Organizacion-de-la-produccion-y-direccion-de-operaciones-sistema-by-Cuatrecasas-páginas-218-239

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7.1. FLUJO DE MATERIALES PULL EN LAS IMPLANTACIONES 
LEAN. APROVISIONAMIENTO: SUPERMERCADOS Y FIFO
Los sistemas de producción eficientes y, en particular, los que se rigen por los 
principios de la producción ajustada tratando de alcanzar la máxima competitividad 
y rapidez en la ejecución de los procesos, se caracterizan, como sabemos, por la 
coordinación y aún sincronización de tales procesos, de forma que cada uno solo 
produzca para su «cliente» (proceso siguiente) la cantidad y clase de producto que 
precise y en la medida de lo posible, justo cuando lo precise.
Cuando el cliente es la demanda del mercado, ello da lugar a una programación 
de la producción que refleja lo más rápida y exactamente posible esta demanda, que se 
traduce en un proceso de producción del producto demandado (probablemente el en-
samblaje del mismo en alguna de sus variantes) y, en la medida que se ajuste al modelo 
lean de gestión, con equilibrado de flujos y minimización de los despilfarros.
Sin embargo, esta línea necesitará materiales y componentes procedentes de proveedo-
res exteriores y procesos de producción que preceden al ensamblaje final, para los cuales 
habrá que establecer la correspondiente programación de productos en la clase, cantidad 
y momento que exija el proceso. Por su parte, los citados componentes exigirán a su vez 
el correspondiente abastecimiento de materiales y componentes de su propio proceso, 
también por supuesto en la clase, cantidad y momento precisado y así sucesivamente. Así 
pues, procederemos a recorrer, de esta forma, la cadena de producción completa, desde 
el final al principio, desde el cliente final hasta los proveedores de materias primas, en un 
claro proceso de arrastre (pull).
Si logramos establecer dichos programas de producción y abastecimiento para to-
dos los procesos de la cadena completa, en la clase, cantidad y momento en que se 
necesitan, no tendremos más que aplicar cuanto se ha expuesto hasta el momento, 
para implantar todos los procesos del sistema productivo, equilibrados y con mínimas 
inactividades y despilfarros en general y por supuesto, sincronizados unos con otros, 
200 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
evitando así esperas y stocks innecesarios entre ellos. Para ello se requiere un sistema de 
transmisión hacia atrás de la información de las necesidades de cada proceso. Esto puede 
lograrse con el sistema de las tarjetas kanban.
Así pues, una vez establecido el flujo, la operativa lean manufacturing se podrá 
llevar a cabo sobre el mismo en modo pull. El flujo - pull, es, en efecto, la base de la 
producción lean.
La Figura 7.1 muestra los aspectos básicos de la operativa pull entre dos procesos 
1 y 2, por medio de un stock controlado y limitado, el denominado supermercado, 
en referencia a la forma en que se desarrolla el suministro a los clientes y el corres-
pondiente reaprovisionamiento en los supermercados típicos de alimentación: los 
clientes retiran productos de las estanterías donde se hallan situados por tipos de 
producto y en cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los huecos dejados por 
los clientes, con los productos correspondientes, con lo cual el suministro se habrá 
ajustado a la demanda. 
Figura 7.1. Establecimiento del flujo pull entre dos procesos mediante supermercados.
En efecto, en la Figura 7.1 el proceso 2 retira una unidad de material de la estan-
tería superior del supermercado para su procesado. El hueco que deja la citada uni-
dad genera una orden (veremos cómo, cuando se exponga el concepto de kanban) 
para que el proceso 1 elabore una nueva unidad como la extraída del supermercado 
y realice la reposición al mismo. El material retirado del supermercado, por el pro-
ceso 2 y la orden de producción desde éste al proceso 1, se llevan a cabo hacia atrás, 
lo que implica el modo de operar pull. La entrega del proceso 1 al supermercado se 
lleva a cabo, por el contrario, en modo push. 
Aunque de la explicación dada y de la propia figura parece deducirse que el su-
permercado generará órdenes para su rellenado cada vez que se retire una unidad de 
producto del mismo, en la práctica se lleva a cabo el mismo por lapsos de tiempo o 
de consumo de producto. Entre los sistemas que se basan en el consumo de producto 
destaca, por su frecuente aplicación, el denominado sistema de punto de pedido, que 
utiliza señales basadas en la cantidad de material en existencia.
201PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
Para aplicarlo se determina, ante todo, el punto de pedido por la cantidad de ma-
terial que debe quedar en existencia cuando se deba proceder al reaprovisionamien-
to; a continuación, se calculará el tiempo de llenado del material pedido, a partir 
del momento en que se solicita, con el fin de que en el intervalo de reposición no se 
agote por completo el nivel de existencias. Finalmente, se determina el lote de trans-
ferencia, basado en la frecuencia de rellenado. El tamaño del lote de transferencia 
debe superar la cantidad de material consumida durante el lapso de tiempo entre dos 
llenados, la frecuencia de llenado.
Como alternativa al flujo pull mediante supermercados, la Figura 7.2 muestra otra va-
riante de flujo entre procesos, que substituye el supermercado por el denominado FIFO 
(First In First Out). En este caso, el flujo de la producción se produce con la secuencia 
de producto ya establecida desde el proceso 1, que se mantendrá en el proceso 2. Dado 
que la secuencia en la que serán procesados los productos ha podido ser preestablecida, 
no será necesario que el proceso 2 «tire» del 1, puesto que debe elegir la primera unidad 
que, enviada desde dicho proceso, se halla en la cola de productos del FIFO. Este proce-
dimiento impide que el proceso 2 pueda elegir el producto más conveniente a procesar 
cada vez (seleccionándolo en el supermercado) pero, en cambio, permite una variedad 
muy elevada de producto, lo que en un supermercado implicaría una gran cantidad de 
stock, aunque solo hubiera una pequeña cantidad de cada variante de producto. 
Figura 7.2. Establecimiento del flujo pull entre dos procesos mediante FIFO.
El FIFO sigue suponiendo un stock intercalado entre dos procesos, lo mismo que 
el supermercado, pero permite que el flujo entre ambos procesos se mantenga de for-
ma total y es el sistema ideal de entrega de producto entre procesos, siempre y cuando 
este flujo pueda realmente mantenerse, es decir, que el proceso 2 siempre pueda 
procesar sin problemas la primera unidad que le llega.
Sin embargo el FIFO, como el supermercado, permite interrupciones del flujo, 
aunque por distintas razones, disponiendo de un pequeño stock entre procesos, in-
terrupciones cuya magnitud no puede sobrepasar las posibilidades que le permite el 
stock existente.
202 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
7.2. EL SISTEMA KANBAN. SU IMPLANTACIÓN.
El sistema kanban actúa bajo la filosofía just in time (JIT), es decir, que lo que 
precise un determinado proceso de producción debe ir a buscarse en el proceso o 
suministro que le precede (sistema pull), siendo el objetivo fundamental obtenerlo 
en la cantidad y momento justos en que se necesiten (justo a tiempo); además en un 
sistema de producción presidido por la programación de series cortas de producción 
con una variedad más o menos grande de modalidades de producto, ello tiene que 
hacerse de forma ágil, rápida, frecuente y fiable; el objetivo propuesto con estas ca-
racterísticas puede, en efecto, lograrse con el sistema de tarjeta (que es lo que signifi-
ca kanban en la cultura japonesa).
En definitiva, el kanban es un sistema de transmisión de órdenes de producción y 
órdenes de recogida de materiales y productos de los proveedores y líneas de producción 
correspondientes dentro de un proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que 
se precisan.
El kanban, como la filosofía JIT en que se halla inspirado,es un sistema desarro-
llado en Toyota como una necesidad inexcusable de extender a toda la cadena pro-
ductiva, más allá, incluso, de la propia empresa, la programación JIT de los productos 
finales que requiere la demanda.
