venda para curar 
los procesos defectuosos. 
A lo largo de la última década, las empresas han rea-lizado fuertes inversiones para equipar sus cadenas 
de suministro con software diseñado para gestionar los 
flujos de información que se generan entre sus opera-
ciones internas, sus proveedores y sus clientes. De 1999 
a 2002, los distribuidores vendieron más de rs.ooo mi-
74 
llones de dólares en licencias de software para la gestión 
de la cadena de suministro -era el primer paso de Lm pro-
ceso-, cifra que no incluye los costosos contratos de ins-
talación y mantenimiento que están por llegar. 
El software y sus desarrolladores -empresas como 
SAP y Oracle, que venden aplicaciones para la plani-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REV IEIV 
ACE RTAR CON EL ' SOFTWAR E' PARA LA CA DENA DE SU M INISTRO 
---------------------
ficación de recursos, y especialistas en la cadena de su-
ministro como Ariba, i2 Technologies y Manugistics-
han atraído la atención porque prometen el segui-
miento y la predicción de la demanda del cliente y, co-
mo consecuencia, un ajuste más exacto del flujo de pro-
ductos. Cuando el software de gestión de la cadena de 
suministro funciona, puede ayudar a reducir los nive-
les de existencias, a mejorar los calendarios de entre-
ga y a garantizar que el suministro cubre la demanda 
-todo lo cual debería contribuir a que los clientes es-
tuvieran más satisfechos-. Un directivo de cadena de 
suministro llama a este software "el oxígeno de su ne-
gocio". 
Sin embargo, los resultados han sido muy diversos. 
Algunas empresas (entre ellas, Dell Computer y Wal-
Mart) han aprovechado la potencia de esta tecnología 
para mejorar sus cadenas de suministro o, en algunos 
casos, para transformar sus modelos de negocio. Otras 
han tenido dificultades y algunas de ellas han recono-
cido públicamente haber invertido cientos de millones 
de euros sin haber conseguido ningún resultado. 
La importancia de una buena gestión 
de la cadena de suministro 
Una cadena de suministro, básicamente, abarca el flu-
jo de los productos de una empresa, la información so-
bre ellos y el dinero que intercambian la empresa y sus 
proveedores y clientes. Cuando una empresa gestiona 
bien los procesos en los que se apoyan estos flujos, pue-
de servir con rapidez los pedidos y, al mismo tiempo, 
mantener el inventario en sus mínimos. Cuando no es 
así, la cadena de suministro se rompe. Los clientes ha-
cen pedidos, pero les dicen que no hay existencias aun 
cuando podría haberlas en alguna parte de la empresa. 
Las materias primas no llegan a las naves de carga y las 
entregas a los clientes llegan tarde. Las fábricas traba-
jan muy por debajo de su capacidad porque los clientes 
anulan los pedidos. Como consecuencia, puede que se 
produzca una rápida caída de las ventas, que se pierdan 
márgenes y que se amortice inventario. 
Por sí solo, el software no puede arreglar deficiencias 
básicas en la gestión de la cadena de suministro; de he-
cho, puede empeorar las cosas. El verdadero beneficio 
está en la reparación de aquellos procesos que están da-
ñados y las empresas que la llevan a cabo antes de pro-
ceder a la instalación del software pueden reducir los ni-
veles de inventario y predecir la demanda con más pre-
Los autores desean agradecer a Jeff Benesch sus contribu-
ciones a este artículo. 
FEB RERO 200 7 
cisión. Este esfuerzo, por sí solo, puede aumentar los 
ingresos. Cuando añadimos el software, las mejoras se 
aceleran y se sostienen. 
No obstante, en realidad, muchas empresas que han 
instalado herramientas para la gestión de la cadena de 
suministro no están satisfechas con los resultados, de 
modo que nos centraremos en ayudar a los directivos 
a enderezar instalaciones mal implementadas. Las em-
presas que resuelven cómo conseguir que el software 
y los procesos mejorados trabajen conjuntamente pa-
ra crear una cadena de suministro más eficiente verán 
una mayor rentabilidad de su inversión. 
Diferencias en los resultados 
Para averiguar qué hace que las instalaciones de soft-
ware para la gestión de la cadena de suministro tengan 
éxito, estudiamos 63 empresas de alta tecnología que 
aparecían en el Fortune zooo de 1995 a 2001, un periodo 
de seis años que coincidió con la primera gran oleada 
de inversiones. Nuestra muestra abarcaba a empresas 
que fabricaban hardware, equipos para la conexión de 
redes, semiconductores y electrónica, pero no softwa-
re. Aunque nos concentramos en este grupo porque las 
empresas que lo integran fueron pioneras en el uso de 
estas aplicaciones, creemos que los resultados del es-
tudio son igualmente aplicables fuera del sector de la 
alta tecnología. También se han extraído ejemplos com-
plementarios de otros sectores. 
