tesis135

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I�DICE 
 
 
 
 
 
PORTADA 
 
CARTA DE PRESENTACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 
 
II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN 
 
III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA 
 
 
V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE 
PARMALAT LTDA 
 
V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN 
INTERNA EN PARMALAT LTDA 
 
VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE 
PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS” 
 
CONCLUSIONES 
 
BIBLIOGRAFÍA 
 
ANEXOS
 
 
 
 
 
 
PLA� DE COMU�ICACIÓ� I�TER�A PARA PARMALAT LTDA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DAYA�A MO�CAYO GUTIÉRREZ 
 
 
 
 
 
 
 
 
PO�TIFICIA U�IVERSIDAD JAVERIA�A 
FACULTAD DE COMU�ICACIÓ� Y LE�GUAJE 
COMU�ICACIÓ� SOCIAL 
BOGOTÁ, D.C., 
2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPUESTA DE PLA� DE COMU�ICACIÓ� I�TER�A 
PARA PARMALAT LTDA. 
 
 
 
 
 
 
DAYA�A MO�CAYO GUTIÉRREZ 
 
 
 
 
 
 
Trabajo de grado para optar al título de 
Comunicadora Social 
Énfasis Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
Directora de Tesis 
Dra. Teresa Del Pilar �iño Benavides 
MSC, Comunicación Social 
 
 
 
 
 
 
PO�TIFICIA U�IVERSIDAD JAVERIA�A 
FACULTAD DE COMU�ICACIÓ� Y LE�GUAJE 
COMU�ICACIÓ� SOCIAL 
BOGOTÁ, D.C., 
2008 
 
 
Bogotá D.C., 30 de Julio de 2008 
 
 
 
 
 
Doctor 
Jürgen Horlbeck B. 
Decano Académico 
Facultad de Comunicación y Lenguaje 
Pontificia Universidad Javeriana 
Ciudad. 
 
 
 
Respetado Señor Decano: 
 
 
 
Reciba un saludo cordial y mis mejores deseos por el éxito en sus labores. 
 
Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicación Interna para 
PARMALAT LTDA. “Parmalat alimenta tus sueños”, de la alumna Dayana Moncayo 
Gutiérrez. 
 
La autora realizó una investigación de campo y vinculó la teoría a la práctica en el área de 
la gestión de la comunicación en las organizaciones. Considero que la señorita Moncayo 
Gutiérrez, alcanzó sobresalientemente los objetivos propuestos en su anteproyecto. 
 
Con una metodología rigurosa identificó las variables, los reactivos y los indicadores que 
le posibilitaron una intervención diagnóstica importante en la citada organización, para 
luego formular de manera creativa y novedosa un plan estratégico de comunicaciones que 
le permitirá, a PARMALAT LTDA, optimizar sus procesos de comunicación interna. 
 
 
 
Cordialmente, 
 
 
 
 
TERESA DEL PILAR �IÑO BE�AVIDES 
Coordinadora Cpo. Prof. Comunicación Organizacional 
 
AGRADECIMIE�TOS 
 
A Dios, 
por ayudarme a culminar este proyecto. 
A mi directora Teresa Niño, 
 por confiar en mí 
 en este camino. 
 
A mi mamá, 
por hacer de mí una persona integra, 
por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida, 
por guiarme y apoyarme en cada una de mis decisiones, 
por su sabiduría, entendimiento, por su infinita paciencia y, 
por respetar mis silencios. 
A mi hermana Andrea, 
por estar conmigo y 
por no dejarme desistir en los momentos difíciles. 
A mi hermana mayor, 
por ser mi ejemplo y 
por su constante apoyo. 
A mi hermano, 
 por su colaboración 
y cariño reservado e incondicional. 
 
A mis pequeñas adoraciones, 
mis sobrinos, 
mis ángeles de la guarda, 
el todo de mi vida. 
A mi tío Armando. 
Sin él no hubiese sido posible. 
A Carlos, mi cuñado, 
por compartir sus conocimientos conmigo. 
A mi familia, 
por su apoyo y colaboración permanente. 
A Adriana González, 
por sus conocimientos. 
A cada una de las personas 
que hicieron realidad este sueño. 
A la PUJ, 
por sus enseñanzas académicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi mamá, mis hermanos, 
 mis sobrinos, que aunque no saben leer, 
algún día lo harán. 
A los comunicadores… 
 
 
TABLA DE CO�TE�IDO 
 
 
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1 
I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................... 4 
1. UN ACERCAMIENTO A LA COMUNICACIÓN Y SU DINÁMICA ..................................................... 5 
1.1. Elementos de la comunicación ........................................................................................................... 6 
1.2. Funciones de la comunicación ........................................................................................................... 9 
2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 11 
2.1. La comunicación interna ................................................................................................................. 16 
2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna .............................................................. 24 
3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 29 
3.1. Clima organizacional ....................................................................................................................... 36 
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LAS 
ORGANIZACIONES .................................................................................................................................. 49 
4.1. Matriz DOFA .................................................................................................................................. 51 
II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN............................................ 53 
III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA
 .............................................................................................................................................. 56 
1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ................................................................................... 57 
1.1. Misión y visión corporativa ............................................................................................................. 57 
1.2. Objetivos corporativos ..................................................................................................................... 58 
1.3. Políticas y estrategias ...................................................................................................................... 60 
2. ÁREAS FUNCIONALES ........................................................................................................................ 69 
2.1. Producción ....................................................................................................................................... 69 
2.2. Investigación y desarrollo ................................................................................................................ 69 
2.3. Mercadeo ......................................................................................................................................... 70 
2.4. Fuerza de ventas .............................................................................................................................. 70 
2.5. Plaza / Distribución ......................................................................................................................... 70 
2.6. Servicio al cliente ............................................................................................................................. 71 
3. DEPARTAMENTALIZACIÓN .............................................................................................................. 71 
4. SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................................................. 73 
IV. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE 
PARMALAT LTDA. ........................................................................................................... 76 
1. METODOLOGÍA ....................................................................................................................................76 
1.1. Resultados pretest y observación y análisis de información de la organización ............................ 77 
V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN 
INTERNA EN PARMALAT LTDA. ................................................................................... 87 
1. SELECCIÓN DE HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................. 87 
1.1. Población ......................................................................................................................................... 87 
1.2. Determinación de la muestra ........................................................................................................... 88 
1.3. Elaboración de la encuesta .............................................................................................................. 90 
1.4. Presentación de resultados (tabulación de las encuestas) ............................................................... 94 
2. ANÁLISIS POR VARIABLES .............................................................................................................. 138 
2.1. Comunicación ................................................................................................................................ 138 
 
2.2. Cultura organizacional .................................................................................................................. 140 
2.3. Clima organizacional ..................................................................................................................... 142 
2.4. Ambiente Laboral........................................................................................................................... 142 
3. MATRIZ DOFA COMO ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................... 145 
VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE 
PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS” ... 150 
1. IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA COMÚN O DESEADA ......................................................... 150 
2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN .................................................... 151 
3. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ............................................................................................ 151 
3.1. Plataforma estratégica de stakeholders ......................................................................................... 152 
3.2 Plan de medios o criterios de acción ............................................................................................. 160 
4. PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................... 198 
5. MONITOREO, MEDICIÓN Y REVISIÓN CONTINUA..................................................................... 199 
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 201 
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 203 
ANEXOS ............................................................................................................................ 206 
ANEXO 1 - ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 207 
ANEXO 2 - ENCUESTA ........................................................................................................................... 228 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABLAS 
 
