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Planeamiento Estratégico para Laive
Iván Jesús Ttupa Quispe 
En este ensayo trabajaré con la organización Laive, haré referencia a la circunstancia general de Laive, como principio para el giro de los acontecimientos y la interacción vital. Voy a hacer referencia a todos los datos que son importantes para que se pueda obtener una mezcla sólida de la asociación, que es un ángulo importante, mientras que la construcción de las motivaciones detrás de por qué es importante para ejecutar una preparación esencial. Pensando en la circunstancia general de la organización, Laive es una organización peruana fundada en 1910, que ha pasado por algunos procesos de mejora desde su origen. Hacia el inicio, se dedicó a la reproducción de toros; sin embargo, durante el cambio agrario, se incautaron las tierras, lo que provocó un cambio hacia la formación de artículos lácteos y, posteriormente, hacia la parte de artículos cárnicos. Así, se han instalado algunas plantas de artículos ultra-sanitarios y plantas de difuminado de leche. El mercado de los lácteos en el Perú se caracteriza por funcionar con un alto ensamblaje de asociaciones, ya que sólo tres acaparan más del 90% del mercado, y son Gloria, Nestlé y Laive, mientras que el equilibrio está conformado por varios productores. Además, Gloria es la principal asociación en cuanto a cuota de mercado mundial, seguida de Nestlé y, por último, de Laive. Por otra parte, hay que señalar que las tres asociaciones mantienen una extraordinaria competencia entre sí, ofreciendo una combinación crítica de cosas, con un grado verificable de amplitud, y presentaciones imaginativas para cada circunstancia. Como indica un informe de la calificadora de riesgos Class and Associates ("Tres empresas", 2017). Analizando la venta y distribución de los productos se realiza por una amplia red de distribución de alcance nacional, pero los clientes más importantes se les atienden directamente que son las principales cadenas de supermercados y clientes institucionales. Los elementos críticos de los resultados obtenidos en el último periodo han sido: 
· Desarrollo por encima del mercado en las clases de yogur, zumo y	 jugos.
· Desarrollo sostenido de las ofertas en todos los canales de exhibición (es decir, actuales, habituales e institucionales).
Los proveedores más importantes de la empresa Laive son: Región de lima y como también algunas regiones del sur (Moquegua, Arequipa, Majes). Cuenta con leche acopiada que se envía a cuatro plantas que son dos en Arequipa y dos en Lima, resaltando que su principal centro de acopio es Majes-Arequipa.
Laive es una asociación importante para una zona en la que sólo se acumulan tres asociaciones, donde se concentra alrededor del 90% del negocio lácteo, lo que podría establecer una periferia de paso para los posibles competidores que deseen entrar en el negocio. En cualquier caso, Laive se encuentra todavía en una circunstancia de confianza, ya que se enfrenta a una sólida rivalidad tanto de Gloria como de Nestlé, que tienen una mayor porción del pastel. No obstante, aunque la organización de la asociación ha tenido la opción de aprovechar una parte de los problemas de imagen y reputación de Gloria en los últimos tiempos, lo que ha permitido a Laive montar sus planes de juego de forma progresiva, todavía se encuentra en el tercer puesto del mercado de productos lácteos y auxiliares, lo que explica que se reconozca que una acción clave organizada en todo el planeta impulsará la situación actual. Visión actualmente la visión actual de Laive es: “Ser la empresa peruana referente de alimentos saludables y nutritivos” (Laive, 2015, párr. 2). “la visión de una organización es la definición deseada de su futuro” (p. 59). En ella se indica lo que Laive espera alcanzar para el año 2030, siendo muy importante el hecho de poder compartirla con todos sus grupos de interés. De acuerdo con D’Alessio (2015). La misión actual de Laive es: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores ofreciendo alimentos saludables y nutritivos” (Laive, 2015, párr. 1). Hay ciertos atributos principales que la misión actual de Laive no tiene, ya que no caracteriza de forma evidente lo que es la asociación, ni la separa de otras organizaciones, le falta amplitud y es excesivamente restringida, lo cual es una explicación adecuada de la decepción. Los valores que se considera, rigen en la empresa están alineados a la visión y misión que se propone, y son los siguientes:
Honestidad: Comportamiento recto y veraz en todos los procesos de la compañía;
Respeto mutuo: Buen trato y equidad entre los trabajadores y con los diversos grupos de interés, respetando siempre las diferencias de raza, sexo, e ideología;
Innovación: Siempre en la búsqueda de avanzada tecnología y productos innovadores en la industria.