Como medida, utilizamos las rotaciones de inven-
tario, un indicador fiable de la salud de una cadena de 
suministro, ya que afectan directamente al rendimien-
to del capital invertido, al capital de trabajo y al coste 
de los productos vendidos (a través de la obsolescencia 
y de los costes de inventario). Los directivos de la ca-
dena de suministro afrontan una presión constante pa-
ra acelerar las rotaciones de inventario. Uno de ellos nos 
Cuando el 'software' 
de gestión de la cadena 
de suministro funciona, 
puede ayudar a reducir 
los niveles de existencias, 
a mejorar los calendarios 
de entrega y a garantizar que 
el suministro cubre la demanda 
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ACERTAR CON EL ' SOFTWARE' PARA LA CADEN A DE SUMINI STRO 
Por sí solo, el 'software' 
no puede arreglar deficiencias 
básicas en la gestión 
de la cadena de suministro; 
de hecho, puede empeorar 
las cosas 
comentaba: "Vivo o muero en función de los niveles de 
inventario. La cartera de productos es la que es y mí tra-
bajo consiste en acelerar la rotación". 
Descubrimos que, como promedio, la rotación de in-
. ventario era más rápida en empresas que invertían en 
software de cadena de suministro que en las que no lo 
hacían. El tercio superior de empresas que lo instalaron 
tenían unos resultados, como medía, un roo% mejo-
res que el tercio que quedaba rezagado. Sin embargo, 
otro hallazgo fue más sorprendente: algunas empresas 
que no habían invertido en el software también tenían 
mejores resultados que el tercio rezagado y algunas me-
joraban, incluso, su tasa de rotación (véase el cuadro r) . 
CUADRO I 
Un fabricante de productos electrónicos con graves 
problemas de inventario -demasiadas existencias de al-
gunos artículos, demasiado pocas de otros- tuvo la pre-
visión de empezar a rediseñar su proceso de fabrica-
ción para obtener los mejores resultados de la inversión 
que había planeado en software de cadena de sumi-
nistro. Los productos con patrones estables de deman-
da se fabricaban en niveles constantes que restituían 
el inventario de manera uniforme; otros se fabricaban 
en los niveles que determinaban los directivos que ha-
bían demostrado su capacidad de predecir la deman-
da. Todavía otros, en los que había habido dificultades 
para predecir la demanda, se fabricaban sobre pedido. 
Se pusieron en marcha los tres sistemas de producción 
antes de invertir un centavo en nuevo software. 
De hecho, descubrimos que las mayores mejoras en 
la gestión de la cadena de suministro se produjeron 
cuando las empresas mejoraron sus procesos y también 
instalaron y utilizaron correctamente el software. 
Conseguir que funcione 
Ladiferencia entre una buena instalación y otra defi-
ciente, como ya se ha comentado, es una cadena de su-
ministro en buena forma o, como mí-
nimo, que haya sido mejorada con 
El 'software' para la cadena de suministro 
no es una solución milagrosa 
ocasión de la instalación del softwa-
re. Asimismo, las empresas deben es-
tar preparadas: si la dirección, el de-
partamento de TI y los usuarios no 
reconocen la necesidad urgente de Cambio en la rotación de inventario1 (porcentaje) 
300 
2SO 
200 
1SO 
100 
so 
o 
-so 
-1 o 2 3 4 
Año 
Empresas que lo 
adoptan con mucho 
éxito (tercio superior) 
Empresas que lo 
adoptan con un éxito 
medio 
Empresas que 
no lo han adoptado 
Empresas que lo 
adoptan sin éxito 
(tercio inferior) 
1 En 62 empresas de alta tecnologfa del Fortune woo (el cuadro excluye 
otra) durante el periodo 199S·2001; 22 invirtieron en software para la 
gestión de la cadena de suministro en diversas ocasiones a lo largo 
del periodo; el análisis de las rotaciones de inventario empieza en 
199S para las empresas que no lo han adoptado. 
2 Para las empresas que adoptaron el software para la gestión de la 
cadena de suministro. 
mejorar la cadena de suministro, es 
poco probable que lleguen a sacar el 
mayor partido del software. 
Esta necesidad urgente de mejorar 
la gestión de la cadena de suministro 
puede surgir cuando los márgenes de 
producto menguan, la demanda cae, 
los clientes les piden a los proveedo-
res que les gestionen los inventarios 
o se introducen nuevos productos. 
