Material La idea de que solo necesitamos

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Alan Shrader
Editor jefe de Leader to Leader.
 John P. Kotter:
 “La idea de que sólo necesitamos 
 desarrollar la estrategia adecuada 
y ejecutarla es errónea”
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John P. KottEr: “La idEa dE quE sóLo nEcEsitamos dEsarroLLar La EstratEgia adEcuada y EJEcutarLa Es ErrónEa”
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Alan Shrader: ¿Por qué cree que 
esas historias y fábulas sobre los 
problemas del liderazgo y la gestión 
empresarial son tan populares?
John Kotter: En los últimos cinco 
años me ha interesado mucho la 
neurología y he pasado mucho 
tiempo hablando con psicólogos y 
neurólogos, con lo que he descu-
bierto que el cerebro tiene una ca-
pacidad profundamente arraigada 
para retener las historias. No está 
capacitado para las presentacio-
nes de PowerPoint. El software que 
instalamos en el cerebro median-
te la educación puede gestionar 
datos y libros de gestión estándar 
y analíticos, pero al cerebro le gus-
tan más las historias. Observe có-
mo aprendían las personas en di-
ferentes épocas, antes de la pren-
sa escrita: era mediante historias. 
Y, por supuesto, el libro con el ma-
yor número de ediciones, la Bi-
blia, está formado por historias. 
No se trata de ningún accidente. 
Cuando las historias están bien 
hechas, las retenemos y las recor-
damos. Las mantenemos en el ce-
rebro y, si llevan asociadas leccio-
nes importantes, eso hará que las 
retengamos aún más y no serán 
eliminadas de la memoria a corto 
plazo. Además, las historias tam-
bién son divertidas.
A pesar de que se trata de una sim-
ple fábula, su libro Our Iceberg Is 
Melting parece ir más allá de la 
mayor parte de los enfoques sobre 
el cambio. En lugar de considerarlo 
como un proyecto, en el libro pare-
ce centrarse en la creación de una 
es tan importante una cultura que 
fomenta el cambio?
Existen dos tipos de cambio, el oca-
sional y el continuado. El cambio 
ocasional se centra en un proyecto 
u objetivo específico. Por ejemplo, 
le dicen: “Tenemos esta nueva ini-
ciativa de ingeniería de procesos; co-
mienza la próxima semana y espe-
ramos implementarla en los próxi-
mos dos años”. El cambio continua-
do no cesa nunca. No se produce só-
lo con ese gran proyecto esporádico. 
Y, cuanto más podamos inculcar esa 
idea en el propio tejido de la organi-
zación, con una cultura que lo res-
palde, junto con las habilidades re-
levantes para ello, más expertos se-
remos a la hora de gestionar el cam-
bio continuado.
El libro sí muestra en qué con-
siste el cambio ocasional, pero ter-
mina, por supuesto, con los perso-
najes desarrollando una cultura 
mucho más centrada en el cambio 
continuo, una cultura nómada. 
Simplemente da por sentado que 
el cambio se avecina y que nunca 
se detendrá. Para los pingüinos, 
aceptar esto significó reconocer 
que el hogar no es un trozo de hie-
lo, sino que es su colonia, donde 
Inculcar en su organización una cultura de cambio constante debe ser la meta de 
todo líder; en esta entrevista, John P. Kotter, experto en liderazgo de la Harvard 
Business School, habla sobre ello.
cultura que fomente el cambio. 
¿Está de acuerdo?
Creo que el libro tiene cinco o seis 
niveles. En la superficie, se puede 
leer como un libro infantil normal 
–y, de hecho, la gente se lo lee a sus 
hijos–. En un nivel inferior, por su-
puesto, está el proceso de cambio 
básico de ocho etapas que describí 
en Leading Change. En otro por de-
bajo, explora la parte emocional del 
cambio. En otro nivel inferior, cons-
tituye un material sobre individuos 
de los que no había escrito antes, so-
bre cómo diferentes tipos de perso-
nas contribuyen o no a las iniciati-
vas de cambio. El personaje NoNo 
del libro, por ejemplo, se resiste al 
cambio en todas las etapas. Es el ti-
po de persona que se queja por to-
do. Y, en última instancia, como us-
ted señala, el libro trata de crear un 
tipo de cultura diferente, una cultu-
ra que fomenta el cambio.
