Resumen Administracion

Vista previa del material en texto

UNIDAD 5 
El qué y el porqué de la planeación
¿Qué es la Planeación?
La Planeación: es la función administrativa que involucra la definición de objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo).
Cuando empleamos el término planear, nos referimos a planeación formal, en la cual se definen objetivos específicos a lograr en un periodo determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la organización tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. 
¿Por qué planean los gerentes?
Los gerentes planean por cuatro razones: 
· La planeación les da dirección tanto a los gerentes como a otro tipo de empleados. Cuando éstos saben qué es lo que pretenden sus organizaciones y qué deben hacer ellos para contribuir a dicho propósito, tienen la capacidad de coordinar sus actividades y así contribuir al logro de los objetivos. Sin planeación, los departamentos y los individuos podrían perseguir objetivos distintos y obstaculizar el logro de los objetivos. 
· La planeación reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes poner su atención en el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder responder eficientemente cuando ésta surge. 
· La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades laborales son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
· La planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control. Al planear, los gerentes desarrollan objetivos y planes y, cuando les llega el momento de ejercer la tarea de controlar, pueden determinar cuáles de esos planes se pusieron en práctica y cuáles objetivos se alcanzaron. 
Planeación y Desempeño 
Según estudios realizados, muestran que existe una relación positiva entre planeación y desempeño, aunque hay excepciones. Como conclusión podemos obtener: 
En términos generales, la planeación formal está asociada con la obtención de resultados financieros positivos. 
Llevar a cabo un buen trabajo de planeación e implementar los planes derivados de éste juega un papel más importante para el alto desempeño que la calidad de planeación efectuada. 
En los estudios que no evidenciaron un alto desempeño a consecuencia de la planeación formal, el entorno externo suele ser responsable. Cuando factores externos tales como las normas gubernamentales o los poderosos sindicatos restringen las opciones de los gerentes, el impacto de la planeación en el desempeño organizacional se ve reducido.
La relación entre planeación y desempeño, depende también del marco temporal. Se requieren por lo menos cuatro años de planeación formal para que comience a ser visible su efecto sobre el desempeño.
Objetivos y Planes
La planeación cuenta con dos factores importantes, objetivos y planes: 
Objetivos (metas): Son los resultados o propósitos que se desea lograr. Funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos por el trabajo. Es fundamental saber cuál es el objetivo o el resultado que se quiere lograr antes de establecer los planes para conseguirlo.
Planes: Son documentos en los que se especifica cómo se lograran los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto los objetivos como los planes correspondientes. 
Tipos de objetivos
Un único objetivo podría derivar en comportamientos antiéticos, ya que gerentes y empleados dejarán de lado otros aspectos de su labor con tal de obtener buenos resultados en el único parámetro que se usará para evaluar el desempeño. Es por eso que todas las organizaciones cuentan con diversos objetivos, los cuales pueden clasificarse en:
Objetivos Establecidos: Son declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como tales. Pueden ser: 
· Financieros: Tienen que ver con los resultados financieros de la organización.
· Estratégicos: Tienen que ver con todas las demás áreas de su desempeño.
Objetivos Reales: Son los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización, tal como quedan definidos por las acciones de sus integrantes. (Son aquellos que en realidad la organización se está esforzando por cumplir).
Tipos de Planes
Las formas más populares de describir los planes organizacionales son en función de su alcance, de su marco temporal, de su especificidad y de su frecuencia de uso. 
Tipos de planes
Por su marco temporal 
 Por su especialidad 
Por su alcance
 Por su frecuencia de uso
Estratégicos
Operativos
De largo plazo
De corto plazo
Direccionales
Específicos
 Permanentes
De un solo uso
En función de su alcance:
· Planes Estratégicos: Son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales de la misma. Son de amplio alcance.
· Planes Operativos: Son aquellos que se aplican exclusivamente a un área operativa de la organización. Tienen un alcance más limitado.
 En función de su marco temporal:
· Planes de Largo Plazo: Son aquellos cuyo marco temporal se extiende más allá de los tres años. 
· Planes de Corto Plazo: Son aquellos que cubren un año o menos. 
· Plan Intermedio: Son aquellos que cubren entre un año y menos de tres años. 
En función de su especificidad: 
· Planes Específicos: Son aquellos que están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación. Un plan específico, determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la ambigüedad o apreciaciones erróneas.
· Planes Direccionales: Son aquellos que son flexibles y sólo establecen lineamientos generales. En situaciones de alta incertidumbre y donde los gerentes tienen que ser flexibles para adaptarse a los cambios, son más efectivos, ya que si bien permiten focalizar los esfuerzos, no atan a los gerentes a un objetivo o a un solo curso de acción. 
En función de su frecuencia: 
· Planes de Un solo uso: Son aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular. 
· Planes Permanentes: Son aquellos de implementación continua y que ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas. Estos planes incluyen políticas, reglas y procedimientos. 
Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes
Modelos de establecimiento de objetivos
Los objetivos, pueden ser establecidos mediante el proceso tradicional o a través de la administración por objetivos.
Establecimiento tradicional de objetivos: Es un modelo de establecimiento de objetivos, en el que los gerentes de alto nivel determinan las metas que, al fluir al resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada área de la misma. Al infiltrarse a los niveles inferiores, los objetivos guían las labores de los empleados individuales para el logro de las metas generales. 
Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está definida claramente, conforma una Cadena medios-fines, la cual se trata de una red integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel, sirve como medio para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente. (Así es como debe funcionar el establecimiento tradicional de objetivos)
Administración por objetivos (APO): Es un proceso que consiste en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. 
Los programas APO cuentan con cuatro elementos: 
· Especificidad de las metas
· Toma de decisiones participativa
· Vigencia temporal explícita
· Retroalimentación con base en el desempeño
Pasos de la APO:
1) Se formulan los objetivos y las estrategiasgenerales de la organización 
2) Los principales objetivos son asignados a las unidades divisionales y departamentales
3) Los gerentes de las unidades establecen de forma colaborativa los objetivos específicos de sus áreas de trabajo en coordinación con sus subalternos inmediatos
4) Se establecen objetivos específicos con la colaboración de todos los miembros de cada departamento
5) Los planes de acción, caracterizados por ser específicos y por derivar del acuerdo entre gerentes y empleados, definen cómo se lograrán los objetivos
6) Se implementan los planes de acción
7) El progreso hacia la consecución de los objetivos se revisa periódicamente para dar retroalimentación 
8) El logro exitoso de los objetivos es reforzado por las recompensas basadas en el desempeño
Características de una correcta redacción de objetivos
· Escritos en términos de resultados, más que de acciones. 
· Son medibles y cuantificables.
· Son claros en relación con un marco temporal.
· Son desafiantes pero logrables.
· Se presentan adecuadamente por escrito.
· Son comunicados a todos los miembros de la organización que deben estar al tanto.
Pasos del establecimiento de objetivos
· Revisar la misión o propósito de la organización: La misión es una declaración de amplio espectro en donde se especifica cuál es el propósito que persigue la organización y que sirve como guía de lo que debe ser importante para los individuos que la integran.
· Evaluar los recursos disponibles: Si los recursos que se tienen para trabajar son insuficientes para lograr un objetivo, la meta no se alcanzará, por lo tanto aun cuando las metas deben ser desafiantes, también es preciso que sean realistas. 
· Determinar los objetivos, ya sea de forma individual (tradicional) o con aportación de otras personas (administración por objetivos): Los objetivos deben ser medibles, específicos e incluir un marco temporal para su cumplimiento. 
· Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos aquellos que deban conocerlos: Son acciones que contribuyen a que las personas los tengan presentes.
· Revisar los resultados y corroborar si se han logrado los objetivos: Si los objetivos no se han logrado, se deben modificar según lo que se requiera. 
Una vez que los objetivos han sido establecidos, escritos y comunicados, el gerente está listo para desarrollar los planes. 
Desarrollo de planes
El proceso de desarrollo de planes está influenciado, por tres factores de contingencia y también por el modelo de planeación que se utilice. 
Factores de contingencia en la planeación
Son tres los factores que afectan la elección de planes: 
El nivel organizacional: Los gerentes de nivel bajo se concentran en la planeación operativa y los de nivel alto, lo hacen en la planeación estratégica.
Gerentes de
alto nivel
Gerentes de
nivel medio
Gerentes de
bajo nivel
Planeación
estratégica
Planeación
operativa
La incertidumbre del entorno: Cuando el nivel de incertidumbre es alto, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes tienen que estar preparados para modificar sus planes o incluso, cancelarlos por completo.