Consideremos el negocio del ensam-
blado de ordenadores personales, 
que se expandía a un ro% anual du-
rante la década de 1990, pero perdía 
márgenes debido a las guerras de 
precios y a la creciente indiferencia-
ción. La dinámica del mercado creó 
una plataforma abrasadora para esas 
empresas, obligándolas a buscar nue-
vas eficiencias operativas. Otras em· 
HARVAR D DE USTO BUS INESS REV IEW 
presas afrontan el desafío de crear ese sentido de ur-
gencia, lo que parece esencial para garantizar que to-
dos aceptan la necesidad de cambio. 
Una rotación de inventario del roo% al rso% a los 
dos años de la implementación era común entre las em-
presas de la muestra que sólo habían instalado software 
de cadena de suministro, pero que también prestaban 
gran atención a la manera en que elaboraban y utili-
zaban las previsiones de la demanda y fijaban los ni-
veles de inventario, y a lo que los clientes consideraban 
importante (como la entrega a tiempo o la disponibi-
lidad de los productos). Si este análisis no se realiza-
ba antes de instalar el software, las deficiencias del pro-
ceso solían arnplificarse debido a que, cuando fluye ma-
la información, el software sólo contribuye a que fluya 
más deprisa. Afortunadamente para empresas que no 
llevan a cabo un análisis de este tipo, el software de em-
presa suele adaptarse en la instalación. Las empresas 
que quieren mejorar instalaciones deficientes pue-
den, así, hacerlo cuidadosamente para ajustar cada uno 
de los parámetros a medida que se van arreglando los 
procesos concretos. 
El rendimiento del software, sin embargo, no sólo de-
pende de sus prestaciones y de su calidad, sino también 
del modo en el que se utilice. Teniendo esto presente, 
hemos identificado los errores habituales de las em-
presas y hemos sugerido estrategias para abordarlos. El 
resultado se concreta en cuatro principios guía: arre-
glar sólo aquellos procesos que sean importantes, pro-
meter sólo lo que se pueda cumplir, mejorar la for-
mación y delegar responsabilidades. Puesto que éstas 
son las áreas en las que las empresas fallaban, arreglar-
las mejora el rendimiento del software y genera una me-
jor rentabilidad de la inversión. 
Arregle sólo los procesos más importantes 
Algunas empresas ponen en marcha programas ma-
sivos de rediseño de procesos cuando sus cadenas de 
suministro dejan de funcionar. Podría parecer que es-
to es mejor que no arreglar ningún proceso en absolu-
to, pero descubrimos que estos programas rara vez me-
recen el esfuerzo. En cambio, las empresas deberían 
arreglar los procesos con más impacto económico in-
mediato: la previsión de la demanda, la fijación de los 
niveles de inventario, la prevención de la rotura de exis-
tencias (es decir, de quedarse sin inventario) y la ga-
rantía de que se cumplen las fechas de entrega. Enton-
ces pueden utilizar el software para implementar esos 
procesos mejorados. 
Un ensamblador de ordenadores personales consi-
deraba que el proceso más importante que no funciona-
FEBRERO 2007 
AC ERTA R CON EL "SO FT WAR E" PARA LA CA DE NA DE SUMINI STR O 
ba era la interacción entre el equipo de ventas -que rea-
lizaba previsiones poco realistas basadas en cuotas, en 
lugar de efectuar previsiones realistas, basadas en la de-
manda- y los analistas de previsión. La empresa deci-
dió obligar a los dos grupos a elaborar una previsión 
conjunta. Las reuniones entre los vendedores y los ana-
listas, tensas por naturaleza, revelaron la base de las es-
timaciones del equipo de ventas. Una vez acordadas las 
cifras, se introdujeron en el sistema de gestión de la ca-
dena de suministro para que la introdujera directa-
mente en los sistemas de fábrica que regulaban el nú-
mero de ordenadores personales que iban a producir-
se. Este enfoque hizo posible que la empresa reduje-
ra drásticamente la fabricación de productos que ya no 
eran populares y redujera las roturas de existencias. 
En cambio, una empresa de redes informáticas im-
plementó el software de previsión de la cadena de su-
ministro ignorando el proceso más importante de los 
que no funcionaban: un programa de incentivos de ven-
tas que fomentaba la superproducción. El software leía 
con precisión la superproducción, pero sus alertas no 
se tuvieron en cuenta porque había muchas ventas 
-siempre podía encontrarse a un cliente para las can-
tidades sobrantes- y los márgenes de beneficio eran ele-
vados. De modo que, cuando el software enviaba seña-
les de que la demanda caía, los directivos y los vende-
dores, cegados por la presión de las ganancias y los in-
centivos de ventas que no sintonizaban con los mejo-
res intereses de la empresa, no escucharon la adver-
tencia. Las existencias de materias primas empezaron 
a apilarse y, a continuación, se llevó a cabo una gran 
amortización de inventario. De haber ajustado antes el 
Los directivos de la cadena 
de suministro afrontan 
una presión constante 
para acelerar las rotaciones 
de inventario 
sistema de incentivos, podría haberse evitado este re-
sultado. 
