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Mini guía: una introducción al 
Design Thinking
G U Í A D E L P R O C E S O C R E A T I V O
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Traducido al español por: Felipe González
@feligonzalez _ feligonzalezr@gmail.com
En español
D . M I N D S E T S. Las premisas del proceso creativo
Enfócate en valores humanos: 
Tener empatía por las personas para las cuales estás 
diseñando y la retroalimentación de estos usuarios 
es fundamental para lograr un buen diseño.
No lo Digas, Muéstralo:
Comunica tu visión de una manera significativa 
e impactante creando experiencias ,usando visu-
ales ilustrativas y contando buenas historias.
Colaboración Radical:
Junta equipos de personas de variadas 
disciplinas y puntos de vista. La diversidad 
permite salir a la luz ideas radicales.
 Estar Consciente Del Proceso:
Tener claro el proceso de diseño y saber 
qué métodos se utilizan en cada fase.
Cultura de Prototipos:
Hacer prototipos no es simplemente una 
manera de validar las ideas; es una parte 
integral del proceso de innovación. 
Incita a la acción:
No nos confundamos con el nombre ya 
que no se trata de pensar sino que de 
hacer. Del pensar a la acción.
El Design Thinking tiene cinco pasos elementales:
EMPATÍA (Comprender)
DEFINIR
IDEAR
PROTOTIPAR
EVALUAR (Probar)
“Para crear innovaciones significativas 
necesitas conocer a tus usuarios y 
preocuparte de sus vidas”
Empatía es la base del proceso de diseño que está centrado en las personas y los usuarios. Lo
básico para ser empático es:
- Observar: Mira a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de sus vidas. Debemos 
siempre tratar de observar desde el exterior sin entrometerse, las mejores ideas vienen en estas
situaciones así.
- Involúcrate: Generar una conversación, esta puede ser desde una pregunta de pasillo, breve 
o una conversación más estructurada. Prepara algunas preguntas para ir manejando la conver-
sación
siempre manteniendo levemente estructurada.
Lo importante es siempre preguntar “¿Por qué?” ya que eso descubre nuevos significados, pre-
guntar una y dos veces si es necesario…¿Por qué? ¿Por qué?
- Mira y Escucha: Lo mejor siempre es combinar estas dos, la conversación y el engagement.
Pídele también que te explique como hace algunas cosas y que vaya vocalizando lo que pasa por 
su mente cuando esté en su trabajo. Ten una conversación mientras trabaja y esté en su contexto.
Como Diseñador, los problemas que tratas de resolver no son los tuyos, son problemas de otras 
personas. Para diseñar para estas personas debes adquirir la empatía por lo que ellos son como 
personas y lo que es importante para ellos.
La empatía que es el elemento esencial del proceso de diseño. Entonces entras en un modo, en 
un estado de observación que es el modo empatía. Que es básicamente el trabajo que haces 
para entender a los usuarios dentro del contexto del cual estás diseñando. Es el esfuerzo por 
comprender las cosas que hacen y porqué, sus necesidades físicas y emocionales, como con-
ciben el mundo y que es significativo para ellos. Son las personas en acción las que inspiran al 
diseñador y direcci nan una idea una idea en particular. A esta etapa se le llama “immerse” ya que 
el diseñador debe hundirse en un mar de aprendizaje.
EMPATIZAR
“Enmarcando el problema adecuado 
es la única manera de crear la solución 
correcta.”
Este modo “definición” es todo sobre traer claridad y enfoque al espacio de diseño en que se 
definen y redefinen los conceptos. Es preciso determinar bien el desafío del proyecto basado 
en lo aprendido del usuario y su contexto. Después de transformarse en un experto instantáneo 
del problema adquiriendo una empatía invaluable por la persona de la cual estás diseñando, esta 
etapa es sobre crear coherencia sobre la variada información que se ha reunido. 
El modo definición es crítico para el proceso de diseño ya que la a meta de esta etapa es mo-
quetear un “Point of View” (POV) que significa crear una declaración de problema viable y sig-
nificativo y que será guía para enfocarse de mejor manera a un usuario en particular. Los insights 
no aparecen de la nada y repentinamente como por arte de magia. Estos insights nacen al pro-
cesar y sintetizar la información y enfrentando el problema para hacer conexiones y descubrir 
patrones racionales. 