La duración de compromisos a futuro: De acuerdo con el concepto de compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea necesario, para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su concepción. Desarrollar planes que abarquen demasiado o muy poco tiempo resulta ineficiente e ineficaz.
Modelos de planeación
Para ver cómo planean las organizaciones, tenemos que considerar quién lleva a cabo esa labor. 
En el Modelo Tradicional: La planeación es tarea de los gerentes de alto nivel, aunque suelen recibir apoyo de un departamento de planeación formal, el cual se trata de un grupo de especialistas en planeación, cuya responsabilidad exclusiva es ayudar a establecer y formular los planes organizacionales, en los términos adecuados. 
Bajo este esquema, los planes desarrollados por los gerentes de alto nivel fluyen hacia abajo hasta los demás estratos de la organización, de manera muy parecida a lo que ocurre en el modelo tradicional de establecimiento de objetivos. A medida que los planes pasan a un área a otra de la organización, los planes son ajustados a las necesidades particulares de cada una de ellas. Este método, consigue que la planeación gerencial sea rigurosa, sistemática y coordinada, con mucha frecuencia se limita a desarrollar “el plan”.
Otro Modelo de planeación: Consiste en buscar mayor participación de los miembros de la organización en el proceso. En este caso, los planes no son transmitidos de un nivel jerárquico superior al siguiente; por el contrario, son desarrollados por los mimos integrantes de cada nivel organizacional y de cada unidad de trabajo con la consigna de satisfacer necesidades específicas. Por otro lado, los equipos de trabajo establecen sus programas diarios de actividades y llevan un registro de sus progresos en relación con esos programas. Si un equipo no logra cumplir los objetivos, sus integrantes desarrollan planes de recuperación. 
Temas contemporáneos relativos a la planeación
Son dos temas, uno es la planeación eficaz en entornos dinámicos y el otro es cómo pueden aprovechar los gerentes la inteligencia competitiva y otras formas de análisis del entorno. 
¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos dinámicos?
En los entornos dinámicos o inciertos, los gerentes deben desarrollar planes específicos pero flexibles. Además deben mantenerse alerta a los cambios del entorno que puedan provocar un impacto sobre la implementación de los planes, y deben saber responder a esos cambios. 
También es recomendable, que la jerarquía organizacional sea menos estática, para poder generar planes más eficientes en los entornos dinámicos. Esto implica permitir que los niveles más bajos de la organización establezcan sus propios objetivos y desarrollen sus planes particulares. Por consiguiente, es preciso que los gerentes enseñen a sus subordinados como establecer objetivos y hacer planes.
¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar el examen del entorno?
El análisis del entorno externo que llevan a cabo los gerentes, puede verse mejorado por el:
Examen del entorno: Es una actividad de revisión detallada de la información para detectar las tendencias emergentes. 
La inteligencia de la competencia: Es el proceso de obtener información sobre los competidores para que los gerentes puedan anticipar sus acciones en lugar de limitarse a reaccionar a ellas. 
Técnicas para evaluar el entorno
Existen tres técnicas para evaluar el entorno en que se desempeña la organización: 
Examen del entorno: Es la revisión detallada de grandes cantidades de información para anticipar e interpretar los cambios que ocurran en el entorno. 
Formas de examen de entorno: 
Inteligencia de la competencia: Es una actividad del examen del entorno, que las organizaciones utilizan para obtener información de sus competidores. Los expertos en inteligencia de la competencia sugieren que el 80% de lo que los gerentes necesitan saber respecto de sus rivales, puede ser averiguado a través de sus propios empleados, proveedores y clientes. No hay razón para que la inteligencia de la competencia involucre alguna forma de espionaje, anuncios publicitarios, informes anuales y exposiciones comerciales son algunos ejemplos de fuente de información sobre la competencia. 
Los gerentes deben ser muy cautos respecto de cómo se recopila la información sobre la competencia, ya que solo así podrán evitar especulaciones de índole legal o ético. La inteligencia de la competencia se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando involucra el robo, por cualquier medio, de materiales confidenciales o secretos comerciales. 
Examen global: Los gerentes han aplicado el alcance de sus esfuerzos de examen para conseguir información vital sobre las fuerzas globales que podrían afectar a sus organizaciones. Por supuesto, la utilidad del examen global depende en gran medida de la magnitud de las actividades internacionales de la organización.Si la compañía tiene intereses significativos en el ámbito mundial, el examen global puede resultar valioso. Por otro lado, muchos servicios electrónicos permiten hacer búsquedas y actualizaciones automáticas en áreas globales sobre las que los gerentes tengan especial interés. 
Elaboración de proyecciones: Es la segunda técnica que pueden utilizar los gerentes para evaluar el entorno, los gerentes necesitan proyecciones que les permitan predecir con eficacia y oportunidad eventos futuros. El examen del entorno establece la base de las proyecciones, que son predicciones de resultados. 
Técnicas de elaboración de proyecciones: tienen dos categorías
· Proyección cuantitativa: Es un tipo de proyección que aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos del pasado para predecir un resultado. Son la mejor opción, cuando los gerentes cuentan con suficientes datos. 
· Proyección cualitativa: Es un tipo de proyección que emplea el criterio y la opinión de personas versadas en un tema para predecir resultados relacionados con éste. Las técnicas cualitativas suelen utilizarse cuando existe poca información precisa y los datos son difíciles de obtener. (Leer figura MPC-1 pág. 297)
Eficiencia de las proyecciones: El objetivo de la elaboración de proyecciones es dotar a los gerentes con información que facilite su toma de decisiones. 
Para realizar proyecciones efectivas: 
· Las técnicas de elaboración de proyecciones son más efectivas en entornos estables. 
· La elaboración de proyecciones es relativamente ineficaz para predecir eventos no estacionales, como sucesos inusuales, etc. 
· Utilizar métodos de proyección simple, ya que tienden a ser más efectivos. 
· Involucrar a un mayor número de personas en el proceso. 
· Comparar todos los pronósticos que indiquen “ausencia de cambios”.
· Usar proyecciones móviles que prevean la situación que tendrán dentro de 12 o 18 meses, en lugar de una única proyección estática. 
· No depender de un solo método de predicción, 
· No dar por sentado la capacidad de identificar con precisión los puntos de inflexión de una tendencia. 
Benchmarking: Es una herramienta que busca las mejores prácticas entre competidores y no competidores con la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior. 
Se basa en la idea de que los gerentes pueden mejorar el desempeño a partir del análisis y, posteriormente, la imitación de los métodos implementados por los líderes en diversos campos.
Técnica para asignación de recursos
Los gerentes para poder organizar y dirigir las actividades para el logro de los objetivos, necesitan contar con recursos, es decir, todos los activos de la organización, incluyendo financieros, físicos, humanos e intangibles. Existen cuatro técnicas para que los gerentes asignen eficiente y eficazmente los recursos: 
Presupuestación
Es un plan numérico para la asignación de recursos a actividades específicas. Diferentes tipos de presupuestos que usan los gerentes:
Presupuesto variable: Toma en cuenta los costos que varían según el volumen:
· Presupuesto de efectivo: Pronostica con cuánto efectivo se contará y cuánto se necesitará. 
· Presupuesto de utilidades: Combina los presupuestos de ingresos y egresos de varias unidades para determinar la contribución de cada una de ellas a las utilidades generales. 
Presupuesto fijo: da por sentado un nivel fijo de ventas o producción: 
· Presupuesto de ingresos: Pronostica las ventas futuras.
· Presupuesto de egresos: Lista de actividades principales y asigna una cantidad de dinero a cada una de ellas. 
Como mejorar la presupuestación:
· Colaborar y comunicarse
· Ser flexible
· Los objetivos deben ser la base de los presupuestos, los presupuestos nunca deben determinar los objetivos
· Coordinar las actividades de presupuestación que se realicen en toda la organización 
· Recordar que los presupuestos son herramientas
· Recordar que las utilidades son resultados de una administración inteligente y no de la elaboración de un buen presupuesto
Programación
La programación es una determinación detallada de las actividades a realizar, el orden en que deben ser ejecutadas, el responsable de llevarlas a cabo y la fecha en que deben concluirse. Herramientas de programación: 
Diagramas de Gantt: Es una gráfica de programación desarrollada por Gantt, que representa la producción real y planeada a lo largo de un período específico. Permite que los gerentes determinen con detalle qué falta hacer, para completar un proyecto, y evaluar si la ejecución de una actividad está adelantada, retrasada o a tiempo, según la programación.