Al final del libro, los pingüinos no 
sólo se han trasladado a un nue-
vo iceberg, sino que también han 
cambiado toda su cultura, de modo 
que pueden llevar una existencia 
nómada, yendo de un iceberg a 
otro según lo necesiten. ¿Por qué 
El ‘software’ que instalamos en el cerebro 
mediante la educación puede gestionar 
datos y libros de gestión estándar 
y analíticos, pero al cerebro le gustan 
más las historias
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John P. KottEr: “La idEa dE quE sóLo nEcEsitamos dEsarroLLar La EstratEgia adEcuada y EJEcutarLa Es ErrónEa”
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¿Cómo es una cultura que fomenta 
el cambio?
Un aspecto clave para el cambio 
continuo es una fuerte sensación de 
urgencia continua. No sigue un pa-
trón de reconocer que tenemos un 
problema, fomentar la urgencia, so-
lucionar el problema y regresar a 
una sensación de complacencia. Es 
una cultura que refuerza constante-
mente el comportamiento de estar 
alerta, de ser curioso, de hacerlo 
ahora, de liderar independiente-
mente del lugar que se ocupe en la 
organización.
Las personas cometen errores en 
cada una de las ocho etapas que he 
descrito en Leading Change, pero 
aquélla que las personas parecen 
entender menos, y con la que tie-
nen los mayores problemas, es la 
primera etapa: crear una sensación 
de urgencia. Me di cuenta de esto 
hace un año al escuchar a las perso-
nas con las que hablaba sobre el 
cambio y los problemas que encon-
traban. El problema de la urgencia 
surge una y otra vez. Y, por tanto, 
mi nuevo libro trata sobre crear una 
sensación de urgencia. Su argu-
mento es muy sencillo: en un mun-
do cada vez más rápido y turbulen-
to, la tendencia natural a estar aler-
ta, a moverse con rapidez, a no dor-
mirse en los laureles, a hacerlo aho-
ra, proviene de una sensación de 
urgencia. Esto es importante y lo se-
rá cada vez más. La complacencia, 
quiera que esté. Para nosotros, sig-
nifica aceptar que nos dirigimos 
hacia un mundo cada vez más agi-
tado, en el que el cambio será cons-
tante.
¿Cómo explicaría eso?
Hace poco realicé una gira de dos 
meses por todo el mundo. Dejé Bos-
ton y me dirigí hacia el oeste, y se-
guí viajando hacia el oeste hasta que 
volví a casa. Estuve en Nueva Zelan-
da, Malasia, la India, Oriente Medio 
y Europa. La cantidad de cambio 
que vi fue asombrosa. Los Emiratos 
Árabes y Dubái, por ejemplo, se ha-
llan en el proceso de crear varios 
“Manhattans” nuevos en una déca-
da, algo sin precedentes. Y, como es 
bien sabido, el mundo es cada vez 
más interdependiente: algo que ocu-
rre en una empresa de ordenadores 
en Hyderabad cambia el modo en el 
que una compañía en California ha-
ce negocios y una tintorería en Nue-
va Jersey tiene que cerrar.
A medida que el mundo se vuel-
ve cada vez más interdependiente, 
cuanto más estrechas son las co-
nexiones, mayor es el cambio. A la 
hora de abordarlo, el diseño integra-
do de una organización normal no 
se aproxima siquiera a lo que se ne-
cesita para la creciente turbulencia 
a la que tendremos que enfrentar-
nos. La mayor parte de las culturas 
organizacionales no fomentan el 
cambio.
el miedo y la ansiedad, todos ellos 
muy diferentes, ocurren con tanta 
facilidad en las organizaciones co-
mo consecuencia tanto del éxito co-
mo del fracaso.
La urgencia no es un estado na-
tural de las cosas. Tenemos que 
crearla y recrearla y volverla a re-
crear continuamente. El libro des-
cribe a personas a las que he visto 
hacerlo, reconociendo que es un 
gran problema. También explica có-
mo examinar su organización y 
descubrir la complacencia. Las per-
sonas me suelen decir que sus or-
ganizaciones no son complacien-
tes, pero por lo general descubro 
con unas pocas llamadas que están 
equivocados. Por consiguiente, me 
centro en los métodos para mante-
ner viva la urgencia y reducir la 
complacencia, la ansiedad y la ira 
en el tipo de mundo hacia el que 
nos dirigimos.
¿Cree que las personas se sienten 
incómodas con tener una sensa-
ción de urgencia?
Creo que las organizacionestienen 
la tendencia a querer permanecer 
en un equilibrio confortable. Un es-
tado constante de urgencia simple-
mente no es natural. Por tanto, las 
fuerzas naturales le llevan a uno ha-
cia la complacencia o, si tiene pro-
blemas, hacia la ansiedad y la ira. 
No le empujan en la dirección 
opuesta.