Esta debe cumplir con ciertos criterios para que funcione bien:
- Enmarcar un problema con un enfoque directo.
- Que sea inspirador para el equipo.
- Que genere criterios para evaluar ideas y contrarrestarlas.
- Que capture las mentes y corazones de las personas que has estudiado.
- Que ayude a resolver el problema imposible de desarrollar conceptos que sirven para todo y 
para todos.
DEFINIR
Porqué usar Qué Cómo y Porqué 
“Qué Cómo y Por qué” son herramientas que pueden ayudarte a llegar a niveles de observación más pro-
fundos. Estas preguntas te ayudan a moverte desde observaciones concretas de una situación en particular 
a emociones más abstractas y a otras motivaciones que están en juego en esa situación. Es una técnica 
particularmente poderosa de usar también cuando se analizan fotos que el equipo ha tomado en terreno, 
tanto para sintetizar, como para dirigir el equipo hacia la búsqueda de necesidades futuras. 
Cómo Usar Qué Cómo y Porqué
Set Up: Dividir el papel en tres secciones: Qué Cómo y Porqué
Empezar con Observaciones Concretas (Qué):
¿Qué está haciendo la persona que observas en una situación particular o en una fotografía? Date cuenta y 
anota los detalles. Trata de ser objetivo y no asumas nada en esta primera parte. 
Trata de Entender (Cómo):
Cómo está haciendo lo que hace la persona que observas? Requiere de algún esfuerzo? Parecen apurados? 
Tienen dolor? Pareciera que la actividad o situación está impactando su estado positiva o negativamente? 
Usa frases descriptivas llenas de adjetivos. 
Da el paso hacia el limbo de la interpretación (Porqué):
Porqué la persona que observas está haciendo lo que hace y porqué lo hace de esa manera en particular? 
Este paso usualmente requiere que hagas adivinanzas o presunciones fundadas en algo en relación a la 
motivación y las emociones del usuario. Da el paso hacia el limbo para proyectar significado en la situación 
que estás observando. Este paso revelará áreas y temas que deberás testear con usuarios y normalmente 
arrojará conclusiones inesperadas sobre la situación en particular. 
MÉTODO 1
Qué? Cómo? Por qué?
http://allforfurniture.blogspot.com
Porqué prepararse para una entrevista 
El tiempo que pasamos con los usuarios es preciado y necesitamos sacarle el mayor provecho 
posible. Tengamos claro que nunca debemos renunciar a nuestra responsabilidad de prepararnos 
para una entrevista aunque siempre permitiendo que la espontaneidad y la conversación sean 
fluidas o sin estructura alguna. Mientras más avanzado el proyecto, mas planificada la entrevista 
debe estar.
Como prepararse para una entrevista
Haz un brainstorm de las preguntas
Escribe todas las preguntas potenciales que el equipo pueda generar. Se debe tratar de construir ideas sobre 
las ideas de otros para resaltar áreas y temas relevantes.
Identificar y ordenar los temas
Es básicamente identificar y agrupar los problemas en grandes áreas o temas relevantes. Una vez hecho 
esto se debe permitir que la conversación fluya para determinar una dirección específica para elegir. Esto 
hará posible estructurar la dirección o tema de la entrevista haciéndola más amigable con el usuario y más 
efectiva ya que evita componer una entrevista desordenada y sin enfoque. 
Refinar las preguntas
Una vez que las preguntas se hayan agrupado por tema y orden se podrá encontrar que hay áreas de con-
versaciones redundantes o repetidas. También es probable que existan preguntas extrañamente fuera de 
lugar. Es importante hacer una limpieza para asegurarse de llevar una entrevista bien planificada con: 
suficientes preguntas “¿Por qué?”, suficientes “ Cuéntame sobre la última vez que…?” y suficientes pre-
guntas directas de cómo el usuario se SIENTE.