Diagrama de Carga: Es el diagrama de Gantt modificado, para programar la carga de trabajo entre departamentos completos o recursos específicos. Es decir, los diagramas de carga, programan la capacidad por áreas de trabajo. 
Análisis de Redes Pert: La Red Pert, es un diagrama de flujo, que presenta la secuencia de las actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo relacionados con cada una de ellas. Pert permite a los gerentes supervisar el avance de un proyecto, identifiquen problemas y puedan asignar recursos según se requiera para que el proyecto se desarrolle según lo planeado. 
Se construye con: 
· Los Eventos: Son puntos que representan el inicio o la finalización de las actividades principales.
· Las Actividades: Representan el tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un evento a otro.
· La Holgura: Es el tiempo que puede retrasarse una actividad individual, sin provocar la demora del proyecto en su conjunto. 
· La Ruta Crítica: Es la secuencia más larga de actividades en una red Pert, o aquella cuyos eventos y actividades consumen más tiempo. Cualquier retraso en esta ruta, provocaría la demora del proyecto completo, es decir, las actividades que conforman la ruta crítica, carecen de holgura. 
 Análisis del Punto de Equilibrio
Es una técnica para identificar el punto en que los ingresos totales son apenas suficientes para cubrir los costos totales.
Este análisis, señala la relación que existe entre los ingresos, los costos y las utilidades. El costo total, consta de dos partes, los costos fijos, que son gastos que no se modifican en función del volumen, y los costos variables, que cambian en proporción con la producción. 
Programación Lineal
Es la técnica matemática que sirve para resolver problemas de asignación de recursos. 
La función objetivo, es una ecuación matemática, que puede predecir el resultado de todas las alternativas propuestas. 
Técnicas contemporáneas de planeación y control
Hoy, los gerentes planean en entornos dinámicos y complejos. Existen dos técnicas de planeación adecuadas para este tipo de condiciones, y son la administración por proyectos y la planeación por escenarios. Ambas hacen hincapié en la flexibilidad. 
Administración por proyectos
Un proyecto es un conjunto de actividades que se lleva a cabo una sola vez, y consta de un punto de inicio y un punto de finalización bien definidos. 
La Administración por Proyectos, es la disciplina, que busca que las actividades de un proyecto sean realizadas a tiempo, dentro del presupuesto asignado y de acuerdo con las especificaciones estipuladas. Éste método se ajusta bien a las necesidades de flexibilidad y respuesta rápida impuestas por la percepción de las oportunidades del mercado. 
Proceso de Administración por proyectos:
El trabajo lo hace un equipo de proyectos, cuyos miembros provienen de distintas áreas laborales, una vez juntos, reportan al gerente responsable del proyecto, este gerente de proyecto, coordina las actividades del mismo con otros departamentos. Cuando el equipo cumple sus metas, se desintegra y sus miembros se ocupan de otros proyectos o regresan a sus áreas permanentes de trabajo. 
Papel del gerente de proyecto: Dada su naturaleza temporal, ya que no es un papel rutinario, el mismo se encarga de la administración por proyectos y capacita a los gerentes en términos de habilidades técnicas e interpersonales para que sepan cómo ejecutar un proyecto con eficiencia.Planeación por Escenarios
Un escenario es una visualización consistente sobre cómo podría ser el futuro. 
El desarrollo de escenarios o planeación de contingencias: es una actividad que significa estar preparados para enfrentar acontecimientos imprevistos.
La planeación por escenarios, no pretende predecir el futuro, sino reducir la incertidumbre, planteando distintas situaciones potenciales bajo diferentes condiciones específicas. Aunque es útil para anticipar eventos que pueden ser pronosticados, es difícil hacer proyecciones sobre eventos aleatorios, cuyas consecuencias son imposibles de prever. 
UNIDAD 6
Administración estratégica
¿Qué es la administración estratégica?
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Al elaborar estrategias, están involucradas todas las funciones gerenciales: planear, organizar, dirigir y controlar. 
Las estrategias: Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial, cómo competirá con éxito y como atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos. 
Un concepto que suele usarse mucho en la administración estratégica es el de
Modelo de negocios: Es el conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. Parte de dos incógnitas: 
· Si los clientes valorarán aquello que provee la empresa
· Si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.
¿Por qué es importante la administración estratégica?
La administración estratégica, es importante, por tres razones: 
· Porque puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una organización. Vemos que existe una relación casi siempre positiva, entre la planeación estratégica y el desempeño, es decir las organizaciones que utilizan la administración estratégica, tienen niveles altos de desempeño.
· Los gerentes de todo tipo de organizaciones, se ven afectados por constantes cambios de circunstancias. Para enfrentar esta incertidumbre, emplean el proceso de administración estratégica, para examinar los factores relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica. 
· La administración estratégica, es importante, porque las organizaciones son complejas y diversas, y cada una de sus partes, debe trabajar en conjunto con las demás para cumplir con los objetivos generales, la administración estratégica contribuye al logro de los objetivos. 
El proceso de administración estratégica
El proceso de administración estratégica, es un procedimiento de seis pasos, que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias.
Pasos: 
Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales: Toda organización necesita de una misión, es decir, una declaración de cuál es su propósito. 
Realización de un análisis externo: El gerente debe analizar el sector externo, es decir los componentes económicos, demográficos, político-legales, socioculturales, tecnológicos y globales, con el fin de detectar cualquier cambio o tendencia.
Después de analizar el entorno, los gerentes deben identificar las oportunidades, es decir, las tendencias positivas presentes en el entorno externo, y las amenazas, es decir, las tendencias negativas presentes en el entorno externo. 
Realización de un análisis interno: A partir del análisis interno, se obtiene información de los recursos y capacidades específicas que tiene la organización. 
Los recursos: son los activos financieros, físicos, humanos e intangibles, que usa la organización, para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes.
Las capacidades: son las habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios. Las principales capacidades de una empresa son: Las Competencias Fundamentales: son las principales capacidades que tiene la organización para crear valor, y representan sus herramientas competitivas. 
Una vez hecho el análisis interno, los gerentes tienen que identificar las fortalezas, es decir las actividades en que la organización se destaca o los recursos únicos que tiene a su disposición, y las debilidades, es decir, las actividades que la organización no realiza adecuadamente, también los recursos que requiere pero que no los tiene.
El análisis interno y externo, es el análisis FODA, es decir, es el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.
Al terminar el FODA, los gerentes formulan estrategias que:
· Aprovechen las fortalezas de la organización y las oportunidades del entorno
· Minimicen o protejan a la organización de amenazas externas
· Corrijan sus debilidades
Formulación de estrategias: Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán, son: 
· Corporativas: Se ocupan los gerentes de alto nivel
· Competitivas: Se ocupan los gerentes de nivel medio
· Funcionales: Se ocupan los gerentes de bajo nivel
Corporación
planificada
Unidad estratégica
de negocios 1
Unidad estratégica
de negocios 2
Unidad estratégica
de negocios 3
Investigación
y desarrollo
Manufactura
Marketing
Recursos
humanos
Finanzas
Corporativa
Competitiva
Funcional
Implementación de estrategias: Sin importar cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se verá afectado si las estrategias no se implementan de forma apropiada. 
Evaluación de resultados: Evaluar que tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla con sus objetivos y que ajustes son necesarios. 
Estrategias Corporativas 
Determinan en qué líneas de negocio opera o desea operar la empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la organización, así como qué papel jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa. Una parte de la estrategia corporativa, consiste en la decisión de los gerentes de alto nivel, en cuanto a qué hacer con las líneas de negocios, impulsar su crecimiento, mantenerlas estables o renovarlas.
Tipos de estrategias corporativas
Crecimiento: La estrategia de crecimiento, es una estrategia corporativa utilizada cuando una organización quiere ampliar el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante sus líneas de negocios actuales o poniendo en marcha otras nuevas. Las organizaciones crecen a partir de la concentración, de la integración vertical, de la integración horizontal o de la diversificación: 
· La organización emplea la concentración, cuando se enfoca en su principal línea de negocio y aumenta la cantidad de productos que ofrece o busca atender más mercados con ella.
· La organización emplea la integración vertical, para crecer ya sea hacia adelante, hacia atrás o en ambas direcciones: 
· En la integración vertical hacia atrás, la organización se convierte en su propio proveedor, le permite controlar sus insumos.
· En la integración vertical hacia adelante, la organización es su propio distribuidor, le permite controlar el destino de su producción. 
· La organización emplea la integración horizontal, cuando quieren crecer combinándose con sus competidores. 