¿Puede compartir algunos conse-
jos para crear una sensación de 
urgencia?
Por supuesto. Creo que sería de 
gran ayuda centrarse primero en 
unas pocas lecciones sobre lo que 
realmente no funciona de forma 
efectiva, enfoques habituales que no 
se deberían seguir.
En primer lugar, no aceptar la 
creencia generalizada de que es di-
fícil lograr la sensación de urgencia 
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Cuanto más podamos inculcar la idea 
del cambio continuado en el tejido 
de la organización, con una cultura 
que lo respalde, junto con las habilidades 
relevantes para ello, más expertos 
seremos a la hora de gestionarlo
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sin plataformas en llamas, sin una 
crisis. Lo que he descubierto es que 
en las condiciones adecuadas las 
crisis pueden ayudar, pero pueden 
crear muchos más problemas de los 
que resuelven. Existen otros meca-
nismos mucho menos arriesgados 
para crear la sensación de urgencia. 
Por consiguiente, la idea de que se 
necesita una crisis es errónea. Esto 
no quiere decir que las personas las 
utilicen a veces de forma efectiva 
para crear urgencia y lograr un cam-
bio importante, pero no es necesa-
rio.
En segundo lugar, una de las for-
mas más básicas en que las perso-
nas intentan crear la sensación de 
urgencia hoy día es con “los argu-
mentos comerciales”. Estructuran, 
por lo general con asesores, un ar-
gumento que justifique por qué te-
nemos que espabilarnos y hacer al-
go. Y estos argumentos tienden a 
ser muy analíticos, con una gran 
cantidad de gráficos y listas de ci-
fras. Estos argumentos pueden ser 
útiles, pero con demasiada frecuen-
cia no funcionan porque sencilla-
mente ignoran la mitad del cere-
bro, el lado no analítico. No obstan-
te, el argumento comercial analíti-
co se utiliza cada vez más, y a me-
dida que sigamos generando cada 
vez más MBA, la tendencia conti-
nuará. Esto no significa que el en-
foque del argumento comercial no 
se pueda utilizar como parte de un 
esfuerzo más amplio dirigido no só-
lo a lo que piensan las personas, si-
no a cómo se sienten. Por consi-
guiente, cómo está escrito, a quién 
se le proporciona, cómo está pro-
gramado, qué hay en él además de 
las cifras vacías... es de gran impor-
tancia. La mayoría de las veces el 
enfoque del argumento comercial 
no se implementa correctamente. 
Por tanto, ésas son dos cosas que 
no se deben hacer o hacerlas sólo 
con prudencia.
das ellas realizadas por los emplea-
dos de la empresa, traiga a un exper-
to de fuera de la organización para 
que hable sobre otros sectores. Sólo 
unas pocas de las grandes reunio-
nes que he visto recientemente, las 
cuales fueron maravillosamente 
efectivas, implicaron la participa-
ción de los clientes y de una forma 
inteligente; no hablando sólo sobre 
sus necesidades, sino inquietando 
un poco a los empleados con la idea 
de que es posible que la empresa no 
las esté satisfaciendo. Puede utilizar 
a los nuevos empleados con el mis-
mo efecto, personas que llegan con 
información sobre el mundo exte-
rior. He visto utilizar vídeos de for-
ma muy convincente. Si filma al 
personal adecuado en las condicio-
nes adecuadas y a continuación lo 
muestra a los demás de modo que 
puedan verlo por sí mismos, en lu-
gar de leerlo u oírlo en términos 
abstractos, puede incentivar a la 
gente.
Por tanto, es importante ir más allá 
de hablar y mostrar a la gente las 
cosas. Está diciendo que un hecho 
vale más que mil palabras.
Eso es. Y la medida más importan-
te que pueden adoptar los líderes 
para crear una sensación de urgen-
cia es actuar ellos mismos con ur-
gencia, no sólo hablar sobre ello. 
Tienen que demostrar esa urgencia 
en el modo en el que se comportan 
durante todo el día. Proporcionan 
un modelo para estar alerta, ser cu-
rioso, tomar medidas ahora, etc. Es 
¿Cuáles son las etapas que se de-
ben seguir?