MÉTODO 2
Preparaciónpara la entrevista
Porqué Entrevistar para Empatizar 
Lo que quieres es entender los pensamientos, emociones y motivaciones de la persona para determinar 
cómo innovar para él o ella. Entendiendo las decisiones que esa persona toma y su comportamiento, puedes 
identificar sus necesidades y diseñar para satisfacerlas. 
Cómo Entrevistar para Empatizar
Pregunta por qué. Aún cuando creas que sabes la respuesta, pregúntale a la gente porqué hace o dice 
algo. Las respuestas pueden sorprenderte. La conversación que parte de una pregunta debiera continuar 
por el tiempo que sea necesario. 
Incentiva las historias. Sin importar si las historias que la gente cuenta son o no reales, nos revelan lo que 
la gente piensa del mundo. Has preguntas que incentiven a la gente a contar historias.
Pon atención al lenguaje no verbal. Se consciente del lenguaje corporal, de los gestos y de las emociones. 
No le temas al silencio. Los entrevistadores frecuentemente sienten la necesidad de preguntar algo más 
cuando hay una pausa. Si permites que haya silencio, la persona puede reflexionar sobre lo que acaba de 
decir y revelar algo más profundo. 
No sugieras respuestas. Aun si la persona hace una pausa antes de responder no la ayudes sugiriendo 
una respuesta. Sin quererlo, esto podría llevar a hacer que la gente responda de manera de confirmar tus 
expectativas. 
Has preguntas de manera neutral. “¿Qué opinas de comprar regalos para tu mujer?” es mejor que 
“¿Cierto que ir de compras es estupendo?” Porque la primera pregunta no implica que hay una respuesta 
correcta. 
No hagas preguntas binarias. Las preguntas binarias pueden ser respondidas con una sola palabra, tú 
prefieres invitar una conversación basada en historias. 
Haz una pregunta por vez, una persona a la vez. Resiste a la urgencia de emboscar al usuario.
Asegúrate de estar preparado para documentar. Siempre entrevista en pareja. Si no es posible, debieras 
usar una grabadora, es imposible involucrarse con el entrevistado y tomar notas apropiadamente al mismo 
tiempo.
MÉTODO 3
Entrevistar para empatizar
V
isual tom
ada del Bootcam
p bootleg, adaptada de M
ichael Barry, Point forw
ard
Porqué compartir y documentar historias
Este método sirve para al menos tres propósitos:
1) Le permite a los miembros del equipo inyectarle velocidad y calidad con respecto a lo que cada persona 
vio y escuchó en terreno. Aun cuando si todos los miembros estuvieron presentes en el mismo lugar, com-
parar cada experiencia es valorable. 
2) Al explorar y escuchar más información el quipo puede obtener mayor significado de las experiencias del 
que se pensaba en un principio. Esto gatilla el proceso de síntesis. 
3) Al ir capturando cada detalle de cada uno de los miembros del equipo, se va dando comienzo al proceso 
de saturación espacial (siguiente método).
Como compartir y documentar historias
Desempaca todas las observaciones y transmite todas las historias que tengas de cuando viste y escuchaste 
mientras trabajabas en terreno. Cada miembro del equipo debe contar historias sobre el usuario y compar-
tir sus notas mientras los demás crean frases relevantes, conceptos, sorpresas y otras cosas interesantes. 
Debiera haber una frase relevante por post-it. Estos post-its se transforman en una parte importante de la 
saturación espacial; se va agrupando según temas y patrones que vayan surgiendo (ver método de Saturar y 
Agrupar). El objetivo es entender que es lo que realmente sucede con cada usuario cuando interactúa en el 
contexto. Descubre quien es esa persona y que necesita en relación a la problemática del proyecto.
MÉTODO 4
Comparte y documenta historias
Por qué Saturar y Agrupar
Este método se utiliza para traducir pensamientos y experiencias a piezas visuales tangibles que ayudarán a 
informar e inspirar al equipo de trabajo. Se agrupan los conceptos para explorar los temas y patrones que 
surjan y para avanzar identificando necesidades significativas. 