La idea fundamental en que se basa procede de cuando Taiichi Ohno, en la dé-
cada de los cincuenta, visitó los Estados Unidos; allí pudo cerciorarse de que en 
los supermercados americanos se utilizaba un sistema muy eficaz para reponer las 
mercancías que los clientes se llevaban: el cliente recoge una mercancía, que lleva 
una etiqueta, un código de barras u otro sistema identificador y al pasar por caja, ésta 
reúne los identificadores de todos los productos vendidos, los cuales a su vez sirven 
para solicitar una orden de reposición a los almacenes distribuidores, los cuales a 
su vez reúnen los identificativos de las mercancías repuestas al supermercado y que 
por tanto ahora tienen de menos y los remiten a los correspondientes fabricantes en 
forma de pedido de suministro, en un proceso automático. El sistema, según Ohno 
podía aplicarse a otros tipos de producción, sean de tipo industrial o de servicios (este 
último es precisamente el caso del supermercado).
El kanban es, en realidad, una tarjeta u otro sistema que permita una operativa 
similar (actualmente en muchos casos se trata de sistemas electrónicos y órdenes 
procedentes de programas informáticos). Dicha tarjeta se utiliza para solicitar del 
proceso o suministro anterior, una cantidad de piezas que deben ser repuestas por haber 
sido ya consumidas. Así de fácil.
En las tarjetas figuran los datos que identifican el suministro solicitado (pieza, 
código, cantidad de lotes, tamaño del lote, centro que lo solicita, centro al que va 
destinado, etc.). Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los correspon-
dientes materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su tarjeta, y 
la cantidad que refleja la misma es la que debe contener el envase o contenedor. 
Existen dos clases de tarjeta: 
 1) Tarjeta o kanban de Producción: se utiliza para solicitar la producción de un 
lote de producto, que llevará la correspondiente tarjeta, en substitución de 
otro de producto ya acabado solicitado por el proceso siguiente. El kanban 
203PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
de producción indica la cantidad que debe ordenarse que produzca el proceso 
anterior.
 2) Tarjeta o kanban de transporte: se utiliza para solicitar la retirada de un lote, 
envase o contenedor de producto acabado en un proceso para llevarlo al si-
guiente o a un almacén. El kanban de transporte indica la cantidad a enviar al 
proceso siguiente.
Para comprender el funcionamiento del sistema, vamos a exponer, con la ayuda 
de la Figura 7.3, cómo se aplicaría el mismo a un proceso producción - venta similar 
al expuesto para el supermercado:
Figura 7.3. Esquema de funcionamiento del kanban de transporte
En la estantería de la tienda o almacén de venta, hay varios envases de producto 
acabado con una tarjeta de tipo transporte (T). Un cliente se lleva uno o varios de 
dichos envases, y las correspondientes tarjetas T van a un casillero que almacena las 
tarjetas de los productos retirados, que lógicamente deben reponerse. Estas tarjetas 
se remiten a la línea de producción de dichos envases de producto, al final de la cual 
existe otro casillero donde se depositan, transformándose automáticamente en órdenes 
de envío de envases de producto acabado al almacén de venta.
En la línea de producción existe un casillero con tarjetas de tipo producción (P), 
que guardando un paralelismo con lo que ocurre con el caso de las tarjetas tipo T, 
cada tarjeta P constituye una orden de producción de un envase de producto acabado, ya 
que, como veremos, se almacenan en el casillero a medida que se retiran envases para 
llevarlos al almacén de venta, que por tanto deben reponerse. 
Cada tarjeta de tipo P del casillero supone, en efecto, una orden de producción 
de un envase de producto, que se inicia con la utilización de los componentes que re-
quiera y que proceden de procesos de producción o suministros anteriores, los cuales 
se enlazarán con nuevos kanban, como veremos más tarde. La tarjeta P hace pues de 
orden de producción de un envase de producto y se adjunta al mismo o al contene-
dor u otro elemento que siga al proceso productivo; al final del proceso se dispondrá 
de un envase de producto acabado con una tarjeta tipo P.
Las tarjetas tipo T que están en el casillero correspondiente son, como se ha 
dicho, órdenes de envío de envases de producto al almacén de venta. Así pues, a me-
dida que se van obteniendo envases de producto acabado en la línea de producción, 
204 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
se les separa la tarjeta tipo P (que se deposita en su casillero), y se les coloca una tarjeta 
tipo T, tras lo cual se remiten al almacén de venta en substitución de los envases reti-
rados por los clientes, y con ello se cierra el proceso. 