· La organización emplea la diversificación, ya sea relacionada o no relacionada:
· En la diversificación relacionada, la empresa opta por crecer, aliándose con compañías que operan en industrias diferentes pero relacionadas.
· En la diversificación no relacionada, la empresa opta por crecer, aliándose con otras que pertenecen a industrias distintas o no relacionadas.
Estabilidad: La estrategia de estabilidad, es una estrategia corporativa, en la que la organización, se apega a su actividad actual. 
Renovación: La estrategia de renovación, es una estrategia corporativa, diseñada para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño. Son ideales para aplicar cuando una organización sufre contratiempos y tiene que hacer algo para resolverlos. Los dos tipos de estrategia de renovación son: 
· La Racionalización: Es una estrategia de renovación de corto plazo, utilizada para solucionar problemas de desempeño no muy complejos. Estaestrategia contribuye a que la organización estabilice sus operaciones, revitalice sus recursos y capacidades, y se prepare para volver a la competencia. 
· La Recuperación: Es una estrategia que se utiliza cuando los problemas de la organización son serios. 
En cualquiera de estos dos tipos de estrategias de renovación, los gerentes reducen costos y reestructuran las operaciones organizacionales. 
¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?
Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varias líneas de negocios, los gerentes pueden manejar estas líneas de negocios, mediante una herramienta, “la matriz del portafolio corporativo”, dicha matriz, da un marco de trabajo para comprender distintas áreas de negocio, y ayuda a que los gerentes establezcan prioridades para asignar los recursos disponibles. 
La Matriz BCG es una herramienta estratégica que sirve de guía para las decisiones de asignación de recursos con base en la participación de mercado y la tasa de crecimiento de las unidades estratégicas de negocio. Es decir, esta matriz, identifica cuáles unidades de negocios de una organización, ofrecen mayor potencial y cuáles únicamente consumen recursos de la empresa, a su vez, cada unidad de negocio se evalúa mediante un análisis FODA, para luego ser colocada en una de las siguientes categorías: 
· Estrellas: Alta participación en el mercado / Alta tasa de crecimiento anticipado.
· Vacas Lecheras: Alta participación en el mercado / Baja tasa de crecimiento anticipado.
· Interrogantes: Baja participación en el mercado / Alta tasa de crecimiento anticipado.
· Perros: Baja participación en el mercado / Baja tasa de crecimiento anticipado. 
Implicaciones de la matriz BCG: 
· Los perros tienen que ser vendidos o liquidados porque tienen una baja participación en mercados, con una baja tasa de crecimiento anticipado.
· Las vacas lecheras deben ser “ordeñadas” (explotadas) tanto como puedan, y limitar las inversiones en ellas.
· En las estrellas e interrogantes, los gerentes deben invertir en ellas, ya que tienen una alta tasa de crecimiento, es decir, pueden mejorar su participación en el mercado. 
· En las estrellas se deben hacer las inversiones de importancia, ya que contribuirán a aprovechar el crecimiento de mercado y a mantener una alta participación en el mismo. 
Estrategias Competitivas
Es aquella que determina cómo competirá la organización en sus líneas de negocio.
Unidad estratégica de negocio (UEN): Son aquellas líneas de negocio de la organización, que se maneja de forma independiente y formula sus propias estrategias competitivas. 
El papel de la ventaja competitiva
Ventaja competitiva: es aquello que distingue a una organización respecto de las demás, su sello distintivo. 
La ventaja competitiva, puede derivar de las competencias fundamentales de la organización, las cuales le permiten hacer algo que el resto no puede o lo hace mejor que todas las demás, o también puede ser consecuencia de los recursos de la empresa, ya que ésta cuenta con algo de lo que carecen sus competidores. 
La calidad como ventaja competitiva: Las organizaciones pueden aplicar conceptos de administración de calidad para intentar distinguirse de la competencia. Si una empresa es capaz de mejorar de forma continua la calidad y confiabilidad de sus productos, podría contar con una ventaja competitiva muy difícil de superar. 
El pensamiento de diseño como ventaja competitiva: Emplear el pensamiento de diseño, implica asumir un punto de vista inusual al pensar cuál es el negocio de la empresa y cómo lo lleva a cabo. 
La capacidad de la empresa para usar el pensamiento de diseño, en la gestión estratégica de sus empleados y gerentes, puede resultar una herramienta competitiva muy poderosa. 
Sostenimiento de la ventaja competitiva: No todas las organizaciones son capaces de explotar sus recursos con eficacia ni de desarrollar sus competencias clave, de forma que puedan generar una ventaja competitiva. Por otro lado, desarrollar una ventaja competitiva, no lo es todo, la organización debe ser capaz de sostenerla, a pesar de las acciones que emprenda la competencia y sin importar los cambios en la industria. 
Porter ha dado una explicación sobre qué pueden hacer los gerentes para generar una ventaja competitiva sostenible, que se puede hacer, mediante la realización de un análisis de la industria basado en el modelo de las cinco fuerzas. 
Modelo de las cinco fuerzas: En todas las industrias, son cinco fuerzas que dictan las reglas de la competencia. Todas estas fuerzas, determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Su evaluación es una responsabilidad de los gerentes.
· Amenaza de los nuevos competidores.
· Amenaza de los sustitutos (bienes sustitutos).
· Poder de negociación de los compradores.
· Poder de negociación de los proveedores.
· Rivalidad actual.
Elección de una estrategia competitiva
Después de que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y hayan efectuado el análisis FODA, deben seleccionar una estrategia adecuada, es decir, aquella que se ajuste a las fortalezas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de la industria en la que ésta opera. 
Tipos de ventajas competitivas (s/Porter)
· Estrategia de liderazgo en costos: La organización se basa en tener los costos más bajos en su industria. El líder de costos bajos es muy eficiente. 
· Estrategia de diferenciación: La organización compite, ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los clientes. 
· Estrategia de enfoque: Involucra una ventaja de costo o una ventaja de diferenciación dentro de un segmento o nicho más limitado que el mercado general. Los segmentos pueden estar basados en la variedad del producto, en el tipo de clientes, en el canal de distribución o en la ubicación geográfica.
· Estrategia funcional: Es la utilizada por los diversos departamentos de la organización, para respaldar la estrategia corporativa. 
Si una organización no es capaz de desarrollar una ventaja de costos, ni de diferenciación, según Porter, queda atrapada en el medio, una posición que no es conveniente.
Temas actuales de la administración estratégica 
Hay tres temas actuales relacionados con la administración estratégica:
Necesidad de un liderazgo estratégico
El liderazgo estratégico: Es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía.
Los gerentes de primer nivel, son responsables de las acciones que toman y de las acciones que emprenden los trabajadores de la compañía. Uno de las funciones más importantes de estos gerentes, es la de ser líderes estratégicos. 
Necesidad de flexibilidad estratégica 
Los gerentes necesitan contar con flexibilidad estratégica, es decir, con la capacidad de reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando.
Estrategias organizacionales importantes en el entorno global actual
Existen tres estrategias importantes para tener éxito bajo las condiciones de hoy: 
· Estrategias de comercio electrónico: Los gerentes utilizan estrategias de comercio electrónico, para desarrollar una ventaja competitiva sustentable. Los líderes de costos, pueden emplearlas para reducir sus costos. Los que usan la estrategia de diferenciación, pueden ofrecer productos o servicios, cuya singularidad sea percibida y valorada por los clientes. Los que usan una estrategia de enfoque, pueden acercarse a un mercado más acotado con productos personalizados.
· Estrategias de servicio al cliente: Las empresas que quieren ofrecer un excepcional servicio al cliente, necesitan estrategias que favorezcan esa atmósfera en todas sus áreas. Estas estrategias, tienen que ver con dar a los clientes lo que desean, comunicarse eficazmente con ellos y capacitar a los empleados en términos de servicio. 
· Estrategias de innovación:Las estrategias de innovación, no tienen por qué enfocarse solamente en el desarrollo de productos novedosos, también puede consistir en aplicar la tecnología existente a nuevos usos. Existen tres áreas donde se puede usar la estrategia de innovación, donde los gerentes deben elegir una:
· En la investigación científica: Se puede lograr una ventaja competitiva sustentable. 
· En el desarrollo del producto: La organización aprovecha la tecnología existente y la mejora o la aplica de formas novedosas. 
· En la mejora de procesos: La organización busca formas de mejorar sus procesos de trabajo. 
PIONERA: es una organización que se distingue por ser la primera en llevar una innovación de producto al mercado o en utilizar una innovación en sus procesos de trabajo.