Como Saturar y Agrupar
Satura el espacio de trabajo que tengas con post-its llenos de temas y conceptos claves (ver método de 
Compartir y documentar historias). Además se deben agregar fotos y otro tipo de material sobre los usuarios 
y las distintas situaciones.
Para poder empezar a sintetizar la información, se debe organizar y agrupar los post-its y el material que 
estén relacionados entre sí. Es probable que existan ideas sobre temas desde que se recopiló la información 
en las notas. Por ejemplo, se pudo haber escuchado o visto muchas cosas relacionadas con la usabilidad o 
la eficiencia de un producto o servicio determinado. 
Es importante crear grupos de temas para ir ordenando las ideas y al hacer esto ir buscando conexiones más 
profundas del usuario con el tema. Esto permite alcanzar insights más inesperados. También lo más prob-
able es que exista concordancia entre grupos distintos de temas que se pueden relacionar y conectar entre 
sí. Una buena técnica es probar con un conjunto de temas, discutir y anotar para después probar con otro 
grupo nuevo para repetir lo mismo.
El objetivo final es sintetizar información en temas interesantes y desarrollar insights que sean útiles para 
crear soluciones de diseño.
Es común agrupar post-its con temas relevantes del trabajo en terreno pero también es muy conveniente 
agrupar temas similares entre productos, objetos y usuarios.
MÉTODO 5
Saturar y agrupar
Por qué usar un mapa de empatía
Buen diseño se basa es un profundo entendimiento por las personas de las cuales estamos diseñando. 
El mapa de empatía es una herramienta que nos ayuda a sintetizar las observaciones y descubrir insights 
inesperados. 
Como usar un mapa de empatía
DESEMPACAR (Unpack): En un pliego, pizarra o muro, crear un cuadrado dividido en cuatro cuadrantes. 
Después de revisar post-its, notas y material, se debe llenar el espacio con notas e información del usuario 
en relación a estos cuatro elementos:
SAY (Lo que dice): Frases que el usuario haya dicho? 
DO (Lo que hace): Acciones y comportamientos que notaste? 
THINK (Lo que piensa): Lo que puede estar pensando? Que te dice de su comportamiento? 
FEEL (Lo que siente): Que emociones puede estar sintiendo? 
Es preciso notar que pensamientos/creencias y sentimientos/emociones no se pueden observar directa-
mente. Solo pueden resaltar a la vista cuando se pone una cuidadosa atención a las pistas. Presta atención 
al lenguaje corporal, al tono de voz y la elección de ciertas palabras.
IDENTIFICA NECESIDADES: “Necesidades” son requerimientos humanos, físicos o emocionales; y cosas 
que el usuario quiere lograr. Las necesidades ayudan a definir los desafíos de diseño. Recuerda que las 
necesidades son verbos (actividades o deseos en que el usuario pueda necesitar ayuda), no son sustantivos 
(soluciones). Identifica las necesidades directamente de los rasgos notados en el usuario o de contradic-
ciones entre dos temas distintos. Como por ejemplo lo que dice y lo que hace el usuario. Escribe o anota las 
necesidades a un lado del mapa de empatía.
IDENTIFICA INSIGHTS: Un “Insight” es descubrir algo inesperado o tener una idea para responder de me-
jor manera un desafío de diseño. Estos insight generalmente nacen de dos contradicciones entre atributos 
del usuario (Dentro de un cuadrante o entre cuadrantes distintos) o al preguntarse “Por qué? Cuando notas 
un comportamiento particular. Escribe o anota potenciales insights a un lado del mapa de empatía. Una 
manera de despertar la creatividad es capturando “tensiones” y “contradicciones” durante el trabajo.
MÉTODO 6
Mapa de Empatía
SAY
DO FEEL
THINK
Por qué usar un mapa de trayectoria
Para ganar empatía por una persona o mejorar el entendimiento del proceso por medio de una experiencia 
es preciso considerar los detalles de ese proceso para iluminar áreas de potenciales insights. Crear un mapa 
de trayectoria es una excelente forma para pensar sistemáticamente sobre los pasos e hitos del proceso. Este 
método se puede utilizar para el trabajode empatía individual o para comunicar y compartir con los demás.