Tabla 1. Elementos de la Comunicación ................................................................................ 8 
Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones ............................................ 10 
Tabla 3. Flujos de la Comunicación ..................................................................................... 12 
Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional ...................... 13 
Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial ..................................... 15 
Tabla 6. Tipos de comunicación interna ............................................................................... 18 
Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones ........ 20 
Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna .................... 24 
Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones ................................................ 26 
Tabla 10. Características de la cultura organizacional ......................................................... 30 
Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comunicación 
organizacional ....................................................................................................................... 32 
Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional ................................................. 34 
Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional ........................................... 35 
Tabla 14. Características medibles del clima organizacional ............................................... 37 
Tabla 15. Clasificación de las eras organizacionales en el Siglo XX................................... 40 
Tabla 16. Dimensiones de la gestión del talento humano .................................................... 45 
Tabla 17. Correlación entre intereses y objetivos según origen ........................................... 47 
Tabla 18. Proceso de gestión del talento humano ................................................................ 49 
Tabla 19. Variables e indicadores de investigación ............................................................. 54 
Tabla 20. Distribución del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional .............................. 68 
Tabla 21. Líneas de investigación de Parmalat Ltda. ........................................................... 69 
Tabla 22. División de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales ....... 75 
Tabla 23. Comunicación interna en Parmalat Ltda. ............................................................. 77 
Tabla 24. Clasificación de personal ...................................................................................... 79 
Tabla 25. Sistemas de Información ...................................................................................... 80 
Tabla 26. Sistema de Comunicaciones ................................................................................. 83 
Tabla 27. Aspectos críticos de la comunicación en Parmalat Ltda. ..................................... 85 
Tabla 28. Población de Parmalat Ltda. en la planta de Chía (Cundinamarca) ..................... 87 
Tabla 29. Distribución de la población de operarios ............................................................ 88 
Tabla 30. Distribución de la muestra .................................................................................... 88 
Tabla 31. Distribución de la muestra según cargos y áreas .................................................. 89 
Tabla 32. Distribución de la muestra según rangos de edad ................................................ 89 
Tabla 33. Distribución porcentual de la muestra objeto de estudio según sexo ................... 90 
Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos .............................. 91 
Tabla 35. Síntesis de análisis de resultados ........................................................................ 143 
Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA. .......................................................................... 145 
Tabla 37. Grupos de valor estratégico ................................................................................ 153 
Tabla 38. Factores de Análisis ............................................................................................155 
Tabla 39. Plataforma estratégica de Stakeholders .............................................................. 156 
Tabla 40. Plan de comunicación interna para Parmalat Ltda. ............................................ 159 
Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo ...................................................... 163 
 
Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa ................................................... 165 
Tabla 43. Red de comunicación corporativa ...................................................................... 165 
Tabla 44. Segmentación de medios .................................................................................... 166 
Tabla 45. Características de la Intranet .............................................................................. 167 
Tabla 46. Contenidos específicos de la intranet ................................................................. 168 
Tabla 47. Propuesta de Diseño Parmalat te informa .......................................................... 173 
Tabla 48. Propuesta de Diseño Parmalat al día .................................................................. 176 
Tabla 49. Propuesta de diseño Parmalat te informa – Boletín –......................................... 180 
Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat ...................................................................... 184 
Tabla 51. Programas ........................................................................................................... 184 
Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitación y actualización ................................ 185 
Tabla 53. Modelo de contenido programático para cursos ................................................. 188 
Tabla 54. Tabla modelo contenido programático para talleres .......................................... 189 
Tabla 55. Modelo de contenido programático para conferencias ....................................... 190 
Tabla 56. Eventos de Integración ....................................................................................... 191 
Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia ......................................................................... 193 
Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicación .............................................. 195 
Tabla 59. Mapa de implementación e indicadores de gestión ............................................ 200 
 
 
LISTA DE GRÁFICAS 
 
Gráfica 1. Elementos de la comunicación ............................................................................. 7 
Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones ............................ 17 
Gráfica 3. Organigrama Parmalat Ltda................................................................................ 72 
Gráfica 4. Identificación de remitentes en mensajes de la organización ............................. 96 
Gráfica 5. Recepción de información sobre eventos y actividades ..................................... 97 
Gráfica 6. Acceso a información ......................................................................................... 99 
Gráfica 7. Instancias de información ................................................................................. 101 
Gráfica 8. Tipo de información dada por jefes .................................................................. 102 
Gráfica 9. Acceso a diálogo con jefes ............................................................................... 104 
Gráfica 10. Percepción sobre la estructura de comunicación interna ................................ 105 
Gráfica 11. Claridad en los mensajes ................................................................................ 106 
Gráfica 12. Oportunidad en los mensajes .......................................................................... 108 
Gráfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicación interna ............................. 109 
Gráfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compañeros ..................................... 110 
Gráfica 15. Gusto por el diseño de medios de comunicación interna ............................... 111 
Gráfica 16. Valoración de la información en términos de interés ..................................... 113 
Gráfica 17. Percepción sobre el impacto de los medios de comunicación interna ............ 114 
Gráfica 18. Preferencia sobre medios de comunicación entre compañeros ...................... 115 
Gráfica 19. Opinión sobre medios eficaces en la recepción de información .................... 116 
Gráfica 20. Uso de medios de comunicación .................................................................... 117 
Gráfica 21. Tipo de medio de comunicación a implementar en Parmalat Ltda. ............... 118 
Gráfica 22. Medios mediante los que se recibe información ............................................ 119 
Gráfica 23. Identificación con los valores ......................................................................... 120 
Gráfica 24. Acceso a los medios de comunicación interna ............................................... 121 
Gráfica 25. Valoración de jefes sobre el rumor ................................................................. 122 
Gráfica 26. Divulgación de valores de Parmalat Ltda. ...................................................... 123 
Gráfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos ................................. 124 
Gráfica 28. Percepción sobre el conocimiento de procedimientos .................................... 125 
Gráfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda. .......................................................... 126 
Gráfica 30. Percepción sobre el personal directivo ........................................................... 127 
Gráfica 31. Acatamiento de los conductos regulares ........................................................ 128 
Gráfica 32. Percepción sobre opinión libre ....................................................................... 129 
Gráfica 33. Percepción sobre la opinión en la toma de decisiones.................................... 130 
Gráfica 34. Consideración sobre el trato por parte de jefes directos ................................. 131 
Gráfica 35. Estrategias de divulgación de actividades extracurriculares .......................... 132 
Gráfica 36. Preferencia por actividades extralaborales ..................................................... 133 
Gráfica 37. Valoración del tiempo para realizar actividades............................................. 134 
Gráfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas ................. 135 
Gráfica 39. Percepción sobre estabilidad laboral .............................................................. 136 
Gráfica 40. Actividades laborales en fin de semana .......................................................... 137 
Gráfica 41. Reglamentación pausas de trabajo .................................................................. 138 
Gráfica 42. Comunicación corporativa .............................................................................. 152 
 
Gráfica 43. Grupos de valor estratégico en Parmalat ........................................................ 154 
Gráfica 44. Estructura del DirCom .................................................................................... 160 
Gráfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 163 
 
1 
I�TRODUCCIÓ� 
 
 
La comunicación interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas, 
ya que esta es una de las formas de potenciar el cliente interno y de esta manera dar 
respuestas satisfactorias a los clientes externos, en ese sentido, si no existe una estrategia de 
comunicación organizacional previamente establecida que tenga como objetivo satisfacer 
las necesidades de comunicación de los empleados, se creará un ambiente de incertidumbre, 
rumores, desorientación, falta de motivaciónpor parte de los diferentes miembros de la 
organización. 
 