En otro caso, una empresa de productos envasados 
afrontaba desafíos desalentadores: el 30% de sus pe-
didos llegaba tarde, los clientes se iban a manadas por-
que tardaban tres días sólo para confirmar un pedido 
y las existencias que se apilaban en una planta faltaban 
en otra cercana. La respuesta a estos problemas pare-
77 
AC ERTAR CON EL ' SOFT WAR E' PA RA LA CA DEN A DE SUM INISTRO 
cía ser una inversión multimillonaria en software para 
la gestión de la cadena de suministro. El tamaño de la 
inversión, sin embargo, hizo que la empresa se re-
planteara sus procesos de cadena de suministro pre-
viamente, para poder sacar el mayor partido del software. 
La empresa centralizó la gestión de inventarios, empezó 
a equilibrar la producción y las existencias entre plan-
tas y consiguió que los proveedores gestionaran su in-
ventario. 
Sólo después de que la empresa hubo resuelto estos 
procesos empezó a instalar aplicaciones para la gestión 
de los inventarios, el calendario de producción, la ges-
tión de pedidos y la planificación de la fabricación y la 
distribución. Consciente de la escala del cambio, la em-
El rendimiento del 'software' 
no sólo depende de sus 
prestaciones y de su calidad, 
sino también del modo 
en el que se utilice 
presa instaló los programas de manera secuencial, pa-
ra que pudiera capturar los beneficios de cada inversión 
incremental que realizaba. Como consecuencia, su ta-
sa de enh·ega a tiempomejoró hasta el 98%, la rotación 
de inventario se hiplicó y los tiempos de los ciclos se re-
dujeron un tercio. 
Prometa sólo lo que pueda cumplir 
Demasiadas instalaciones sólo obtienen sopmte después 
de que se haya prometido a los usua1ios más de lo que 
el sistema puede realizar: dar a todo el mundo todo lo 
que desea suele resultar ser demasiado caro y difícil, al 
mismo tiempo que frena las mejoras en áreas de alta 
prioridad. La solución está en volver atrás y simplificar 
el esfuerzo. 
Una empresa de asistencia sanitaria, que había 
construido un fuerte apoyo para su instalación de ges-
tión de la cadena de suministro a través de una serie 
de seminarios, prometió cumplir, por completo, los de-
seos de todos los grupos de usuarios. Sin embargo, los 
defensores del software no explicaron que iba a ser un 
proceso largo ni lo que iba a costar. Seis meses después, 
esos defensores tuvieron que admitir a los grupos de 
usuarios que no sólo no iban a obtener más que una 
pequeña fracción de lo que querían, sino que también 
tendrían que esperar mucho más de lo previsto para lo 
que sí podrían conseguir. La iniciativa perdió apoyo y 
la empresa tuvo que volver a la planificación. El resul-
tado fue un cambio de estrategia. El enfoque se dirigió 
hacia la gestión del lanzamiento de nuevos productos 
y a la automatización del proceso de fijación de los pre-
cios de los productos -los problemas de cadena de su-
ministro que estaban causando el mayor número de di-
ficultades y que costaban más en ventas y beneficios 
perdidos-. Al reducir el ámbito de la iniciativa, la em-
presa consiguió gastar menos y cumplir más. 
Mejore la formación 
Los directivos suelen centrarse en la automatización de 
las h·ansacciones, algo que podría ser importante, pero 
que normalmente no extrae el máximo valor del software 
para la gestión de la cadena de suministro. El mayor va-
lor suele proceder de aprovechar su capacidad de mejo-
rar decisiones -qué cantidad de qué producto debe1ia 
enviarse a qué almacén, por ejemplo- realizando previ-
siones más exactas. Puesto que el apoyo a la decisión 
afecta a la rotación de inventarios y a los niveles de servi-
cio al cliente (evitando las roturas de existencias, por ejem-
plo) su mejora tiene más impacto que, por ejemplo, la 
migración de un proceso de pedido de los teléfonos y 
los fax a los sistemas informáticos, un cambio que, en 
el mejor de los casos, reduce el número de empleados. 