Ventajas: 
· Reputación por ser innovadoras y tener el liderazgo en la industria
· Beneficios en costos y aprendizaje
· Control de los recursos escasos e imposición de restricciones para que los competidores no tengan acceso a ellos. 
· Oportunidad de comenzar a desarrollar relaciones con los clientes y ganar su lealtad
Desventajas
· Incertidumbre respecto de la dirección exacta que seguirán la tecnología en el mercado
· Riesgo de que los competidores imiten las innovaciones
· Riesgos financieros y estratégicos
· Altos costos de desarrollo
Contexto del emprendedurismo
¿Qué es el emprendedurismo?
El emprendedurismo: Es el proceso de iniciar un nuevo negocio, por lo general en respuesta a la detención de alguna oportunidad. También es conocido como “Espíritu emprendedor”. Los emprendedores se mantienen al tanto de cualquier oportunidad que les permita cambiar, revolucionar, transformar o introducir nuevos productos o servicios. 
Diferencias entre las iniciativas emprendedoras y las pequeñas empresas:
Los emprendedores crean iniciativas emprendedoras, es decir, organizaciones que buscan oportunidades, se caracterizan por implementar prácticas innovadoras, y tienen como objetivos principales el crecimiento y la rentabilidad. 
Las pequeñas empresas, son organizaciones de propiedad, financiamiento y operación independientes, con menos de 100 empleados, no se involucran necesariamente en prácticas nuevas o innovadoras, y tienen un impacto limitado en su industria. 
Es decir, si bien las iniciativas emprendedoras pueden ser pequeñas al principio, su interés es crecer, en cambio las pequeñas empresas, podrían crecer, pero no por ello su magnitud dejara de ser limitada, ya sea por elección o porque no les queda otra. 
¿Cuál es la importancia del emprendedurismo?
El emprendedurismo, ha tenido incidencia en tres áreas: la innovación, el número de nuevas empresas y la creación de empleos. 
El proceso emprendedor
Los emprendedores deben abordar cuatro pasos claves al iniciar y manejar sus iniciativas emprendedoras: 
· Explorar el contexto emprendedor: Este contexto incluye las realidades del entorno económico, político/legal, social y laboral de la actualidad. Estos aspectos determinan las reglas del juego, así como las decisiones y las acciones que podrían conducir al éxito. 
· Identificar las oportunidades y las posibles ventajas competitivas: Exploración del contexto en búsqueda de oportunidades. 
· Poner en acción la iniciativa: Esta etapa incluye la investigación de la factibilidad de la iniciativa, la planificación de la misma, su organización y su lanzamiento. 
· Administrar la iniciativa: Acción que el emprendedor lleva a cabo mediante el manejo de los procesos, el personal y el crecimiento. 
¿Qué hacen los emprendedores?
Los emprendedores crean algo nuevo y diferente, les interesa el cambio, responden a él y saben explotarlo. 
Responsabilidad social y problemas éticos que enfrentan los emprendedores: Los emprendedores deben desarrollar una reputación positiva y relaciones sólidas en las comunidades donde operan, es fundamental para cumplir sus objetivos de negocios. 
Las consideraciones éticas juegan un papel importante en las decisiones que toman los emprendedores y en las acciones que ponen en práctica, y es por ello, que deben ser conscientes de las consecuencias que éstas generan. 
Temas relativos al arranque y la planeación
Al principio los emprendedores, deben identificar las oportunidades y las posibles ventajas competitivas, una vez hecho esto, los emprendedores están listos para echar a andar su iniciativa, investigar la factibilidad de la misma y planear su lanzamiento. 
Identificación de las oportunidades del entorno y de la ventaja competitiva
Las oportunidades del entorno, ofrecen posibilidades únicas y distintivas para innovar y generar valor. Los emprendedores necesitan ser capaces de detectar las numerosas oportunidades que derivan del contexto cambiante. 
Existen siete fuentes potenciales de oportunidad en el contexto externo en las que los emprendedores podrían enfocarse: 
1) Lo inesperado: es posible detectar oportunidades cuando se presentan situaciones o eventos imprevistos.
2) Lo incongruente: Cuando algo es incongruente, muestra inconsistencias e incompatibilidades en la forma en la que se presenta. Cuando lo que nos indica el sentido común respecto de algún evento ya no es válido, sin importar la razón de ello, surgen oportunidades. 
3) La necesidad de proceso: Surgen muchas oportunidades emprendedoras, en las diversas fases del proceso, a medida que investigadores y técnicos se esfuerzan por desarrollar la innovación monumental. Como generar el cambio de un solo golpe ha sido imposible, las oportunidades abundan en los pequeños pasos que se dan para conseguirlo. 
4) Estructuras industriales y del mercado: Cuando los cambios tecnológicos modifican la estructura de una industria o de un mercado, las empresas que participan en ellos se vuelven obsoletas, a menos que se ajusten al cambio o lo adopten. Algunos cambios tienen que ver con los valores sociales y los gustos del consumidor, que son capaces de alterar las estructuras de industrias y mercados, dejando así una oportunidad para que los emprendedores la aprovechen. 
5) Demografía: Las características de la población mundial se modifican, estos cambios influyen a las industrias y a los mercados. Es posible detectar importantes oportunidades emprendedoras, si se anticipan y satisfacen a tiempo las necesidades cambiantes de la población. 
6) Cambios de percepción: La percepción, es la perspectiva individual, que adoptamos respecto de la realidad. Cuando ocurren cambios de percepción, los hechos no se modifican, pero si su significado. Los cambios en estas actitudes y valores, generan oportunidades potenciales de mercado para que los emprendedores estén alerta. 
7) Nuevo conocimiento: El nuevo conocimiento, constituye una importante fuente de oportunidades emprendedoras. 
Investigación de la factibilidad de la iniciativa: Generación y evaluación de ideas
Es importante que los emprendedores investiguen cuál es la factibilidad de la iniciativa. Las iniciativas emprendedoras se nutren de ideas.
Generación de ideas: Las fuentes de las ideas de los emprendedores son únicas y variadas, pueden ser, “trabajar en la misma industria”, “pasatiempos o intereses personales”, “el análisis de productos y servicios familiares o poco conocidos”, y “las oportunidades que surgen en los sectores del entorno externo”.
Los emprendedores, deben fijarse, al explorar esas fuentes de ideas, en las limitaciones que pudiera haber respecto de lo que tienen a su disposición en un momento dado, en los métodos nuevos o diferentes, en los avances e innovaciones, en los nichos que todavía no han sido ocupados, así como en las tendencias y los cambios. 
Evaluación de ideas: La evaluación de ideas emprendedoras, depende de consideraciones personales y de mercado. 
Un método de evaluación de ideas estructurado que el emprendedor podría utilizar, es el estudio de factibilidad, que es un análisis de los distintos aspectos relativos a la propuesta de una iniciativa emprendedora, diseñado para determinar su factibilidad. Este estudio puede servir de base para desarrollar el plan de negocios. 
Investigación de lafactibilidad de la iniciativa: la competencia
Parte de investigar la factibilidad de la iniciativa, consiste en analizar a la competencia, una vez que el emprendedor tenga información sobre la competencia, deberá evaluar cómo se ajustará la iniciativa emprendedora, dentro del escenario competitivo. 
Investigación de la factibilidad de la iniciativa: financiamiento
Se necesitan fondos, para arrancar la iniciativa, entonces, el emprendedor debe averiguar, cuáles son las distintas alternativas de financiamiento a su disposición, entre las más frecuentes están: 
· Recursos personales del emprendedor 
· Instituciones financieras
· Capitalistas de riesgo: Financiamiento externo de capital suministrado a partir de fondos de inversión administrados profesionalmente.
· Ángeles inversionistas: Uno o varios inversionistas privados que ofrecen soporte financiero a la iniciativa emprendedora, a cambio de participación en la misma.
· Oferta pública inicial: Primer registro y venta pública de las acciones bursátiles de una compañía.
· Programas de desarrollo de negocios subvencionados por los gobiernos nacionales, estatales o municipales. 
· Fuentes inusuales
Planeación de la iniciativa: Desarrollo de un plan de negocios
Un plan de negocios, es un documento en el que se resume la oportunidad de negocio, y se define y articula cómo se aprovechará y explotará la misma. 
El plan de negocios debe cubrir seis áreas fundamentales:
· Un resumen ejecutivo: Sintetiza los puntos clave que el emprendedor desea exponer respecto de la iniciativa emprendedora que está proponiendo. 
· Un análisis de la oportunidad: El emprendedor presenta los detalles de la oportunidad detectada, es decir, la evaluación del mercado, la descripción y evaluación de las tendencias de la industria y la identificación y evaluación de la competencia. 