Gracias a la comunicación se puede generar un buen clima laboral, lo cual se verá 
reflejado en el aumento de productividad de la empresa, ya que gracias a los adecuados 
procesos de intercambio, los individuos comprenden, interpretan y coordinan, aspectos 
fundamentales en los procesos internos de toda organización, fomentando el compromiso, 
motivando al equipo de empleados, interiorizando la cultura organizacional, con el fin de 
potenciar el sentido de pertenencia a la misma. 
 
La falta de estrategias claras de comunicación genera lentitud en los procesos, retrasa 
las respuestas, produce entropía e insatisfacción lo cual se verá reflejado en la cultura y 
clima organizacional. 
 
Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el 
papel que cumplen dentro de la organización, pero esto solo es posible si cada uno de ellos 
está informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organización, la 
misión, visión, filosofía, estrategia, necesidades y objetivos y, se sienten identificados con 
ellas, para así contribuir con su esfuerzo personal en el logro de esos objetivos. Por último, 
2 
la comunicación interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la 
incertidumbre a nivel interno de la organización. 
 
El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan de comunicación interna para 
Parmalat Ltda., basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa, 
apoyado en la implementación de medios de comunicación estructurados, que les permitan 
a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus 
diversas tareas. Una organización que se considere culturalmente comunicativa, promueve 
el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y 
promoviendo la construcción de ideas y sugerencias. 
 
Así, en el capítulo I se exponen conceptos básicos sobre los cuales se debe crear un 
plan de comunicación interna, como la comunicación, las funciones, los elementos, la 
comunicación organizacional, los flujos de comunicación en las empresas, la comunicación 
interna, los tipos, los recursos de comunicación interna, el rumor, el DirCom (Véase Ritter, 
2005) y sus características, la cultura organizacional, el clima y el ambiente laboral y, como 
parte final de este capítulo el diagnóstico organizacional, conceptos que, de forma directa o 
indirecta, son el resultado de una acertada estrategia de comunicación interna. 
 
En el siguiente capítulo, se presenta de forma general la metodología bajo la cual se 
ejecuta la investigación, y, se explica en este capítulo el trabajo desarrollado por fases. 
 
De esta forma, el siguiente capítulo corresponde a la primera fase de la investigación, 
capítulo III, en el cual se presenta información de la multinacional Parmalat Ltda., historia, 
misión, visión, destinos de comunicación, sectores económicos, áreas funcionales, 
organigrama y sistemas de información, con el fin de conocer de forma general las 
necesidades de Parmalat respecto a la comunicación, y, así sentar las bases necesarias para 
la implementación de la estrategia adecuada y precisa, como un camino en el logro de las 
metas de Parmalat Ltda. 
 
3 
Posteriormente, la segunda fase, correspondiente al capítulo IV, se presenta el 
prediagnóstico, resultado de la investigación general de la organización, metodología, 
clasificación del personal, estilo de organización, sistemas de información, realidad 
comunicacional y premisas. 
 
La tercera fase, capítulo V, corresponde al diagnóstico general de la comunicación 
interna en Parmalat Ltda., basado en las variables determinadas, la creación de la 
herramienta de recolección de información conducente al análisis global de cada una de las 
variables seleccionadas: comunicación, cultura organizacional, clima, ambiente laboral. Se 
logra a partir de éste conocer las necesidades reales de la empresa respecto a la 
comunicación y se presentan los resultados de la investigación, ubicándolos por variables, 
que permitieron formular las estrategias para el fortalecimiento de las necesidades de 
Parmalat, por último en este mismo capítulo se presenta el análisis DOFA de Parmalat. 
 
Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las 
ventajas de los canales de comunicación efectivos, pues éstos contribuyen en la 
minimización de conflictos o interpretaciones erradas, o sentimientos de frustración por 
parte de los empleados y de los clientes externos de la empresa. En este contexto, es 
necesario crear nuevos canales de comunicación de forma organizada y coherente para que 
la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura 
organizativa de la empresa. 
 
Paso seguido, la cuarta fase, por último se presentan las conclusiones 
correspondientes al capítulo VI, en el que se formula el Plan de comunicación interna, el 
cual puede ser una oportunidad para mejorar y satisfacer las necesidades de comunicación 
interna de Parmalat. 
 
Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigación y los anexos 
de la misma –entrevistas realizadas, encuesta aplicada y las respectivas fichas técnicas de 
las herramientas de recolección de información–. 
 
4 
 
I. LA COMU�ICACIÓ� Y LAS ESTRUCTURAS ORGA�IZACIO�ALES 
 
Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización está definido por 
la comunicación, en ese sentido, los analistas organizacionales han reiterado la importancia 
que este proceso tiene en la vida de las organizaciones “porque la estructura, extensión y 
alcance de la organización están casi enteramente determinados por las técnicas de 
comunicación” (Barnard, 1938:91). Bajo esta perspectiva, el esfuerzo por construir un 
“Plan de Comunicación Interno para la Multinacional Parmalat Ltda.”, propósito 
fundamental del trabajo investigativo que aquí se presenta, implicó entender a las 
organizaciones como sistemas de procesamiento de información, es decir, entender que “las 
organizaciones atrapan y filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han 
aprendido, la interpretan, la cambian y por último actúan sobre ella” (Hall, 1996). 
 
La relación entre la comunicación y las organizaciones se define desde dos 
horizontes: el organizacional y el individual. En ese sentido, se hace evidente que “el 
insumo organizacional en el proceso de comunicación proviene de los canales de 
comunicación estructurados y de la posición que la gente ocupa. (…) La interpretación de 
las comunicaciones por los individuos está muy influenciada por sus posiciones 
organizacionales” (Hall, 1996: 179). 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, en este capítulo se presentarán los aspectos 
esenciales del proceso comunicativo al interior de estructurales organizacionales abordando 
para ello los componentes y las funciones de la comunicación, como un acto mediado por el 
lenguaje; la comunicación organizacional en términos de la comunicación interna; la 
5 
cultura organizacional; el clima organizacional; y, finalmente, el diagnóstico organizacional 
como herramienta de análisis de las organizaciones o estructuras organizacionales1. 
 
1. U� ACERCAMIE�TO A LA COMU�ICACIÓ� Y SU DI�ÁMICA 
 
Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible 
entonces señalar que a partir de éste los individuos toman conciencia de sí, objetivando su 
mundo exterior y convirtiendo de esta forma su realidad en una realidad comunicable e 
interpretable para los demás. En el marco de tal complejidad, la comunicación se ha 
configurado como objeto de estudio de las ciencias de la comunicación, pero dado también 
el interés de otras disciplinas como la sociología, la psicología, la antropología, la política, 
la lingüística, la administración entre otras,ésta no se ha reducido simplemente a entender 
el proceso mediante el cual se construye la información y se operacionaliza en la vida, todo 
lo contrario, se ha convertido en un campo rico de interrogantes y propuestas 
interdisciplinarias. 
 
En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicación como 
objeto de estudio, a manera de ilustración la psicología se aproxima a la comunicación 
desde una corriente interaccionista, en la que los individuos se reconocen a través de la 
reciprocidad en la información, definida por la comprensión e interpretación que los 
individuos hacen de la misma, sin distinción entre comunicación no verbal y verbal y, la 
comunicación interindividual o intergrupal (Hall, 1996). 
 
Para el enfoque lingüístico la comunicación se define como el proceso de 
transmisión de información desde un emisor a un receptor a través de un medio, proceso en 
el que se hace necesario que en la transmisión y la recepción de dicha información se 
utilice un código específico, respondiendo a dos operaciones cognitivas básicas: 
codificación por parte del emisor y decodificación por parte del receptor (Alonso, 1998). 
 