Abrir la organización; dejar que en-
tre aire. Las organizaciones se encie-
rran en sí mismas. Eso parece cons-
tituir una reacción natural. Si sobre-
vive, quiere decir que tiene éxito has-
ta cierto punto; y si crece, se enfren-
ta a retos de coordinación internos 
que exigen mucha atención. Si las 
cifras son buenas, puede convencer-
se fácilmente de que uno es real-
mente bueno (a diferencia de otra 
persona, usted hizo algo hace mu-
chos años para lograr un buen posi-
cionamiento en el mercado, permi-
tiéndole avanzar sin esfuerzo). Por 
tanto, una de las formas de impulsar 
la urgencia es incorporando el mun-
do exterior en la organización. Es al-
go que se suele hacer, pero no lo su-
ficiente. En este aspecto, el mayor 
progreso en los últimos treinta años 
se ha logrado con los asesores de es-
trategia, quienes recopilan una gran 
cantidad de datos sobre el sector, los 
competidores, la demografía, etc. Sí, 
eso está muy bien, es útil. Sin em-
bargo, hay muchas formas de lograr 
que las personas abran los ojos a lo 
que está ocurriendo fuera de la orga-
nización, incluyendo enviar a las 
personas que normalmente visitan 
a los clientes o competidores y a con-
tinuación pedirles que vuelvan y que 
compartan sus experiencias con sus 
compañeros. 
También puede traer personal ex-
terno. En las reuniones de gestión, 
en lugar de tener dieciséis discursos 
y presentaciones de PowerPoint to-
Las organizaciones tienen la tendencia a 
permanecer en un equilibrio confortable; 
un estado constante de urgencia 
simplemente no es natural
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asombroso la gran cantidad de líde-
res que he visto que dicen que aho-
ra “lo entienden”: sobre la urgencia, 
digamos que comprenden que de-
ben sacar a las tropas de su compla-
cencia, y pueden hablar sobre ello 
correctamente, pero cuando los ob-
servas dirigiéndose a la siguiente 
reu nión, su propio comportamien-
to grita “todo está bien, no hay que 
preocuparse”. No deja de sorpren-
derme hasta qué punto es raro que 
los líderes plasmen esa urgencia en 
su propia conducta a lo largo del día. 
Es como si la urgencia fuera sólo pa-
ra los demás.
Incluso las personas que se sien-
tan en mi salón y dicen: “Sí, eso tie-
ne sentido”, no lo comprenden real-
mente. Algunas veces hablo con al-
guno de sus colaboradores y le pre-
gunto si su jefe está haciendo algo 
diferente para crear una sensación 
de urgencia. Lo que resulta asom-
broso es con qué frecuencia me mi-
ran y me preguntan de qué estoy ha-
blando. “¿Qué quiere decir con si 
está haciendo algo diferente?”. Por 
consiguiente, la gente realmente no 
lo entiende.
Hay una tendencia a querer de-
cir: “Sabemos que tenemos proble-
mas. Todo el mundo tiene proble-
mas. Ésa no es la cuestión. Lo que 
tenemos que hacer es formular una 
siempre exige pruebas adicionales 
y, por lo general, pone obstáculos en 
cada etapa]. Este tipo de personas 
acaba con la sensación de urgencia. 
Son expertos en hallar maneras de 
generar daños que parecen raciona-
les, de ahuyentar la necesidad de re-
copilar más información, y los líde-
res no suelen manejar muy bien a 
esas personas. A veces creen que co-
operarán incorporándolos al equipo 
que lidera el cambio. Sin embargo, 
estas personas no cooperan. Tiene 
que deshacerse de ellas. Puede en-
viarlas en una misión importante a 
Shanghái durante unos meses. O 
hacer de tripas corazón y decir: “Ha-
rry es un lastre para el tipo de acti-
tud que necesitamos ahora mismo 
y tiene que irse”. Por lo general nos 
decimos a nosotros mismos que 
Harry es simplementealguien mo-
lesto. No. Harry es mortal.
Y tiene que ser consciente de la 
tendencia habitual cada vez que lo-
gra un éxito de volver a un equilibrio 
y permitir que la sensación de ur-
gencia desaparezca. Si está alerta 
ante el hecho de que esa sensación 
de complacencia puede volver, en-
tonces puede estar preparado con 
los diversos mecanismos para atra-
par la energía del grupo antes de 
que desaparezca del todo, ya que 
una vez que desaparece, recuperar-
la exige un esfuerzo enorme y mu-
cho tiempo. Por tanto, si puede atra-
parla antes de que inicie una caída 
libre, será mucho más rápido y más 
eficiente.
Ésas son algunas de las cosas que 
los líderes pueden hacer para im-
pulsar una sensación de urgencia.
En el libro presenta una serie de 
personajes que participan en el 
proceso de cambio y que contribu-
yen a él.
Sí. Fred es nuestro pingüino de ni-
vel medio que logra que las cosas 
avancen, no el líder. Y lo hace por-
estrategia y después ejecutarla”. To-
do es cuestión de ejecución, afirman. 