Como usar un mapa de trayectoria
Se debe crear un diagrama que pueda capturar múltiples observaciones posicionando situaciones en una 
línea de tiempo. Por ejemplo, el mapa de un día del usuario, un mapa de la experiencia de un usuario; o 
cómo un producto se mueve a través del tiempo y del espacio (desde la manufactura, pasando por su ex-
hibición y hasta que llega a las manos de usuario). 
Se puede capturar cada evento que sucede durante un periodo de tiempo que puede ser un minuto, un día 
o un mes. Un elemento importante es ser comprensivo y asertivo con las variables que se deciden transmitir 
ya que ser muy detallado puede crear más problemas que soluciones. Lo clave es fijarse en todo ya que 
algo que pueda ser insignificante, podría terminar siendo un poderoso insight. Se puede crear un mapa de 
trayectoria basado en observaciones y entrevistas o le puedes preguntar a un usuario que dibuje uno y te 
lo explique. 
Se debe organizar la información de una forma que haga sentido, una línea de tiempo con situaciones y 
eventos, una variedad de líneas de tiempo para compararlas entre sí, también una serie de imágenes o un 
manojo de cartas. Después de eso se debe buscar por patrones o anomalías y hacer preguntas de por qué 
aquellos eventos o situaciones ocurrieron. Oblíguense a conectar casos independientes con el contexto o en 
un marco de trabajo mayor. Es común que la conexión entre situaciones revele insights más significativos.
MÉTODO 7
Mapa de trayectoria
Comprar 
mueble
Transporte 
a casa Ver como 
se arma
armar el 
mueble
Equivocarse 
y rearmar Perder la 
tarde armando
Perder la 
paciencia
Querer 
matarse
Sabado 
14:00 hrs
Sabado 
17:00 hrs
Sabado 
20:00 hrs
Sabado 
22:00 hrs
Medianoche
Sabado 
16:00 hrs
Instrucciones de IK
EA
 por M
ike Sacks / Ilustración por Julian sancton.
http://w
w
w
.m
ikesacks.com
/w
p/ikea-instructions/
Por qué usar personas
Persona es una representación del usuario que nos revela quienes son los usuarios, cuales son las actividades 
que realizan, por que usan/compran/utilizan uno u otro producto o servicio; cuáles son sus motivaciones y 
como el producto/servicio encaja en el contexto de sus vidas. A veces la investigación se centra en un grupo 
grande de usuarios sin ver información detallada que puede ser relevante. Desarrollando personas se genera 
un mejor enfoque y conocimiento sobre el usuario del cual se está diseñando y guia el proceso hacia nuevas 
posibilidades. Además nos permite estudiar al usuario desde nuestro lugar de trabajo e inspiración.
Como usar personas
Este método se basa en sintetizar la información del usuario para crear un perfil específico generando un 
personaje semi-ficticio que simboliza el aspecto humano del trabajo de empatía hecho en terreno. Esto pu-
ede incluir características típicas, comportamientos, tendencias, actividades, motivaciones, frases y todo lo 
que el equipo pueda identificar del usuario o grupo objetivo estudiado. 
Para poder crear personas el quipo debiese haber pasado por todos los métodos anteriores y haber hecho un 
estudio entre los usuarios observados para identificar temas relevantes como similitudes o diferencias, infor-
mación demográfica, comportamientos y hábitos comunes, identificadores, fuentes de motivaciones, entre 
otros. Después de tener identificado un rango de elementos en común se hace una lista de características 
por cada rango o tema. Traspasa toda esta información hacia un formato de persona y escribe su nombre 
representativo dependiendo del perfil del usuario. Finalmente dale un nombre a tu persona aplicando por 
ejemplo nombres comunes para grupos objetivos más grandes y nombres menos comunes para grupos de 
usuarios más reducidos. 
MÉTODO 8
Personas
Mandy Chang, 18
International student
“Take control of my new life and create strong relationships for my future.”