 
1 En adelante la noción de organizaciones y la noción de estructurales organizacionales serán asumidas de manera 
indistinta 
6 
En suma, la comunicación implica un proceso de interrelación entre dos o más 
individuos a través del cual se transmite un tipo de información, como se mencionaba 
anteriormente. Se considera entonces que la información parte de un emisor, en donde ésta 
asume un código preestablecido, lo cual significa que el emisor codifica la información, 
con el propósito de que el receptor pueda decodificar la información recibida, siempre y 
cuando ésta se produzca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitará 
la comunicación, toda vez que éste determinará el carácter cognitivo, valorativo y 
procedimental que la comunicación adquiere en el momento en que la información es 
apropiada y significada por los individuos. 
 
1.1. Elementos de la comunicación 
 
La comunicación, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra 
una serie de elementos constitutivos entre los que se registran una serie de relaciones en 
diferentes sentidos, como se observa en la gráfica siguiente: fuente; emisor o codificador; 
código - reglas del signo, símbolo -; mensaje primario - bajo un código -; receptor o 
decodificador; canal; ruido - barreras o interferencias – y, la retroalimentación o 
realimentación - feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario -. 
7 
 
Gráfica 1. Elementos de la comunicación 
 
 
 
Fuente: (“La Comunicación”, 2008) 
 
De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicación, se entiende que la 
fuente se define como el lugar del cual surge la información o, en otros términos, el lugar 
en el que nace el mensaje primario; por su parte, el emisor o codificador, identifica los 
signos adecuados para transmitir el mensaje; lleva a cabo la operación de codificación del 
mensaje, dando inicio al acto comunicativo para lo cual es necesario que exista el receptor 
o decodificador, destinatario del mensaje que puede ser un receptor pasivo o receptor 
activo
2, quien interpreta y le da sentido al mensaje primario. 
 
Las relaciones entre el emisor y el receptor están mediadas a su vez por el código, el 
mensaje, el canal, el referente, la situación, la interferencia o barrera y la 
retroalimentación; en ese orden, cada uno de dichos elementos cumple con un propósito 
dentro del proceso comunicativo, dando sentido al mismo (Véase al respecto la tabla 1). 
 
2 El receptor pasivo, sólo recibe el mensaje y, el receptor activo o perceptor, recibe el mensaje, lo percibe y lo 
almacena dando origen a la retroalimentación. 
8 
 
Tabla 1. Elementos de la Comunicación 
 
Elemento Descripción 
Fuente Conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que 
el emisor organiza para trasmitir su mensaje. 
Mensaje Contenido de la información (ideas, sentimientos, acontecimientos 
expresados por el emisor) bajo el propósito de comunicarse con el 
emisor. 
Canal Medio a través del cual se transmite la información-comunicación, 
estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Es también 
conocido como el soporte material o espacial por el que circula el 
mensaje (espectro electromagnético, las telecomunicaciones, el aire en 
el caso de la voz o el hilo telefónico en el caso de una conversación 
telefónica. 
Referente Realidad que es percibida a través del mensaje. 
Situación Tiempo y lugar en que se desarrolla el acto comunicativo. 
Interferencia o 
barrera 
Perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede 
dar en cualquiera de sus elementos, concretamente, las distorsiones del 
sonido en la conversación o la distorsión de la imagen de la televisión, 
la alteración de la escritura en un viaje, la disfonía del hablante, la 
sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, 
el alumno que no atiende aunque esté en silencio. También se 
denomina como ruido. 
Retroalimentación 
o realimentación 
(mensaje de 
retorno). 
Condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, 
siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea 
deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor, 
puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa 
(cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Es 
importante destacar que la retroalimentación completa el ciclo de la 
comunicación. 
9 
 
 
1.2. Funciones de la comunicación 
 
La comunicación cumple con una serie de funciones, entre ellas se pueden señalar 
principalmente tres tipo de funciones: informativa, afectivo-valorativa y reguladora. 
 
En el caso de la función informativa, ésta se encuentra relacionada con la transmisión 
y recepción de la información. A través de ella se proporciona al individuo todo el caudal 
de la experiencia social e histórica, así como proporciona la formación de hábitos, 
habilidades, convicciones, entre otros aspectos sobre los que los sujetos reciben 
información y la apropian. 
 
Respecto a la función afectivo-valorativa de la comunicación, el emisor otorga a su 
mensaje la carga afectiva que él mismo demande, de ahí que no todos los mensajes 
conlleven la misma emotividad. Este tipo de función se advierte de suma importancia en la 
estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construcción de una imagen de sí 
mismo y de los demás. 
 
Por su parte, la función reguladora está determinada por la intención de regular la 
conducta de las personas con respecto a sus semejantes; en ese orden, de la capacidad 
autorreguladora de la comunicación del individuo depende el éxito o fracaso del acto 
comunicativo. En efecto, en el proceso de comunicación el individuo logra mayor claridad 
si el mensaje que emite está siendo entendido y comprendido y, en caso contrario 
autorregula la comunicación que se emite para orientarla de nuevo. 
 
Valdría la pena señalar que los procesos comunicativos al interior de las 
organizaciones, cumplen, además de las funciones arriba esbozadas, funciones de control, 
motivación, expresión emocional e información como se describen en la Tabla 2. 
 
10 
Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones 
 
Función Descripción 
Control Función en la que la comunicación formal o informal controla el 
comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquías de 
autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados. 
Motivación Se da en la medida en que se esclarece a los empleados qué es lo que se 
debe hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben 
hacer para optimizar su rendimiento.En este sentido, el establecimiento 
de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia el logro 
de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, se 
constituyen en factores de motivación. 
Expresión 
emocional 
Gran parte de los empleados de una organización observan su trabajo 
como un medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten 
fracasos y de igual manera satisfacciones. 
Información La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución 
de problemas, se le puede denominar facilitadora en la toma de 
decisiones, en la medida que brinda la información requerida y evalúa las 
alternativas que se puedan presentar. 
 
Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicación, por lo que 
ha dado origen a cuestionamientos sobre la naturaleza misma de la comunicación, de allí 
que existan diversos abordajes conceptuales al respecto, muchos de los cuales se 
circunscriben a determinados campos o intereses de la ciencia. Sin embargo, su definición 
básica principal consiste en la transmisión de información de un sujeto a otro en un 
contexto determinado. 
 
Finalmente, la comunicación puede concebirse como parte constitutiva del contexto 
social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicación por fuera de éste. Por 
consiguiente, la comunicación se fundamenta esencialmente en el comportamiento humano 
y en las estructuras de la sociedad, no es posible entonces excluir lo social y los eventos del 
11 
comportamiento; se trata, por decirlo de algún modo, de una antropología de la 
comunicación, perspectiva bajo la que este trabajo investigativo se inscribe. 
 
2. LA COMU�ICACIÓ� ORGA�IZACIO�AL 
 
La comunicación organizacional se define como el conjunto de instrumentos y 
mecanismos cohesionadores e identitarios de las organizaciones, orientados a la integración 
de los miembros de las organizaciones a proyectos estratégicos y administrativos, con clara 
conciencia de su pertenencia y compromiso con los valores y propósitos misionales 
definidos por la organización. 
 
De otro lado, la comunicación organizacional también contribuye en el logro de la 
coherencia interna de las organizaciones en la toma de decisiones y acciones dentro de sus 
áreas, o dependencias y, desde un componente subjetivo, la comunicación organizacional 
orienta las actitudes de los miembros de éstas, los cuales deben corresponder a la cultura 
organizacional deseada. 
 