Sin embargo, ¿quién la va a ejecu-
tar? Las tropas piensan que las co-
sas están bien. Asumirán sus pla-
nes, eso es cierto, aunque irán a una 
velocidad que tiene sentido para 
ellos, pero que no es lo que usted ne-
cesita, y es posible que nunca con-
sigan lo que usted necesita.
Por tanto, la idea de que tan sólo 
necesitamos desarrollar la estrategia 
adecuada y ejecutarla es errónea. Pa-
ra empezar, nunca desarrollará la 
estrategia adecuada si no cuenta con 
el número suficiente de personas 
que sientan la necesidad de mover-
se con urgencia, que se den cuenta 
de que la idea de que no pasa nada 
tiene que quedarse por el camino. 
Y, al mismo tiempo, usted tiene que 
darse cuenta de que si no existe esa 
sensación de urgencia generalizada, 
no logrará realizar los ajustes en la 
estrategia con la suficiente frecuen-
cia o con la suficiente rapidez.
¿Qué otros aspectos de los líderes 
dejan que desear?
No se enfrentan al problema que re-
presenta el personaje NoNo, y tie-
nen que hacerlo. [En Our Iceberg Is 
Melting, el pingüino llamado NoNo 
rechaza el descubrimiento inicial de 
que el iceberg se está derritiendo, 
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John P. KottEr: “La idEa dE quE sóLo nEcEsitamos dEsarroLLar La EstratEgia. . .”
que está alerta y es curioso; se da 
cuenta de que el iceberg se está de-
rritiendo. Alice es la que es lo sufi-
cientemente lista para escuchar 
cuando Fred se lo dice, para ir con 
él y verlo por sí misma y para saber 
cómo convencer a otras personas de 
que se enfrenten a ello y lograr la 
participación del pingüino jefe, 
Louis. El profesor es analíticamen-
te inteligente y este tipo de perso-
nas es necesario para evitar que uno 
se estrelle. Los expertos en relacio-
narse, como Buddy, son indispen-
sables a la hora de lograr que la gen-
te los escuche. Por tanto, todos ellos 
representan arquetipos de personas 
que debe reunir para formar un 
equipo que haga frente al turbulen-
to mundo al que tenemos que en-
frentarnos.
¿Cuál ha sido la respuesta que ha 
tenido de los pingüinos?
La respuesta ha sido muy positiva. 
Quizá la reacción más interesante a 
este libro la he observado en Bom-
bay. Fui allí porque el Times of India 
–uno de los periódicos de habla in-
glesa más importantes del mundo, 
por cierto; USA Today ocupa el se-
gundo lugar– solicitó mi autoriza-
ción para convertir el libro en una 
obra representada por una vanguar-
dista compañía de teatro. El Times 
patrocinó las representaciones de la 
obra en tres ciudades importantes 
para los líderes clave de esas ciuda-
des. Estaba lleno de consejeros de-
legados y líderes de la comunidad. 
La obra criticaba duramente este te-
ma: si no aprendes a cambiar, estás 
acabado. Esto se representó ante lo 
que era básicamente el establishment 
empresarial y político de la India. 
Me quedé muy sorprendido. 
Los pingüinos y las ocho etapas del cambio
Our Iceberg Is Melting es una fábula 
sobre liderar el cambio basada en 
el innovador trabajo de John Kotter 
sobre este tema. una colonia de pin­
güinos vive felizmente en un iceberg 
en la antártida hasta que un día un 
pingüino curioso llamado Fred se da 
cuenta de que el iceberg se está de­
rritiendo –y de que se podría desinte­
grar rápidamente, con catastróficas 
consecuencias–. Fred no disfruta de 
una especial reputación en la colo­
nia, por lo que va a ver a alice, que 
forma parte del equipo de liderazgo 
de la colonia y es lo suficientemente 
inteligente para comprender lo que 
está pasando. a partir de aquí, la co­
lonia pasa por las ocho etapas del ya 
Cuadro 1
clásico modelo de Kotter para liderar 
el cambio:
1. crear una sensación de 
urgencia.
2. crear un equipo guía.
3. desarrollar la visión y la 
estrategia de cambio.
4. comunicar para lograr 
comprensión y apoyo.
5. Potenciar la acción.
6. crear victorias a corto plazo.
7. no rendirse.
8. crear una nueva cultura.
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«John P. Kotter: “La idea de que sólo necesitamos 
desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es 
errónea”». © Leader to Leader institute. Este ar­
tículo ha sido publicado anteriormente en Leader 
to Leader con el título “developing a change­Frien­
dly culture”. referencia n.o 3462.
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