Por qué definir el problema jugando
Se define el problema para construir un marco teórico basado en el desafío de diseño anteriormente tra-
bajado que dará un puntapié inicial para la generación de ideas. Este juego actúa como catapulta para 
generar una declaración y definir el problema. Esto permite desarrollar ideas de una forma directa y lo más 
importante es que ayuda a capturar el concepto de diseño de manera significativa. Una buena definición del 
problema facilitará la múltiple creación de preguntas del tipo “Como podríamos?” que nos proyectan a la 
solución del problema (Ver Método: Preguntas “Como podríamos?”)
Como definir el problema jugando
Utiliza la siguiente oración para dar partida al juego de escribir en los espacios vacios y llenar la frase con el 
objetivo de capturar y armonizar tres elementos esenciales: USUARIO; NECESIDAD e INSIGHT.
El (USUARIO) necesita (NECESIDAD) porque (INSIGHT)
Se debe escribir sobre un pedazo de papel, muro o pizarra trabajando y probando una variedad de alter-
nativas, jugando con cada variable y sus posibles combinaciones. La necesidad y el insight debieran salir de 
las etapas anteriores como en el desempaque de la información y su posterior síntesis. Recuerden que las 
“necesidades” deben ser verbos y los insights no debiese solamente ser una razón de la necesidad, sino más 
bien que una sintetizada declaración que concederá la solución de diseño. Hazlo sexy y subversivo (debiese 
intrigar a los demás).
Por ejemplo, en vez de decir “Una niña adolescente necesita comer menos y más nutritivo por que pa-
dece de obesidad”, se puede decir “Una niña adolescente con problemas de alimentación necesita sentirse 
aceptada socialmente cuando come porque en su barrio los riesgos sociales son más peligrosos que los ries-
gos de salud”. Nótese que la segunda frase genera acción por medio de una problemática potencial real. 
Mientras que la primera es más una declaración de hechos que despiertan poca actividad o posibilidades de 
desarrollar soluciones.
MÉTODO 9
Definir el problema Jugando
Por qué usar el checklist de lectura critica
Esta herramienta se utiliza para determinar si el equipo ha alcanzado una definición de problema que sea 
significativa y única. La técnica original fue desarrollada por David Larabee, de la Stanford School of Educa-
tion y ha sido adaptada para evaluar la definición del problema dentro del proceso de diseño.
Utiliza este método para comprobar si la definición del problema es válida, interesante, única, suficiente-
mente específica, atrayente y factible. Aunque esta herramienta no es suficiente por si sola para atacar las 
deficiencias de la definición del problema, es un excelente método para evaluar la utilidad de nuestra de-
claración.
Como usar el checklist de lectura critica
Se hacen cuatro preguntas básicas sobre la definición del problema:
1. Cuál es el punto? - Cuál es el enfoque del equipo?
	 •	 Cuál	es	el	marco	teórico	de	la	problemática?
	 •	 Está	centrado	en	el	usuario,	fundado	en	una	necesidad	y	es	inspirador?
2. Quien dice? - Que tan válida es la definición del problema?
	 •	 Está	respaldada	por	datos	del	usuario?
	 •	 Es	el	resultado	de	varios	estudios	o	sólo	de	una	entrevista	entretenida?
3. Qué hay de nuevo en eso? – Cual es el valor agregado de la declaración?
	 •	 Haz	jugado	con	las	ideas	de	distintas	formas?
	 •	 Considera	también	el	contexto	del	usuario?
	 •	 Si	la	definición	del	problema	se	siente	como	nada	nuevo,	trata	de	ser	más	específico.
4. A quien le importa? – De que manera tu declaración es significativa?
	 •	 El	equipo	debiera	estar	feliz	a	esta	altura	del	proceso!
	 •	 Vale	la	pena	hacer	este	proyecto?	Si	no	lo	es,	pregúntate	por	qué?
	 •	 Evalúa	y	vuelve	a	enmarcar	el	problema	si	fuese	necesario	hasta	que	esté	correcto.
MÉTODO 10
Checklist de lectura critica
Checklist de lectura critica
1. Cuál es el punto?
2. Quien dice?
3. Qué hay de nuevo en eso?
4. A quien le importa?