En consecuencia con lo anterior, la comunicación organizacional es el componente 
principal en la estructuración de las organizaciones, de vital importancia en la difusión de 
políticas organizacionales, la identificación clara y precisa de los objetivos o propósitos, en 
el diseño de las estrategias, los planes, los programas, y los proyectos a través de los cuales 
la organización cobra sentido. Asimismo, la comunicación organizacional convoca a los 
miembros de las organizaciones a compartir los valores de la organización. Este último 
aspecto es crucial en virtud al papel que desempeña la comunicación en la construcción de 
una imagen corporativa, tanto al interior como al exterior de la organización. 
 
En una organización eficiente y eficaz la comunicación circula en varias direcciones 
- véase la tabla 3 - “lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas 
concretas, que incidan en los principales flujos de comunicación, a saber, la comunicación 
descendente, comunicación ascendente y comunicación cruzada” (Pizzolante, 2001). 
 
12 
Tabla 3. Flujos de la Comunicación 
 
Flujo Descripción 
Comunicación 
descendente 
Esta fluye desde los miembros ubicados en niveles altos hacia 
otros que ocupan niveles inferiores en la jerarquía 
organizacional. Una desventaja de este flujo de comunicación es 
que la información se pierde o se distorsiona al descender por la 
cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos por 
parte de la alta dirección no asegura la comunicación; de hecho, 
muchas de las órdenes no se comprenden y ni siquiera se leen. 
Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de 
retroalimentación para determinar sí la información se percibió 
tal como era la intención del emisor. 
Comunicación 
ascendente 
Viaja desde los subalternos hacia los superiores y continúa 
ascendiendo por la organización. El problema que presenta este 
flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los 
mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en 
especial, la información desfavorable. Sin embargo, la 
transmisión objetiva de información es esencial para fines de 
control. La alta dirección necesita conocer específicamente los 
hechos sobre el desempeño de los procesos y de sus funcionarios. 
Comunicación cruzada Se utiliza para acelerar la circulación de la información, mejorar 
la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los 
objetivos organizacionales. Incluye el flujo horizontal de 
información entre funcionarios de niveles organizacionales 
iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de 
niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia 
directa entre sí. 
 
Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de 
globalización ha jalonado una gran revolución tecnológica basada en las 
13 
telecomunicaciones, la informática y la comunicación, las cuales tienen el poder de 
amplificar y hacer posible procesos sociales, económicos, políticos y culturales que afectan 
y transforman todo lo que la sociedad produce y consume. Esta revolución, además de 
hacer evidente la importancia de los aparatos tecnológicos a los que la mayoría de personas 
y organizaciones tienen acceso, se convierte en un catalizador cultural que, gracias a la 
comunicación termina por estructurar los modos de pensamiento que imponen conductas y 
cohesionan comportamientos (Ibid.). Para ampliar la información sobre los intereses 
concretos a los que se ha visto abocada la comunicación véase la tabla 4 basada en la 
periodización que al respecto hace Pizzolante. 
 
En este contexto, la comunicación organizacional se convierte en el elemento 
primordial con el cual las organizaciones hacen una gestión económica, por ejemplo, 
coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios 
en diferentes partes del mundo. “Es en este punto donde radica la importancia de la 
comunicación organizacional, entendida como la integración de todas las formas de 
comunicación de una organización, con el propósito de fortalecer y fomentar su identidad, 
y por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar 
sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y 
transmitirla” (Ibid.). 
 
Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional 
 
Período de 
análisis 
Tendencia investigativa 
1940 La prioridad de estudio de la comunicación residía en determinar las 
formas para que los medios de comunicación descendente dirigida a 
los empleados fueran óptimos. En esta década se consideraba que un 
empleado informado era un empleado feliz y productivo. Las empresas 
emitían publicaciones escritas. 
1950 En esta década se estudian tres importantes aspectos de la 
comunicación organizacional: 
14 
Período de 
análisis 
Tendencia investigativa 
a. Los efectos de las redes de comunicación de grupos reducidos en el 
rendimiento de la organización y en las actitudes y comportamiento de 
cada miembro del grupo. 
b. La relación que existe entre las actitudes y la percepción de los 
miembros de la organización respecto de la comunicación 
(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el 
trabajo. 
 c. La distorsión de los mensajes en la comunicación ascendente 
1960 En esta década la investigación sigue el camino iniciado en la década 
anterior,además de concluir que un supervisor eficiente es aquel que 
está orientado hacia la comunicación, pidiendo y persuadiendo en 
lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Además es 
abierto para transmitir la información a los empleados. También se 
concluyó que los enfoques participativos en la toma de decisiones 
llevan a niveles más altos de estado de ánimo y satisfacción en el 
empleado. 
1970 Las investigaciones orientadas a identificar líderes eficaces 
concluyeron que no existe un estilo particular de comunicación que 
sea “el mejor” en todas las organizaciones, sino que cada 
organización exige una combinación diferente de actitudes y 
conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Además se probó 
que los empleados tienden a distorsionar más los mensajes que son 
negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables). 
1980 En la segunda parte de los ochenta y primera de los noventa se 
observó una incipiente preocupación por analizar las rutinas 
productivas, valores profesionales y condicionantes organizacionales 
de medios de comunicación (González Molina, 1985, 1986, 1988), así 
como el acceso desigual de partidos políticos y candidatos a los 
medios informativos, principalmente en los procesos electorales 
15 
Período de 
análisis 
Tendencia investigativa 
(González Molina, 1990; Arredondo, Fregoso y Trejo Delarbre, 1991, 
Aceves, 1993). 
Era de la 
Información 
(Actual) 
Se concibe convertir el conocimiento en algo útil y productivo. En la 
actual era de la información, el empleo se desplazó del sector 
industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue 
sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era 
de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector 
terciario. De este modo, la tendencia actual de las organizaciones es 
la de propiciar una posición interactiva en la que se puede cuestionar 
a los demás de manera franca, asì se tienen mejores oportunidades de 
llegar a un acuerdo del grupo. 
 
Es necesario señalar que de conformidad con la teoría de las organizaciones, la 
comunicación organizacional establece el modelo de organización y el esquema de poder 
empresarial. Fayol (1970), considerado padre de la administración general, señalaba tres 
(3) principios estrechamente relacionados con la comunicación organizacional: unidad de 
dirección, cadena de escalafón y unidad de mando, los cuales representan una estructura 
piramidal en las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y 
sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones (“Teoría de las organizaciones”, 2008). 
 
Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial 
 
Principios Estructura 
Unidad de dirección Un sólo superior por área, para evitar distintas 
interpretaciones de los mensajes recibidos desde la 
dirección, está relacionado con el flujo descendente de la 
información (comunicación vertical). 
Cadena de escalafón El orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de 
información, está relacionado con un flujo ascendente y 
16 
Principios Estructura 
descendente de la información, de igual modo con la 
comunicación horizontal. 
Unidad de mando Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de 
un empleado si quiere comunicarse con este último, está 
relacionado con el flujo descendente de la información. 
 
Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a 
determinar que uno de los aspectos importantes dentro de un modelo empresarial - la 
satisfacción en el trabajo de los empleados - está relacionada con la retroalimentación 
recibida por parte de sus superiores. 
 
2.1. La comunicación interna 
 
Dentro de la comunicación organizacional y dentro de estructuras organizacionales se 
advierte la importancia que tiene la comunicación interna, se afirmaba en el apartado 
anterior que ésta es la clave de la motivación, permitiendo que la gente reconozca la 
libertad para expresarse, reconozca que sus ideas son escuchadas, valoradas; por supuesto 
que redundará en mayores niveles de satisfacción en su lugar de trabajo y en una mayor 
fidelización de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso, así como una 
reducción de situaciones de conflicto con los públicos externos. 
 