Con la operación de cambio de tarjeta ha quedado cumplida la función que tiene 
en última instancia cada una de ellas. En efecto, la tarjeta tipo T retirada del envase 
ya producido va a su casillero para constituir una orden de nueva producción de un 
envase de producto que se va a retirar. Por otra parte, la tarjeta tipo T que se adhiere 
al envase de producto acabado cumple su función de ser remitida al almacén de 
venta para reponer los productos retirados.
Por medio de la Figura 7.4 podemos comprender el funcionamiento general del 
sistema kanban en un proceso de producción compuesto de diversas líneas y sumi-
nistros interiores y exteriores. Veámoslo: todo empieza como ya se sabe, por el final 
(sistema pull), ya que la demanda solicita cantidades de productos de diversas mo-
dalidades, que se traducen en un programa de producción de producto acabado el 
cual, a su vez, debemos traducir en los correspondientes programas de producción de 
componentes y pedidos de suministros.
Supongamos que el proceso de suministro al mercado se lleva a cabo a través de 
un almacén de producto acabado, de forma que las ventas que cubran la demanda 
sean suministradas por dicho almacén. Vamos a suponer que en el proceso que se 
describe se utilizan determinados contenedores para disponer y transportar los su-
ministros, componentes y productos. En el almacén de venta de producto acabado, 
a medida que los productos se vayan vendiendo, este proceso dejará vacíos los co-
rrespondientes contenedores que disponen de sendas tarjetas (kanban) de transporte 
(que en adelante denominaremos abreviadamente TT), las cuales se depositarán en 
un casillero de tarjetas a reponer.
Figura 7.4. Esquema general de la operativa con el sistema kanban.
205PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
Para proceder a la citada reposición, a estos contenedores vacíos se les coloca una 
TT con la cantidad y clase de producto que se precise, de entre las existentes en el 
casillero de tarjetas tipo T. Entonces, los contenedores vacíos con sus TT se llevan a 
la salida del proceso de producción dejando su TT en el casillero correspondiente. 
En este punto podrán haber contenedores llenos con producto acabado con tarjetas 
de tipo P (en adelante TP); si los hay en la cantidad y clase del producto solicitado 
por las TT situadas en el casillero, se les separa su tarjeta tipo P (que se sitúa en su 
casillero) y en su lugar se coloca la correspondiente de tipo T, y se devuelven al alma-
cén de producto acabado, terminándose así el proceso de reposición de los productos 
suministrados por dicho almacén al mercado.
Este proceso ha sido representado en la Figura 7.4 por una flecha que parte del 
almacén de producto acabado, y que lleva insertado un pequeño cuadrado con una 
T, que representa la tarjeta de transporte (TT), y que va hasta el final del proceso de 
producción y regresa al almacén de producto acabado. A partir de ahora llamaremos 
a esta representación «flecha detarjeta» que podrá ser de transporte o de producción. 
Puede apreciarse, que existe otra flecha de tarjeta de transporte entre el cliente final 
y el almacén de producto acabado: se trata del pedido del cliente, y que puede cons-
tituir un auténtico kanban, aunque no tenga la forma física de tarjeta.
Ahora, yendo siempre hacia atrás en el proceso, encontramos contenedores llenos 
de producto acabado (PA) al final de su proceso de producción, que deberán asimismo 
reponerse cuando sean retirados, en cuyo caso las tarjetas, esta vez de producción, TP, 
se depositan en el casillero de tarjetas a reponer. Para hacerlo se programan nuevas 
producciones de acuerdo con las tarjetas a reponer, en la clase y cantidad de producto 
que indiquen. Estas se hallarán insertadas en los correspondientes contenedores llenos 
con el producto acabado adecuado; en la Figura 7.4 este proceso se ha representado 
por una flecha de tarjeta de producción.