Trabajo en equipo: Orientar las voluntades de los colaboradores de la compañía hacia la visión, bajo un ambiente de trabajo colaborativo y solidario.
Desarrollo
Por lo tanto se iniciara con la matriz de Fortalezas Oportunidades Amenazas. Se obtiene a partir de la mezcla de las posibilidades y peligros del MEFE y de las cualidades y carencias distinguidas en el MEFI. Con estos datos, se elaboran los cuatro cuadrantes (es decir, FO, DO, FA y DA), para crear los sistemas exteriores predominantemente, y a la larga interiores: aprovechar, buscar, resistir y alejarse de la mezcla de los factores básicos de logro (CSF). Los procedimientos FO utilizan las cualidades para aprovechar las oportunidades (explotar MaxiMaxi); las técnicas DO mejoran las deficiencias para aprovechar las oportunidades (buscar MiniMaxi); las metodologías FA utilizan las cualidades para acabar con los peligros (desafiar Maxi-Mini); y los sistemas DA mejoran las deficiencias y se alejan de los peligros (alejarse de Mini-Mini). En segundo lugar se encuentra la matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA). Ya que a través de esta cuadrícula, la postura vital adecuada de la todavía en el aire, que tiene dos ejes que unen los factores identificados con el negocio (es decir, la fuerza de la industria y la fiabilidad ecológica), y dos ejes que consolidan los factores identificados con la asociación (es decir, la fuerza monetaria y la mano superior). Además, estos estructuran cuatro cuadrantes, cada uno relacionado con una postura clave esencial: (a) contundente, (b) moderada, (c) protectora, o (d) cortante (D'Alessio, 2015). A partir del MPEYEA de Laive y su representación gráfica, se puede ver muy bien que la fuerza monetaria y la fuerza de la industria son los ejes donde se adquirieron las puntuaciones más notables conseguido. Esto hace que el vector posterior demuestre una posición de fuerza y en consecuencia, como indica D'Alessio (2015), la asociación debe aprovechar su situación ideal mediante procedimientos de: (a) potenciación concéntrica, (b) unión vertical e (c) iniciativa de costes. En tercer lugar está la matriz Boston Consulting Group (MBCG). Como indica D'Alessio (2015), el MBCG permite decidir la situación de corte de los artículos, considerando su parte del pastel y el desarrollo del negocio. El frente permite evaluar qué sistemas deben producirse para la administración de la cartera de la organización. Este entramado tiene cuatro cuadrantes: (a) signos de interrogación, (b) estrella, (c) vaca lechera y (d) canino; y cada cuadrante puede identificarse con una fase concreta de cada uno de los artículos. La figura 13 muestra el MBCG de Laive, en el que los círculos muestran los correspondientes volúmenes de ofertas de leche, yogur y zumos. Se observa que la leche se encuentra en el cuadrante Signos de interrogación y el yogur en el cuadrante Vaca. Los zumos están en el cuadrante Perro. En consecuencia, la organización debe considerar que las metodologías de cada artículo deben aparecer como algo distinto. Como indica D'Alessio (2015), para los artículos situados en el cuadrante Señales de Interrogación, la organización debe caracterizar si reforzar con técnicas serias o desinvertir.Para el caso del cuadrante Perros, deben evaluarse las metodologías de liquidación, desinversión o disminución. Por cuarto lugar está la matriz de Rumelt (MR), según D'Alessio (2015), este entramado refleja la evaluación de los sistemas según su coherencia, consistencia, beneficio y viabilidad. Técnicas según lo indicado por su coherencia, consistencia, beneficio y factibilidad. Las técnicas sostenidas son las que terminan las cuatro evaluaciones, ya que en caso de que se sostenga alguna metodología que no pase ninguno de los procedimientos que no terminen alguna de las evaluaciones, existe el peligro de que durante la ejecución, la exposición de la técnica se vea impactada. Ejecución, la presentación de cualquier espacio de la asociación se verá impactada. En este examen, todavía está en el aire que la Estrategia 3: "hacer crecer la disposición de artículos marcados por Watts en el mercado peruano". Artículos en el mercado peruano", no crea la mano superior, e inesperadamente podría crear un desenfoque de la actividad actual de Laive. Del mismo modo, la estrategia sigue en el aire como "no práctica no está grabada en piedra como "no alcanzable", ya que la realización de una casa podría crear costes abrumadores para la organización y no está dentro del negocio de la organización. Organización y no está dentro de su negocio objetivo. Sin embargo en quinto lugar se observa que la matriz de Ética (ME), según D'Alessio (2015), los sistemas elegidos no deben ignorar los