No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestión de comunicación 
interna no son tan frecuentes al interior de las organizaciones. Paradójicamente, esto se 
debe a que la comunicación es una facultad inherente a la condición de cada individuo; sin 
embargo, la comunicación interna de una organización precisa de una estructura adecuada 
que debe ser liderada y orientada conforme a un objetivo preciso. 
 
Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicación 
organizacional Ritter ha afirmado que: 
17 
En la mayoría de las organizaciones, todos son los ‘dueños’ de las comunicaciones 
internas. El personal porque interactúa y cuando lo hace define sus propias pautas 
de comunicación en el marco de la cultura en la que convive. Los directivos porque 
creen que cuando ‘bajan líneas’ comunican, al igual que los supervisores y gerentes. 
El área de recursos humanos porque está en la propia naturaleza de los programas 
de inducción y capacitación, comunicar. Los comunicadores institucionales y de 
marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la comunicación, 
principalmente las mediáticas. El mayor problema es cuando, a raíz de esta 
superposición de áreas de incumbencia, la comunicación interna pasa a ser ‘tierra de 
nadie’ y la dirección no tiene política en absoluto al respecto, porque entiende bajo 
el concepto de comunicación algo totalmente distinto a lo que es realmente 
(2005:65) 
 
Ahora bien, es importante también no pasar por alto que la comunicación interna 
está dirigida a los clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la 
organización, por tanto ésta surge como respuesta a las nuevas necesidades de las 
compañías por motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno 
empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. 
 
Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones 
 
 
Fuente : (Gómez, 2007) 
 
De acuerdo a lo anterior, la comunicación interna en las organizaciones puede 
definirse según su grado de formalidad (informal o formal) o, según el sentido adoptado 
(horizontal o vertical – ascendente o descendente –). De otra parte, también puede ser 
clasificada la comunicación interna de las organizaciones en ascendente, descendente y 
oblicua o transversal (Tabla 6). 
18 
 
Tabla 6. Tipos de comunicación interna 
 
Tipos de Comunicación 
Interna 
Estructura 
Comunicación ascendente Se lleva a cabo desde abajo hacia arriba en la jerarquía, es 
decir, de los empleados a los directivos, su principal 
objetivo es reportar las novedades o resultados relacionados 
con los trabajos desarrollados 
Comunicación descendente Se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía, es decir 
de los directivos a los empleados, su principal objetivo es 
dar instrucciones sobre las tareas que deben desarrollarse en 
el trabajo 
Comunicación oblicua o 
transversal 
Se realiza en los diferentes sentidos y escalas jerárquicas de 
la organización, su principal objetivo es la integración de 
todo el personal. 
Fuente: (Gómez, 2007) 
 
En este orden, la comunicación interna contribuye en el propósito de incrementar la 
calidad del clima laboral en términos de: 
• Conocimiento claro sobre la organización posibilitando la construcción del 
sentido de pertenencia. 
• Integración de las áreas de la organización estancadas respecto a las 
actividades aparentemente independientes. 
• Establecimiento y divulgación de conductos regulares, disminuyendo la 
incertidumbre y la indeterminación de procesos organizacionales, reduciendo por 
tanto, tiemposy costos. 
• Difusión de los logros conseguidos por la empresa. 
• Confianza por parte de los empleados para expresarse ante la dirección 
general, o la instancia que haga sus veces, cualquiera que sea su posición en la 
escala jerárquica de la organización. 
19 
• Promoción de la comunicación a todas las escalas jerárquicas. 
• Fluidez de la información en todos los sentidos - multidireccional -. 
• Descentralización de la información, lo que permite el uso colectivo de la 
información. 
• Creación de espacios para el intercambio de información y opinión. 
 
No obstante, para que la comunicación interna sea dinámica y funcional, es preciso 
generar una serie de acciones a través de diversos sistemas, medios y espacios de 
comunicación, por ejemplo reuniones formales e informales, elaboración de balances 
sociales que superen la simple legalidad del balance financiero, capacitaciones y 
entrenamientos, uso de la internet y la intranet para mantener cohesionados los objetivos 
organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicación y 
sugerencias, las oficinas de atención a diferentes públicos, entre otras estrategias. 
 
Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se recurre a tres medios que 
fungen de puente de comunicación como son las carteleras, correo interno y el memorando; 
sin embargo, ninguno puede considerarse como un medio completamente eficaz. A modo 
de ejemplo, las carteleras, no todo el personal les presta la atención necesaria, no existe una 
especie de cultura de información a través de ellas; el correo interno, no todo el personal 
tiene acceso a un computador y, por tanto, no hay acceso permanente al correo electrónico 
como canal de comunicación; y por último memorandos, herramienta más usada, pero que 
en muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos. 
 
Una necesidad de las organizaciones es la de realizar análisis detallados sobre los 
medios usados al interior de la empresa, sobre la calidad de su contenido y plantear nuevos 
medios de comunicación que puedan ser implementados, que sirvan como canales de 
comunicación para el personal de la organización y, replantear, en consecuencia, los 
medios existentes de forma lógica y periódica que le brinde la información a todos los 
empleados en el momento oportuno. Una serie de recursos de comunicación útiles al 
interior de las organizaciones se presentan en la siguiente tabla. 
 