A medida que el citado proceso de producción de PA avanza, se van vaciando los 
contenedores de los materiales y componentes que ha precisado para su proceso, y se 
generarán nuevos kanban tipo TT que se situarán en el casillero de materiales a re-
poner. Para hacerlo se iniciará un nuevo proceso de solicitud de contenedores llenos 
con sus correspondientes TT, esta vez a los procesos y/o almacenes de suministro an-
teriores al proceso de PA. Serán las dos flechas de tarjeta TT que van desde el proceso 
de PA, siempre hacia atrás, hasta el del producto P por un lado y hasta el almacén de 
MP por el otro, y se procede, como ya se ha expuesto, a reponer estos contenedores, 
que a su vez generarán nuevas tarjetas a reponer, del tipo TP en el proceso de P y 
del tipo TT en el almacén de materias primas MP, la cual, por cierto, generará una 
orden de reposición al exterior (proveedor); esto no hace variar el sistema, ya que los 
kanbans pueden (en forma de orden de pedido) funcionar igual hacia suministros 
exteriores.
El sistema seguirá tal y como se ha expuesto, sucesivamente hasta llegar al inicio del 
ciclo de producción, que normalmente terminará en los distintos proveedores.
En la parte inferior de la misma Figura 7.4 ya comentada, podemos apreciar asi-
mismo un detalle del funcionamiento de las distintas tarjetas en una línea cualquiera 
de producción del proceso. Representamos esta línea de producción por un rectán-
gulo con una zona de almacenamiento que hemos situado al final de dicha línea para 
los contenedores de producto acabado (semielaborado si es una línea intermedia del 
206 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
proceso global de producción) y otra zona de almacenamiento al inicio del proceso 
(componentes que precisa el mismo). El proceso de producción se representa por 
una flecha de tarjeta tipo P que parte de la zona de almacenamiento final, va hasta la 
que existe al inicio y vuelve al final. Es decir, que cada línea del proceso de produc-
ción la supondremos ubicada entre dos zonas de almacenamiento (de componentes 
al inicio y producto al final). Para completar la representación de detalle de una línea 
del proceso vemos que dichas zonas de almacenamiento, a su vez, se proveerán y 
enviarán los materiales que generan a través de sus propias flechas de tarjeta, en este 
caso de transporte.
El funcionamiento del sistema de tarjetas puede observarse ahora con detalle 
para el enlace de varias líneas de producción en la Figura 7.5, en donde se expone el 
proceso que existe entre los componentes C1 y C2 y el producto elaborado P a partir 
de los mismos, los cuales ya figuraban en la Figura 7.4 como parte de un conjunto 
más amplio de procesos.
Figura 7.5. El sistema kanban en la operativa de un proceso de producción.
207PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
El sistema Kanban, cuyo detalle de funcionamiento en una planta de producción 
observamos en la citada Figura 7.5, podemos considerar que arranca con el envío 
del producto P al proceso siguiente en contenedores con TT. Una vez consumido 
en dicho proceso siguiente, el contenedor vacío con una TT regresa del mismo y su 
TT se sitúa en el casillero de kanban de transporte de contenedores a reponer. Cuando 
se obtenga al final del proceso de producción de P un contenedor lleno con su TP 
que responda a las características de clase y cantidad requeridas por una tarjeta TT 
situada en el casillero de éstas, dicha tarjeta se situará en el citado contenedor lleno, 
en lugar de la TP que todavía tendrá, devolviendo ésta a su casillero (recuérdese que 
las cantidades se indican en la tarjeta); el contenedor así dispuesto se remitirá, como 
se sabe, al proceso siguiente.
El citado proceso del producto P se alimenta con los componentes C1 y C2, que 
llegan en sendos contenedores llenos con sus TT; éstas se depositan en el casillero 
correspondiente. Una vez vacíos los contenedores, y cuando se desee devolverlos al 
proceso anterior para reponer su contenido, se les colocará la TT correspondiente a 
la clase y cantidad de material que se precise reponer. En el proceso anterior, sea el 
del componente C1 o el del C2, las cosas funcionan siguiendo el mismo procedi-
miento expuesto hasta ahora.
Veamos cómo procederemos para C1, (lo mismo se haría para C2), aunque en 
la Figura 7.5 solo hemos representado el caso de C1 para no hacerla excesivamente 
compleja. En el proceso de producción de C1, cuando los contenedores vacíos con 
sus TT llegan procedentes del proceso de P, se deposita su tarjeta de transporte en 
el casillero correspondiente; a su vez, cuando haya contenedores llenos con el com-
ponente C1 en la clase y cantidad precisa, se coloca en los mismos, una vez más, 
la correspondiente TT (procedente de su casillero), extrayendo la TP que llevará 
el contenedor en este momento (que se devuelve al casillero que le corresponde). 