· Un análisis del contexto: El emprendedor describe los cambios y las tendencias externas de mayor alcance que están teniendo lugar en el entorno económico, político-legal, tecnológico y global. 
· Una descripción del negocio: El emprendedor describe cómo se organizará, lanzará y administrará la iniciativa emprendedora.
· Unas proyecciones y datos financieros: Incluir proyecciones y datos financieros.
· La documentación de respaldo: Descripciones con gráficas, diagramas, tablas, fotos u otras herramientas visuales. 
UNIDAD 7 
Diseño de la estructura organizacional
· Organización: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Se trata de un proceso, durante el cual, los gerentes diseñan una estructura organizacional. 
· Estructura organizacional: Es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. 
· Organigrama: Representación visual de la estructura organizacional. 
· Diseño organizacional: Es la creación o modificación de la estructura organizacional. 
· El diseño organizacional: Es un proceso que involucra decisiones relativas a seis elementos: 
Especialización del trabajo
La especialización del trabajo o división del trabajo: es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas, para distintos puestos de trabajo.
Perspectiva actual: Hoy, casi todos los gerentes siguen considerando que la especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.
Departamentalización
Es el proceso mediante el cual se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada. Hay cinco tipos de departamentalización: 
Departamentalización Funcional: Es la agrupación de puestos de trabajo por función.
Ventajas:
· Eficiencias al agrupar especialidades similares y personas con habilidades, conocimientos y orientaciones similares.
· Coordinación dentro del área funcional.
· Especialización exhaustiva. 
Desventajas:
· Mala comunicación entre áreas funcionales.
· Visión limitada de los objetivos organizacionales. 
Departamentalización Geográfica: Es la agrupación de puestos de trabajo por región geográfica. 
Ventajas:
· Manejo más eficiente y eficaz de problemas regionales específicos tan pronto como surjan. 
· Mejor atención a las necesidades específicas de cada mercado geográfico.
Desventajas: 
· Duplicación de funciones.
· Sensación de aislamiento respecto de otras áreas organizacionales.
Departamentalización por Productos: Es la agrupación de puestos de trabajo por línea de producto. 
Ventajas: 
· Favorece la especialización en productos y servicios específicos.
· Los gerentes pueden convertirse en expertos dentro del sector. 8
· Cercanía con los clientes. 
Desventajas:
· Duplicación de funciones. 
· Visión limitada de los objetivos organizacionales.
Departamentalización por Procesos: Es la agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de productos o clientes. 
Ventajas:
· Flujo más eficiente de las actividades laborales.
Desventajas: 
· Sólo puede usarse en ciertos tipos de productos. 
Departamentalización por Clientes: Es la agrupación de puestos de trabajo con base en clientes específicos y únicos con necesidades comunes. 
Ventajas: 
· Las necesidades y los problemas de los clientes pueden ser atendidos por especialistas. 
Desventajas: 
· Duplicación de funciones.
· Visión limitada de los objetivos organizacionales. 
Perspectiva actual: Hoy, casi todas las organizaciones de gran tamaño siguen usando combinaciones de los distintos tipos de departamentalización.
Una tendencia en el tema de departamentalización, consiste en el uso de divisiones por grupos de consumidores, este modelo funciona bien, porque hace hincapié en supervisar y responder a los cambios que se dan en las necesidades de los clientes. Otra es el uso de equipos, uno que usan mucho las organizaciones hoy, es equipo interfuncional, es decir, un equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales. 
Cadena de mando
La cadena de mando: Es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y que ayuda a especificar quién reporta a quién. 
Tiene tres conceptos muy importantes: 
· Autoridad: Se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. 
Los gerentes que participan en la cadena de mando, tienen autoridad para ejecutar la labor de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas, además, la autoridad, puede ser delegada a los gerentes de menor nivel. 
La teoría de la aceptación de la autoridad, de Barnard, afirma que la aceptación de la autoridad, es el resultado de la disposición de los empleados a aceptarla. Si un empleado no acepta la orden del gerente, significa que no hay autoridad. Los empleados aceptarán órdenes, únicamente, si se satisfacen cuatro condiciones: 
1) Comprenden la orden
2) Sienten que la orden es consistente con el fin de la organización
3) La orden no entra en conflicto con sus creencias personales
4) Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda 
Diferencia entre dos formas de autoridad, la autoridad de línea y la autoridad de staff: 
La autoridad de línea: Faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado y se extiende desde el nivel más alto de la organización, hasta el más bajo. 
Un gerente con autoridad de línea tiene el derecho de canalizar el trabajo de los empleados y de tomar ciertas decisiones sin consultar a nadie más. Los gerentes de línea, hace referencia a los gerentes cuya función contribuye directamente al cumplimiento de los objetivos de la organización. 
La autoridad de staff: Son puestos de trabajo con cierta autoridad, que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea.
· Responsabilidad: Es la obligación de los subordinados de desempeñar cualquiera de los deberes asignados por los gerentes 
· La unidad de mando: Establece que cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente. 
· Perspectiva actual: La cadena de mando, tiene menor importancia hoy en día. 
Tramo de controlEs la cantidad de empleado que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia, también se conoce como tramo administrativo. 
Perspectiva actual: Son muchos los factores que influyen en la cantidad de empleados que un gerente puede manejar eficiente y eficazmente. Entre ellos están las habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados, así como las características del trabajo a realizar. Hoy, la tendencia ha favorecido los tramos de control más grandes. 
Centralización y Descentralización
La Centralización: Es el grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización. Los gerentes de alto nivel jerárquico toman las decisiones con poca participación de los niveles inferiores.
La Descentralización: Es el grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomar decisiones. 
Factores que afectan el uso de la centralización o descentralización en las organizaciones:
Centralización:
· El entorno es estable.
· Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados en materia de toma de decisiones como los de alto nivel.
· Los gerentes de bajo nivel no quieren participar en la toma de decisiones.
· Las decisiones tienen relativamente poca importancia. 
· La organización enfrenta una crisis o está en riesgo de fracasar.
· La compañía es grande.
· La implementación eficaz de las estrategias de la empresa, depende de que los gerentes sigan siendo los únicos que opinen sobre lo que sucede. 
Descentralización:
· El entorno es complejo e incierto.
· Los gerentes de bajo nivel son capaces y cuentan con experiencia en cuanto a la toma de decisiones.
· Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz y voto en las decisiones.
· Las decisiones son significativas.
· La cultura corporativa está abierta a permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. 
· La compañía está dispersa geográficamente. 
· La implementación eficaz de las estrategias de la empresa, depende de que los gerentes participen en la toma de decisiones y sean flexibles al respecto. 
Perspectiva actual: Hoy, los gerentes sueles elegir el grado de centralización o descentralización, que les permitirá implementar de mejor manera las decisiones y cumplir los objetivos organizacionales. 
A medida que las organizaciones han ido volviéndose más flexibles y sensibles a las tendencias del entorno, ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esta tendencia es también conocida como empoderamiento de los empleados, es decir, dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. 
Formalización
La formalización: Es el nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización, y el grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos. 
· En las organizaciones con un alto nivel de formalización: Existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales. Los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace y sobre cuándo y cómo se hace. 
· En las organizaciones con un bajo nivel de formalización: Los empleados tienen mayor discrecionalidad en lo referente a su trabajo. 
Perspectiva actual: Hoy, muchas organizaciones se apoyan menos en reglas escritas y estandarización para guiar y regular el comportamiento de los empleados. 
Estructuras mecanicista y orgánica
Los diseños organizacionales tienen como base dos formas estructurales:
La organización mecanicista (o burocracia)
· Diseño estructural rígido y estrechamente controlado. 
· Alta especialización.
· Departamentalización rígida.
· Cadena de mando clara.
· Tramos de control limitados.
· Centralización.
· Alta formalización. 
La organización orgánica
· Diseño organizacional altamente adaptativo y flexible. 
· Equipos interfuncionales.
· Equipos interjerárquicos.
· Libre flujo de información.
· Tramos de control amplios.
· Descentralización.
· Baja formalización. 
Factores de contingencia que afectan la decisión estructural
La estructura de la organización debe respaldar su estrategia, si la estrategia o el tamaño o la tecnología y/o el entorno cambian, cambia también la estructura. El diseño de la estructura organizacional está acotada por cuatro variables de contingencia:
Estrategia y estructura
Los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia.
La estructura orgánica, funciona mejor cuando la organización está enfocada a estrategias de diferenciación.