Para aprovechar este potencial, es necesaria más for-
mación que la que las empresas suelen prever. Los 
usuarios, incluso los menos adeptos a las tecnologías, 
deben intimar con el sistema; deberían aprender, por 
ejemplo, a analizar sus resultados y a contrastar con la 
realidad sus recomendaciones. Una empresa líder de 
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW 
ACE RTAR CON EL 'SO FTWAR E' PARA LA CA DEN A DE SUMINI STRO 
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semiconductores que utiliza software para la gestión de 
la cadena de suministro a la hora de realizar la plani-
ficación global requiere que los usuarios asistan a un 
programa de formación que cubre aspectos básicos de 
la interfaz de usuario y la generación de informes. El 
programa cubre, además, temas más avanzados, como, 
por ejemplo, por qué el software sugiere que la empresa 
compre cierta cantidad de materia prima o envíe pro-
ductos terminados a una u otra población, o cómo se 
puede resolver la demanda diaria de chips. 
Comparemos esta experiencia con la de un fabricante 
de prendas de vestir que instaló software para mejorar 
su previsión y reducir los niveles de existencias, sin con-
seguir efecto alguno. La alta dirección descubrió que 
los responsables de planificación de la demanda y la 
producción de la empresa introducían previsiones y ni-
veles de existencias basados en la intuición, ignoran-
do el hecho de que el software podía calcular por sí so-
lo los niveles de existencias. Se puso de manifiesto que 
muchos de los responsables de planificación ignoraban 
que podía predecir la demanda o utilizar supuestos di-
ferentes para recomendar la producción de artículos es-
tacionales en lugar de los cotidianos. Se trata simple-
mente del caso de un fabricante que no había inverti-
do en construir las habilidades adecuadas entre los res-
ponsables de planificación y, por tanto, no obtuvo el má-
ximo resultado del software. 
Haga responsables a todos 
Cuando las grandes instalaciones para la gestión de la 
cadena de suministro salen mal, los dedos apuntan en 
todas direcciones. Para evitar estas recriminaciones, las 
mejores empresas hacen responsables conjuntos a los 
distribuidores, los departamentos de TI y los usuarios, 
al mismo tiempo que vinculan estrechamente las me-
joras en los procesos de la cadena de suministro a sus 
ciclos presupuestarios y paquetes de remuneración. Se 
premia o se penaliza a los distribuidores en función de 
lo bien que el software haga su tarea, no sólo de la rapi-
dez con la que haya sido instalado. Los-directivos de TI 
son responsables de la entrega a tiempo del software y 
los de la cadena de suministro de las mejoras de ren-
dimiento, como el cumplimiento de los objetivos en 
cuanto a niveles de existencias y de servicio. Se juzga 
si todos los participantes contribuyen a que el proyec-
to se realice a tiempo y dentro del presupuesto. 
Una empresa de servidores que se preparaba para 
instalar software para la gestión de la cadena de sumi-
nistro compartía indicadores, incluyendo la reducción 
de los niveles de existencias y de los ciclos de planifi-
cación, para el departamento de TI y los usuarios (pro-
FEBRERO 2 0 0 7 
Los directivos suelen 
centrarse en la 
automatización de las 
transacciones, algo que 
podría ser importante, 
pero que normalmente 
no extrae el máximo valor 
d>_/éste tipo de 'software' 
pietarios de negocio, por ejemplo). Asimismo, había 
vinculado la remuneración del distribuidor del software 
al cumplimiento de algunos objetivos empresariales, 
no simplemente a una fecha tope de entrega. Como 
consecuencia, los usuarios y el departamento de TI co-
laboraron estrechamente a lo largo de todo el proceso 
y el distribuidor instaló el programa a todos los pro-
veedores de la empresa de servidores en seis meses -la 
mitad del tiempo que suele ser habitual- y, así, la em-
presa alcanzó más rápidamente los objetivos de ren-
dimiento que determinaban la remuneración del pro-
veedor. 
En definitiva, la presión competitiva obliga cada vez 
más a las organizaciones a efectuar grandes inversio-
nes en TI para la gestión de la cadena de suministro. 
Sin embargo, los desafíos inherentes a la creación y la 
captación de valor de estas inversiones son inmensos. 
La adopción de un enfoque riguroso para hacerlo co-
rrectamente puede suponer la diferencia entre la re-
ducción de los niveles de existencias y una amortiza-
ción de miles de millones de euros. \J 
«Acertar con el 'software' para la cadena de suministro>>.© McKinsey & Com· 
pany. Este artículo ha sido publicado anteriormente en The McKinsey Quar· 
ter/y con el título "Getting supply chain software right". Referencia n.0 2728. 
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