20 
Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones 
 
Recurso Ventajas/desventajas 
 Tradicionales 
Convenciones 
anuales 
Herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los 
equipos que intervienen a nivel comercial y de ventas. 
Publicaciones 
institucionales, 
revista interna o 
!ews 
Herramienta que sirve para la recolección de información básica y 
general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la 
opinión y colaboración de los empleados. Es un medio que 
mantiene informado a todos los empleados sobre las novedades 
que ocurren en el interior de la organización. 
Manual del 
empleado 
Guías en las cuales se encuentran respuestas a las preguntas 
relacionadas con las funciones y los cargos que desempeñan los 
empleados, las condiciones y reglamentos de la empresa. 
Comunicaciones 
escritas o 
memorandos 
Comunicación breve, de contenido limitado que se emplea 
internamente en las empresas para mantener una adecuada 
información entre los diferentes miembros que pertenecen a la 
organización jerárquica de cada institución, son un medio útil para 
transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas y 
procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual 
del empleado. 
Boletín informativo Publicación, generalmente semanal o mensual, en la que se puede 
encontrar información de acontecimientos importantes, reuniones 
o novedades de la organización. 
Reuniones Las reuniones son un espacio de comunicación que tiene el 
propósito de integrar, informar, capacitar, reflexionar, tomar 
decisiones, etc. Es necesario determinar previamente la agenda de 
la sesión y transmitir la convocatoria a todo el personal. 
Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales entre 
empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por 
encontrarse separados. 
21 
Recurso Ventajas/desventajas 
Comunicaciones 
informales 
Comúnmente llamados rumores. También aluden al intercambio 
espontáneo de información que se produce entre los empleados de 
la organización. 
Gestión mediante 
paseos 
Utilizada para controlar la comunicación informal, consiste en un 
recorrido que el director realiza por toda la empresa para que los 
empleados de todos los niveles tengan la oportunidad de hacer 
sugerencias, comentarios o reclamos. 
Carta al personal o 
circular 
Textos escritos, generalmente de estructura enunciativa, que 
tienen por objeto presentar a diversas personas, empresas o 
entidades una información de interés general. Este tipo de texto se 
caracteriza porque es la reproducción en serie de un mismo 
contenido dirigido a diversos lectores que tienen interés en él. Las 
cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir 
informaciones importantes tales como resultados, cambios en la 
organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez con la que llega 
al receptor y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se 
aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario 
común sino personalizado. 
Carteleras Es un medio de comunicación muy efectivo. Debe estar ubicado 
en un lugar de acceso a todo el personal. Puede contener 
información general, normativas institucionales e informaciones 
que intercambia el personal. Es necesario que su contenido esté 
ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el 
cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar 
malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su 
fecha. 
Cuadernillo de 
bienvenida 
Cualquier persona que ingresa a una institución necesita saber a 
qué organización se ha incorporado. Para ello algunas 
organizaciones diseñan este material que tentativamente puede 
incluir una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, 
22 
Recurso Ventajas/desventajas 
sus integrantes, etc. 
Folletos Sobre temas particulares como las coberturas de las Aseguradoras 
de Riesgos Profesionales (ARP) o Qué hacer frente a un accidente 
laboral. Se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el 
personal en el contexto de campañas de concientización interna. 
Línea abierta o línea 
directa 
Línea telefónica a la cual llamar, dejar preguntas, hacer 
sugerencias, temores, etc. Pueden utilizarla todos los integrantes 
de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su 
nombre y área a la que pertenecen. Los mensajes serán revisados 
por el responsable, quien a los pocos días debe dar respuesta a 
los mensajes 
Buzón de 
Comunicaciones 
Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen 
con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la 
organización sus inquietudes y planteamientos. No deben tenerse 
en cuenta los mensajes anónimos. 
�uevas tecnologías 
Videoconferencia o 
la intranet 
Se están convirtiendo en una de las herramientas más utilizadas en 
la comunicación empresarial. Por su inmediatez e interactividad 
permiten potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los 
empleados 
E-mail Rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del 
destinatario. El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante 
el cual los distintos empleados de una empresa pueden 
comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que 
son enviados mediante los terminales de las computadoras 
personales conectados a una red. Unode los problemas es que al 
ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya 
un exceso de información. 
Intranet Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e 
instantáneo. Sólo requiere un acceso a red. 
23 
Recurso Ventajas/desventajas 
Listas de 
distribución y foros 
de discusión por 
Internet. 
Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas 
herramientas y estimular su pertenencia. 
 
 
2.1.1. El rumor 
 
El rumor o comúnmente llamado el radio pasillo, según Ritter (2005), es el flujo de 
información a través de canales no institucionalizados por la organización. Generalmente, 
la información transmitida es considerada como importante y, por supuesto, de interés para 
los empleados; no tiene en cuenta escalas jerárquicas, circula en todos los sentidos debido 
al carácter de informalidad. 
 
El rumor o radio pasillo puede ser incluso más eficiente que los canales formales de 
información, teniendo como destinatarios una diversidad de actores - clientes internos y 
externos -; además el mensaje llega antes o más rápido de que sea transmitido oficialmente, 
pues no tiene que cumplir ningún tipo de norma establecida por la empresa y, tampoco 
tiene que contar con su aprobación para ser divulgado. 
 
El radio pasillo transciende las barreras de la organización. Los empleados de la 
organización abren nuevos espacios de información y comunicación en lugares y 
circunstancias como bares, restaurantes, clubes, medios de transporte, horas de almuerzo y 
merienda, encuentros esporádicos que terminan en conversaciones acerca de temas de 
interés relacionados con el trabajo. Sin embargo, esta información que circula a través de 
estos canales informales, puede ser verídica o no y, en muchas ocasiones puede ser una 
amenaza para la institución. 
 
24 
2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna 
 
Actualmente la comunicación interna está siendo reconocida por las empresas que la 
aplican como un factor clave para la rentabilidad y, un aliado para conseguir sus objetivos 
estratégicos en situaciones de cambio. Una adecuada gestión de la comunicación dentro de 
las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información, 
disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflicto (Morales, 2001:1). 
 
Aunque la comunicación es consustancial a todo tipo de organizaciones, han sido 
las empresas e instituciones consideradas como excelentes en virtud a la preocupación por 
la calidad en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras en desarrollar modelos de 
comunicación importantes. Y son estas organizaciones las que la consideran como una 
herramienta de gestión y un signo exterior de modernidad (Ibid.). 
 
 En el trabajo de investigación español titulado “El liderazgo en comunicación 
interna” y elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital 
Humano (2002), se concluyó que un modelo de estructuración de la comunicación interna 
se soporta en tres elementos, los cuales pueden ser concebidos como las variables del 
modelo de comunicación: la responsabilidad y el compromiso del equipo directivo y el 
fortalecimiento de medios internos basados en nuevas tecnologías como la intranet. Véase 
al respecto la tabla 8. 
 
Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna 
 
Elementos Descripción 
Variables del modelo 
de comunicación 
Participación de todas las instancias y los miembros de la 
organización. 
Suma de escucha, información y emoción. 
Creación de departamentos de comunicación interna que actúen 
como facilitadores, estructurando las funciones de comunicación y 
prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienes deben asumir el 
25 
Elementos Descripción 
liderazgo interno (equipo directivo). 
Destinar partidas presupuestales que permitan realizar auditorías y 
contratar consultoría; crear planes estratégicos de comunicación 
interna; formar a los directivos y equipos que colaboren con la 
comunicación; y, reforzar las estructuras internas tanto en equipo 
como en posiciones dentro del organigrama. 
Responsabilidad y 
compromiso del 
equipo directivo 
La apropiación por parte del equipo directivo de la comunicación 
interna como una herramienta de gestión y un aspecto fundamental 
de las responsabilidades directivas, lo cual implica un necesario 
cambio de mentalidad. Preocupación por las habilidades 
comunicacionales de los equipos directivos y la creación de un 
departamento de comunicación interna como garante del modelo. 
Fortalecimiento de 
nuevas tecnologías 
para la comunicación 
Potenciar la intranet, como la herramienta que más se adapta a las 
actuales necesidades de comunicación interna, para ello se hace 
necesario crear un portal del empleado que contemple las tres 
características imprescindibles para consolidar un modelo de 
liderazgo y prevención de cambios fuertes: inmediatez, 
interactividad y estilo coloquial. 
 
El modelo es sostenible si a lo anterior se complementa con canales tradicionales de 
comunicación interna. El punto débil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto 
porcentaje de los miembros de la organización no tienen acceso a ordenadores conectados a 
la red (mayoritariamente el personal de producción). Si este personal queda al margen del 
sistema el modelo no será efectivo. 
 
2.2.1. La figura del director de comunicaciones (DirCom) 
 
Hoy en día las empresas han ido modificando sus objetivos tradicionales, ahora no 
sólo se enfocan en el hecho de ofrecer servicios y productos, sino que se preocupan por 
26 
transmitir una buena imagen corporativa, la cual se fortalece en el interior de las 
organizaciones. De esta forma, surge la necesidad de una persona que desempeñe ese nuevo 
rol de gerenciar la comunicación de forma estructurada en la organización (Véase Ritter, 
2005). 
 
Así, aparece el nuevo rol del director de comunicaciones (DirCom), figura 
responsable de la gestión estratégica de la comunicación externa e interna de la 
organización, cumpliendo para ello diferentes roles: director de comunicaciones, director de 
comunicación empresarial y responsable del flujo de las comunicaciones dentro de la 
organización. 
 
Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones 
 
Características Descripción 
Estratega eficaz Saber comunicarse con todos, mantener buenas relaciones, tanto 
como habilidad propia como para la organización. Los estrategas 
deben estar dentro y fuera de la empresa al mismo tiempo, ver lo 
inmediato y proyectarse a largo plazo. 
Generalista Tener una visión integral e integradora, visión holística de la 
organización, tiene que ser capaz de ver a la empresa como un todo 
formado de interdependencias, es decir entender que la empresa es 
una suma de todos los departamentos o áreas y, que sin la 
interacción de éstas y un trabajo en equipo, es imposible cumplir 
los objetivos propuestos para el bienestar de la organización. Por el 
contrario, si se logra un trabajo en equipo mejoran los resultados de 
la empresa, ya que todos los empleados conocen las necesidades y 
objetivos para los cuales ejercen. 
Polivalente Asumir la diversidad de funciones y responsabilidades que tiene 
todo director de comunicaciones, éste es el creador de modos de 
acción, es el estratega de políticas internas y externas de 
comunicación, se encarga del buen funcionamiento de los canales 
27 
Características Descripción 
formales internos de comunicación de la organización, apoya 
procesos de investigación organizacional, apoya proyectos de 
imagen corporativa, relaciones públicas, colabora en el área de 
recursos humanos, es asesor directo de las instancias de poder y, 
por último, es consultor incondicional en todo lo relacionado con 
estrategia de comunicación de la empresa. 
 
El éxito de la dirección de comunicaciones reside en asumir el reto de definiry 
gestionar la identidad, la cultura y un buen nivel de imagen y reputación de la 
organización3, por consiguiente la dirección de comunicaciones debe orientarse bajo un 
pensamiento, actitud e intención estratégica. 
 
La actitud es el reto para hacer de la eficiencia y eficacia el punto de partida en la 
satisfacción de las necesidades tanto de los trabajadores como de la organización, por tanto 
es una instancia que requiere de un individuo persistente para lograr desarrollar una buena 
función dentro de la organización, con la capacidad de entender el proceso y de lograr los 
objetivos. Como individuo, el responsable de la dirección de comunicaciones debe ser un 
gran comunicador y desarrollar funciones ejemplares dentro de la organización. 
 
Se hace necesario que asuma una actitud crítica, no conformista, ya que debe 
proponer soluciones, innovando y dando respuestas a los problemas surgidos en el entorno; 
debe ser una persona flexible a los cambios, situándose en la interacción de las fuerzas del 
entorno teniendo en cuenta las competencias y ventajas competitivas de la organización. 
 
 
3 La imagen es el balance de la organización, es la percepción que se crea en el público de la organización en 
determinado momento, mientras que la reputación es la suma de todas estas imágenes. Dicha imagen es controlada por la 
misma empresa, es construida teniendo como eje principal la publicidad y a través del tiempo; genera expectativas en el 
público. Por otro lado, la reputación es un activo intangible. Los intangibles no se pueden ver, ni tocar pero nos ayudan a 
proporcionar tangibles, es decir, ganancias, como el hecho de influir en los diferentes stakeholders de la empresa, la 
reputación es controlada directamente por el público, en oposición a la imagen, la reputación no se construye sino se 
gana, gira en torno al mercado y a la cultura organizacional; no genera expectativas, genera valor. 
 
28 
La dirección de comunicaciones debe tener una actitud integradora, capaz de 
agrupar, no de excluir, a todos los empleados en todos los procesos, programas y tareas que 
se proponga la organización; debe generar confianza tanto en los empleados como en el 
personal administrativo de la empresa, debe ser un emprendedor y debe preocuparse por 
adquirir nuevos conocimientos acordes a un mundo global que exige diariamente más 
competencias y conocimientos. 
 
El responsable de la dirección de comunicaciones debe asumir la actitud de 
liderazgo estratégico, ya que debe conducir, dirigir, coordinar, armonizar y definir la 
totalidad de las acciones comunicacionales de la organización. 
 
Un liderazgo que identifique metas posible así como planear la forma en que se 
deben adquirir habilidades necesarias para la realización de tareas; un liderazgo orientado a 
apoyar los trabajadores para que desarrollen conocimientos y habilidades relacionadas con 
sus respectivas funciones. 
La dirección de comunicaciones alcanza su objetivo a partir de: 
• Un líder que concede importancia al rendimiento de los miembros de la 
organización; 
• un líder que estimule y apoye la autonomía de los trabajadores generando 
sentimientos de competitividad y pertenencia hacia la organización. 
• un líder preparado para tomar decisiones acertadas e inteligentes; 
• un líder con capacidad para gestionar y resolver conflictos, estar atentos a las 
objeciones y estar abiertos a los cambios externos. 
 
Del buen desempeño de la dirección de comunicaciones depende la evolución y el 
éxito de la organización. Una adecuada y correcta organización, planeamiento e 
implementación de estrategias lleva a obtener más y mejores resultados, tanto para la 
dirección como para el funcionamiento de la organización, proyectando una buena imagen 
y reputación al público, ganando su respaldo y confianza . 
 
29 
3. CULTURA ORGA�IZACIO�AL 
 
La cultura podría concebirse como el conjunto de normas sociales que hacen posible 
la unión en una organización, en este sentido, expresa los valores, ideales sociales y 
creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, los cuales se manifiestan 
en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje 
especializado. 
 
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al 
comportamiento, cumpliendo las funciones de: 
 
• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la 
organización. 
• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. 
• Reforzar la estabilidad del sistema social. 
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. 
 
Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la 
organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, 
transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y 
facilitando la cohesión del grupo y, el compromiso con metas relevantes. 
 
Por esta razón, es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que 
gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas que rigen el 
comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorecen directamente la comunicación 
entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia. 
 
Adicionalmente, a través de una cultura organizacional y, una bien establecida, 
estrategia de comunicación interna se podrán obtener mejores resultados en el interior de la 
organización. Suele haber discrepancias en cuanto a la definición de cultura 
organizacional, sin embargo, hay consenso “en el hecho de que la cultura organizacional 
30 
designa un sistema de significados comunes entre los miembros y que distingue a una 
organización de otras” (Becker citado en Robbins, 1987:440). 
 
Un análisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete 
características, que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una 
organización: Autonomía individual, estructura, apoyo, identidad, tolerancia, desempeño-
premio, tolerancia frente al conflicto y tolerancia frente al riesgo (Campbell et al., 
1970:393). Tales características se presentan en un continuo, que va desde lo alto a lo bajo 
y, en su conjunto estructuran el panorama que es la base del significado compartido por 
todos los miembros respecto a la organización (Véase tabla 10). 
 
Tabla 10. Características de la cultura organizacional 
 
Características Descripción 
Autonomía 
individual 
Hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y 
oportunidades para ejercer la propia iniciativa en la organización. 
Estructura Es el grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión 
directa que la organización utiliza para vigilar y controlar el 
comportamiento del empleado 
Apoyo Se refiere al grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes 
a sus subordinados. 
Identidad Es el grado en que los miembros se identifican con la organización 
en su conjunto y no con un grupo o campo de trabajo en particular. 
Desempeño-premio Es el grado en que la distribución de premios o reconocimientos 
dentro de una organización se basan en criterios relativos al 
desempeño. 
Tolerancia al 
conflicto 
Es el grado de conflicto permitido en las relaciones entre 
compañeros y equipos pos de trabajo, así como el deseo de ser 
honesto y sincero ante las diferencias. 
Tolerancia al riesgo Es el grado en que se anima empleado para que tome la iniciativa, 
realice innovaciones y asuma riesgos 
31 
Es importante aclarar que la cultura se refleja en los valores, en las normas y en las 
costumbres existentes en el entorno de trabajo y, no necesariamente en aquellas que a la 
dirección de la organización le gustaría que existiesen. 
 
Si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover desde la dirección