La estructura mecanicista, funciona mejor cuando la organización está enfocada a estrategias de liderazgo en costos.
Tamaño y estructura
El tamaño de la organización afecta su estructura.
La estructura orgánica, funciona mejor con empresas de menor tamaño y menor número de empleados.
La estructura mecanicista, funciona mejor con empresas de gran tamaño y un número grande de empleados.
Tecnología y estructura
Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en producción.
Existen tres tipos de relaciones entre los elementos del diseño estructural y el éxito organizacional.
· Producción por unidades: Describe a la producción de artículos, en términos de unidades o pequeños lotes. Para la producción por unidades, la mejor estructura es la orgánica.
· Producción en masa: Describe la producción en grandes lotes. Para la producción en masa, la mejor estructura es la mecanicista.
· Producción por proceso: Describe la producción en términos de procesos continuos. Para la producción por proceso, la mejor estructura es la orgánica. Mientras más rutinaria es la tecnología, más mecanicista la estructura. Mientras menos rutinaria es la tecnología, más orgánica la estructura.
Incertidumbre del entorno y estructura
Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, ajustando la estructura de la organización.
· En entornos estables y sencillos, la estructura mecanicista es más efectiva.
· En entornos con alta incertidumbre, la estructura orgánica es más efectiva.
Perspectiva actual: Las organizaciones se vuelven más orgánicas.
Diseños organizacionales tradicionales
Las estructuras organizacionales tradicionales, tienden a ser más mecanicistas.
Estructura simple
Es un diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona, y poca formalización.
Fortalezas:
· Rápida
· Flexible
· Económica
· Con clara división de responsabilidad
Debilidades:
· Inapropiada cuando la organización está en crecimiento
· Depender de una sola persona es riesgoso
Estructura funcional
Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas, es como si se aplicara una departamentalización funcional a toda la organización.
Fortalezas:
· Genera ventajas en términos de ahorros en costos, gracias a las economías de escala y a la mínima duplicación del personal y equipo
· Los empleados se agrupan entre sí en función de la similitud de sus tareas
Debilidades_
· El intento de cumplir los objetivos funcionales puede provocar que los gerentes pierdan de vista qué es lo mejor para la organización en su conjunto
· Los especialistas en funciones se aíslan y entienden poco lo que hacen las demás unidades
Estructura divisional
Es una estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes. En esta estructura, cada división tiene autonomía limitada, y está encabezada por un gerente divisional que tiene autoridad sobre ella, y es responsable de su desempeño.
Fortalezas:
· Se enfoca en los resultados
· Los gerentes de división son responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios
Debilidades:
· La duplicación de actividades y recursos incrementa los costos y reduce la eficiencia
Diseños organizacionales contemporáneos
Estructura de equipos:
ES una estructura organizacional, en la que la totalidadde la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo.
El empoderamiento de los empleados es esencial en este tipo de estructura porque no existe una línea de autoridad gerencial que fluya de la cima a los niveles más bajos de la organización. Los empleados hacen el trabajo como les parece más adecuado, pero también son responsables de los resultados que alcancen sus áreas respectivas, en términos de desempeño laboral.
En las organizaciones, la estructura de equipos, complementa los diseños funcionales o divisionales, y permite que la organización tenga la eficiencia de una burocracia y la flexibilidad propia de los equipos.
Ventajas:
· Los empleados tienen mayor participación y están empoderados.
· Reducción de las barreras entre áreas funcionales.
Desventajas_
· No existe una cadena de mando clara.
· La presión del desempeño recae en los equipos
Estructuras matricial y de proyectos
Es una estructura que asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a trabajar en un proyecto determinado, una vez concluido el proyecto, los especialistas regresan a sus áreas correspondientes. En la estructura de proyectos, los empleados trabajan continuamente en diferentes iniciativas, una vez que un proyecto ha concluido, los empleados se ocupan del siguiente.
La estructura matricial: Es una estructura organizacional que asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a trabajar en uno o varios proyectos determinados, liderados por un gerente de proyecto.
Este diseño, da lugar a una cadena de mando dual, ya que los empleados de las organizaciones matriciales, están sujetos a la dirección de dos gerentes que comparten la autoridad, el gerente de su área funcional y el del proyecto en el que trabajan en un momento dado.
La estructura de proyectos: Es una estructura organizacional, en la que los empleados trabajan continuamente en diferentes proyectos.
La estructura de proyectos, no tiene departamentos formales a los que los empleados deban regresar al terminar un proyecto. Todo el trabajo es ejecutado por equipos, los empleados se unen en equipos de proyecto por que aportan a ellos las capacidades y habilidades que exige el trabajo. Cuando el proyecto termina, los empleados se enfocan en el siguiente. Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles, dado que en ellos no hay la departamentalización, ni la jerarquía organizacional rígida. En esta estructura, los gerentes actúan como facilitadores, mentores y asesores.
Ventajas:
· Es un diseño fluido y flexible que puede responder bien a los cambios del entorno.
· Se caracteriza por una toma de decisiones más expedita.
Desventajas:
· Asignar el personal a los distintos proyectos resulta complejo.
· Pueden presentarse conflictos interpersonales o relacionados con la tarea.
(Ver cuadro 12-2 pág. 358)
Organización sin límites
Es una organización, cuyo diseño no está determinado, ni acotado por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura predefinida.
Al hablar de límites, nos referimos a dos:
· Límites internos, es decir, los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y los limites verticales, que separan a los empleados en distintos niveles organizacionales y jerárquicos.
· Límites externos: es decir, las fronteras que distancian a la organización de sus clientes, proveedores y demás grupos con intereses en ella.
Para minimizar esos límites, los gerentes podrían utilizar diseños estructurales virtuales o en redes:
· Organizaciones virtuales: tienen un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados de forma temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo.
· Organizaciones en redes: utilizan a sus propios empleados para realizar algunas actividades laborales, así como también redes de proveedores externos capaces de suministrarles otros componentes necesarios para sus productos o procesos de trabajo.
Ventajas:
· Muy flexible y sensible al entorno.
· Aprovecha el talento, sin importar dónde se encuentre éste.
Desventajas:
· Falta de control.
· Dificultades de comunicación.
Organizaciones que aprenden
Son organizaciones que han desarrollado la capacidad de aprendizaje, adaptación y cambio continuos. En ellas, los empleados no dejan de adquirir y compartir nuevos conocimiento, además de aplicarlos en la toma de decisiones o en la ejecución de su trabajo.
Características de las organizaciones que aprenden:
· Los empleados comparten información y colaboran en las actividades laborales.
· El entorno demanda poca estructuración y mínimas barreras físicas.
· Hay empoderamiento de los equipos de trabajo.
· Los gerentes actúan como facilitadores, defensores y sostén.
Ventajas:
· El aprendizaje es compartido en todas las áreas de la organización.
· Es una fuente de ventajas competitivas sustentables.
Desventajas:
· Los empleados podrían mostrarse reacios a compartir el conocimiento por miedo a perder su poder.
· Muchos empleados experimentados están a punto de retirarse de las actividades laborales.
Organización a favor de la colaboración
La cooperación laboral pueden ser internos, es decir, entre los empleados de la misma, o externos, en donde la cooperación se da entre los elementos de la organización y cualquiera de los grupos que tienen intereses en la misma.
Colaboración interna
Es la colaboración entre empleados, para que sus trabajos sean más coordinados e integrados, pueden utilizar varias alternativas estructurales distintas:
Los equipos interfuncionales: Es un equipo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales. Las organizaciones usan la estructura basada en equipos, porque éstos, son más flexibles y sensibles al cambio.
Cuando se integra un equipo interfuncional, sus miembros se unen para colaborar en la resolución de problemas que afectan a sus respectivas áreas funcionales. Las fronteras artificiales que separan a las funciones desaparecen, y el equipo se enfoca en el trabajo colaborativo para cumplir los objetivos organizacionales.
Las fuerzas de tarea: Es una comisión o equipo de trabajo temporal, constituido para resolver un problema específico y a corto plazo que afecta a varios departamentos.
Su diferencia con los equipos interfuncionales, es su naturaleza temporal. Sus miembros ejecutan muchas actividades laborales cotidianas al mismo tiempo que contribuyen a las fuerza de tares, sin embargo, deben colaborar, para resolver el problema cuya resolución se les ha encomendado. Cuando éste ha sido resuelto, la fuerza de tarea deja de tener propósito, así que sus miembros se reintegran totalmente a sus asignaciones normales.
Las comunidades de práctica: Son un grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas o la pasión por un tema determinado, y cuyos integrantes incrementan su conocimiento y pericia en el mismo, interactuando con regularidad.