privilegios ni ir contra la equidad. A través de la EM, se excluyen los procedimientos que abusan de las libertades comunes, que están fuera de lugar o que son negativos para los resultados vitales. Privilegios, que sean injustificables o que obstaculicen los resultados esenciales de la organización. De la organización. El cuadro 23 muestra el EM de Laive, y observa que todos los procedimientos deben mantenerse. Ya que por sexto lugar se encuentra la matriz Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC), el cuadro 24 muestra la suma de las metodologías mantenidas y no fijadas en piedra tras la evaluación de las redes DEM, MCPE y MR, MCPE y MR. A causa de Laive, se observó que de las 18 metodologías introducidas, dos de ellas fueron desechadas por la RM y otras dos fueron desechadas adicionalmente en la evaluación de la MCPE. Evaluación del MCPE, estos cuatro procedimientos que no se llevaron a cabo quedaron como una posibilidad. Por último se debe de considerar la matriz de posibilidades de los competidores (CSPMM), ya que según el examen de las cinco fuerzas de Porter introducido en el capítulo III, se reconocieron los contendientes, sustitutos y competidores actuales dentro del negocio de los productos lácteos. Pensando en este examen, no se ha establecido realmente cuál podría ser la respuesta concebible de los contendientes a la ejecución de las técnicas mantenidas por Laive (D'Alessio, 2015). En la Tabla 26 se muestra el MEPCS donde se aprecia que hay dos contendientes actuales (es decir, Gloria y Nestlé Perú). Asimismo, se distinguió que de los 14 procedimientos retenidos, Gloria pudo duplicar siete sistemas y Nestlé Perú pudo duplicar seis de estos. Tras la realización de las evaluaciones anteriores, decidir y afirmar que las metodologías mantenidas permitirán a la organización cumplir con sus objetivos trazados y con la visión que se ha formado para Laive. Visión que se formó para Laive. Los procedimientos que no se identifican con un objetivo genuino trazado se convierten en metodologías de posibilidad. a largo plazo, se convierten en sistemas de posibilidad (D'Alessio, 2015). La Tabla 25 muestra el MEOLP para Laive y se puede comprobar que las técnicas que se mantienen están alineadas con no menos de uno de los se alinean con no menos de un objetivo de largo recorrido recientemente caracterizado en la Parte V. El cuadro 24 muestra el resumen del MERC de los procedimientos mantenidos y no fijados realmente en piedra tras la evaluación de las redes DEM, MCPE y MR. A causa de Laive, se observó que de los 18 procedimientos introducidos, dos de ellos fueron eliminados por la RM y otros dos fueron eliminados adicionalmente en la evaluación de la MCPE. Estas cuatro metodologías que no se llevaron a cabo quedaron como una posibilidad.
Conclusión 
A través del ciclo esencial de Laive, se reconocieron 18 metodologías explícitas a través del MFODA. Posteriormente, se realizaron evaluaciones utilizando las parrillas de DE, CPE, Rumelt y Ética, y aún queda en el aire que 14 sistemas se mantendrán y cuatro se quedarán como metodologías de posibilidad. La última opción puede ser utilizada si alguno de los procedimientos retenidos no puede ser ejecutado. Los procedimientos caracterizados son principalmente concentrados y de protección. Cada una de las técnicas elegidas está alineada con la realización de los destinos trazados y no grabados en piedra, y por lo tanto, ayudan a cumplir la visión de Laive para 2030. Los procedimientos propuestos para Laive se centran básicamente en la creación de artículos de valor añadido que incorporan ideas de alimentación y obligación social. Asimismo, se centran en lograr un cambio significativo en los sistemas de publicidad de cada uno de los artículos fundamentales, para lograr una numerabilidad y fiabilidad más notables. Lo anterior, para convertirse en la segunda organización con mayor valor de ofertas de productos lácteos y filiales en el mercado peruano, ofreciendo productos sólidos, nutritivos y excelentes, a través de un plan de acción dependiente de la sostenibilidad natural, social y monetaria, uniendo el trabajo innovador en sus ciclos, y creando un incentivo para sus socios. No obstante, es importante que la organización esté preparada, ya que es probable que los dos contendientes (es decir, Gloria y Nestlé Perú) respondan como mínimo a la mitad de las técnicas celebradas. Es decir, de los 14 procedimientos retenidos, Gloria y Nestlé Perú podrían duplicar siete y seis técnicas, individualmente. En consecuencia, la organización debe caracterizar cómo llevar a cabo estas técnicas para moderar la respuesta de los contendientes.
Referencias 
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