Ventajas:
· Mayor comunicación y coordinación.
· Mayor innovación en la producción.
· Mejor capacidad para abordad problemas complejos.
· Información y mejores prácticas compartidas.
Desventajas:
· Posibles conflictos interpersonales.
· Confluencia de diferentes perspectivas y objetivos contradictorios.
· Demanda una logística de coordinación.
Colaboración externa
Hay dos formas de colaboración externa, la innovación abierta y las sociedades estratégicas, cada una de ellas, proporciona a la organización la información, el respaldo y la contribución que requiere para ejecutar el trabajo y cumplir sus objetivos.
Innovación abierta: Es la apertura a la búsqueda de nuevas ideas más allá de los límites de la organización, permitiendo que las innovaciones se transfieran fácilmente entre el interior y el exterior de la misma.
Sociedades estratégicas: Son las relaciones de colaboración entre dos o más organizaciones, con el propósito de combinar sus recursos y capacidades para cumplir algún objetivo comercial.
Ventajas:
· Permite que los clientes tengan la capacidadde opinar.
· Permite que las organizaciones respondan a problemas complejos.
· Alimenta las relaciones internas y externas.
· Devuelve al mercado su papel preponderante.
· Proporciona una manera para enfrentar los costos e incertidumbres inherentes al desarrollo de productos.
Desventajas:
· El proceso de administración, impone altas demandas.
· Requiere amplio respaldo.
· Implica retos culturales.
· Demanda mayor flexibilidad.
· Se requiere la implementación de importantes cambios en la forma de controlar y compartir el conocimiento.
Esquemas flexibles de trabajo
Estos esquemas, no sólo aprovechan el poder tecnológico, sino que además favorecen la flexibilidad requerida para que las organizaciones desplieguen su fuerza laboral, cuando y donde sea necesario.
Tipos de esquemas flexibles:
Trabajo a distancia
Es un esquema laboral, en el que los empleados trabajan en su casa, pero están vinculados con la oficina a través de sus computadoras.
Semanas laborales comprimidas, flexibilidad de horarios y puestos de trabajo compartidos
· La semana laboral comprimida: es un esquema laboral, en el que los empleados trabajan más horas diarias pero menos días por semana.
· La flexibilidad de horarios: es un sistema de programación en el que se pide a los empleados trabajar un número específico de horas por semana, pero se les da la libertad, dentro de ciertos límites, de elegir cómo distribuirlas.
· Los puestos de trabajo compartidos: es la práctica consistente en tener dos o más personas ocupando un mismo puesto de trabajo de tiempo completo.
Fuerza laboral contingente
Los trabajadores contingentes: son empleados temporales, independientes o bajo contrato eventual, cuyo empleo depende de la demanda de sus servicios. Hay quienes prefieren a este tipo de trabajadores como fuerza laboral independiente, porque no existe una relación de dependencia entre ellos y la organización.
Problemas organizacionales a partir del uso de trabajadores contingentes:
· Determinar quién es un contratista independiente y quién no lo es.
· El proceso de reclutamiento, examen y ubicación de los trabajadores contingentes, en función de las habilidades y esfuerzos necesarios.
Desafíos actuales de diseño estructural
Hay dos desafíos:
Vinculación permanente de los empleados
Uno de los principales desafíos que impone el diseño estructural a los gerentes radica, en alentar una mayor flexibilidad, pero, al mismo tiempo, mantener la conexión entre la organización y una fuerza laboral muy dispersa y siempre en movimiento.
Manejo de los problemas estructurales a nivel global
Las estructuras y las estrategias empleadas por las organizaciones de todo el mundo, son similares, pero el comportamiento organizacional sigue estando determinado por su singularidad cultural.
Al diseñar o modificar la estructura, es probable, que los gerentes necesiten pensar en las implicaciones culturales de ciertos elementos del diseño.
Independientemente de cuál sea el modelo elegido por las organizaciones, el diseño estructural debe contribuir a que los empleados hagan su trabajo lo mejor que puedan, es decir, más eficiente y eficazmente. Es necesario que la estructura respalde y facilite la ejecución del trabajo requerido por la organización.
UNIDAD 8
Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional
Comportamiento: Acciones realizadas por las personas
Comportamiento organizacional (CO): Es el análisis de las acciones que realizan las personas en el ámbito organizacional.
El comportamiento organizacional es como un iceberg, es decir, sólo deja a la vista una pequeña dimensión, dejando en las sombras una parte más grande.
Aspectos visibles de la organización:
· Las estrategias.
· Los objetivos.
· Las políticas y procedimientos.
· La estructura.
· La tecnología.
· La autoridad formal.
· La cadena de mando.
Aspectos ocultos de la organización:
· Actitudes.
· Percepciones.
· Normas grupales.
· Interacciones informales.
· Conflictos interpersonales e intergrupales.
Todos estos aspectos, los gerentes necesitan comprenderlos, ya que influyen en el comportamiento organizacional de los empleados.
Enfoque del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional, se enfoca en tres áreas principales:
· El comportamiento individual: esta área incluye aspectos como las actitudes, la personalidad, el aprendizaje y la motivación
· El comportamiento grupal: abarca las normas, los roles, la creación de equipos, el liderazgo y el conflicto.
· Aspectos organizacionales: es decir, la estructura, la cultura y las políticas y prácticas relacionados con los recursos humanos.
Objetivos del comportamiento organizacional
Los objetivos del comportamiento organizacional son explicar, predecir e influir en el comportamiento organizacional.
Los comportamientos específicos que se quieren explicar, predecir e influir, son:
· La productividad del empleado: que es una medida de desempeño que toma en cuenta tanto la eficiencia como la eficacia. Los gerentes quieren saber qué factores influyen en la eficiencia y en la eficacia de los empleados.
· El ausentismo: que es el hábito de no hacer acto de presencia en el trabajo.
· La rotación del personal: que es el abandono permanente, voluntaria o involuntariamente, del puesto que se ocupa en una organización.
· El comportamiento cívico organizacional (CCO): que es la conducta discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del puesto de trabajo que ocupa el empleado, pero sirve para fomentar el funcionamiento eficaz de la organización.
· La satisfacción laboral: que se refiere a la actitud general de un empleado hacia el trabajo que desempeña.
· El mal comportamiento en el lugar de trabajo: que es cualquier conducta asumida intencionalmente por un empleado, la cual pueda dañar a la organización o a los individuos que la conforman. El mal comportamiento en el lugar de trabajo puede asumir cuatro formas:
· Corrupción
· Agresión
· Conducta antisocial
· Violencia.
Hay cuatro factores psicológicos, que pueden ayudarnos a predecir y explicar estos comportamientos:
· Las actitudes de los empleados
· La personalidad
· La percepción 
· El aprendizaje
Las actitudes y el desempeño laboral
Las actitudes: Son declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables, que se emiten respecto de objetos, personas o acontecimientos. Las actitudes reflejan cómo se siente un individuo en relación con algo. Constan de tres componentes, la cognición, el estado afectivo y el comportamiento:
El componente cognitivo de una actitud: se refiere a las creencias, las opiniones, los conocimientos o la información que poseen los individuos.
El componente afectivo de una actitud: es el ingrediente emocional o sensible que experimentan los individuos.
El componente conductual de una actitud: se refiere a una intención de comportarse de cierta manera respecto a alguien o algo.
Las cuatro actitudes que más interesan a los gerentes son:
· La satisfacción laboral
· La participación en el trabajo
· El compromiso organizacional
· El involucramiento del empleado.
Satisfacción laboral
La satisfacción laboral, se refiere a la actitud general que tiene una persona respecto de su trabajo. Si un individuo tiene un alto nivel de satisfacción laboral, sin duda tendrá una actitud positiva hacia su trabajo, En contraste, quien se sienta insatisfecho tendrá una actitud negativa hacia el mismo.
Niveles de satisfacción de la fuerza laboral internacional: Los empleos que ofrecen salarios más altos, casi siempre demandan habilidades más avanzadas, otorgan mayores responsabilidades a quienes los desempeñan, son más estimulantes y plantean más desafíos, además de permitir que los trabajadores tengan más control. Es probable que la mayor satisfacción entre las personas con salarios más altos, sean un reflejo de esos factores, y no del pago en sí mismo.
Satisfacción y productividad: Los empleados con mayor satisfacción son más productivos.
Satisfacción y ausentismo: Los empleados con mayor satisfacción presentan menores niveles de ausentismo.
Satisfacción y rotación del personal: Los