Finalmente, se envía el contenedor lleno, con su TT, de nuevo al inicio del proceso 
del producto P.
Con los componentes y materiales que precisa a su vez la producción de C1 (en 
este caso, uno solo procedente de un almacén de materiales), procederemos exacta-
mente igual a lo que acabamos de describir, y así sucesivamente.
7.3. VARIANTES DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE TARJETAS
Hasta aquí se ha expuesto la implantación del sistema de tarjeta kanban para 
satisfacer las necesidades de los procesos que componen un sistema de producción, 
de forma general y completa. Pero de acuerdo con el tipo de proceso, los productos 
y su variación, la secuencia de producción y sus cantidades y otros requerimientos 
de la producción, así como la utilización o no de contenedores para el transporte, 
pueden desarrollarse variantes que permitan una implantación con eliminación de la 
función de algunos casilleros de tarjetas utilizados en la implantación general:
��� Por lo que hace referencia a las tarjetas de transporte T:
 a) En operaciones que requieren un componente producido en el proceso anterior, 
al que se le envía un contenedor vacío con una tarjeta de tipo T, puede no ser 
208 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
preciso desprender la tarjeta del contenedor (y evitar con ello el casillero para 
la misma). Ello sucederá si puede reexpedirse el contenedor directamente al 
proceso anterior, tan pronto como esté vacío y con los mismos datos en su 
tarjeta; así por ejemplo, podría suceder que se precisara un componente siem-
pre de la misma clase y en la misma cantidad, fuera cual fuera la modalidad 
de producto programada, y en el mismo momento en que se haya vaciado el 
contenedor.
 Además, cuando se utilizan contenedores para el transporte de componentes y 
productos, con su tarjeta de tipo T colocada en los mismos, pueden utilizarse 
los propios contenedores cuando estén vacíos, debidamente ordenados y sin 
extraer sus tarjetas, como si éstas ya estuvieran en su casillero, si son reuti-
lizables en cantidad y clase de material a reponer, aunque no sea de forma 
inmediata.
 b) Cuando deba enviarse un productoo componente al proceso que sigue y supo-
niendo que se utilicen contenedores para ello, puede organizarse el envío del 
material de forma que no sea preciso extraer la tarjeta del contenedor vacío 
que nos envía dicho proceso para su reposición, colocarla en un casillero y 
sacarla del mismo para volverla a colocar en un contenedor lleno con el mate-
rial requerido en clase y cantidad, si:
 • Cuando el contenedor llegue al proceso del componente a recoger, existe 
siempre dispuesto otro lleno que cumple con los requerimientos de la tar-
jeta del que llega vacío. Podría organizarse el sistema para extraer la tarjeta 
tipo T de éste último y colocarla directamente en el que está lleno, del que 
se extraería la tarjeta de producción.
 • Cuando el proceso es de tipo flujo continuo, de forma que el contenedor 
que llega vacío con su kanban tipo T, puede ser llenado con rapidez 
con el material que requiere su tarjeta, y ser reexpedido sin ni siquiera 
cambiar ésta de contenedor. En este caso, la tarjeta orden de producción 
debe acompañar al producto en el proceso y volver a su casillero al final 
del mismo, una vez cargado el producto al que corresponde en el conte-
nedor.
 En todos los casos, la utilización de sistemas adecuados de envase y/o transpor-
te de materiales también puede posibilitar que se actúe tal y como acabamos 
de describir, para cubrir la función de las tarjetas de transporte T.
2) Por lo que se refiere a las tarjetas de producción P:
 a) En determinados casos pueden cubrir asimismo la función de la tarjeta de 
transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio tarjeta de transporte + 
tarjeta de producción para reponer un determinado material, dando así lugar a 
un sistema de tarjeta única.
 Ello sucederá si una tarjeta adherida a un contenedor vacío, que se en-
vía a recoger determinado material requerido en un proceso dado, puede 
utilizarse para generar directamente la producción correspondiente en el 
proceso anterior, eliminando el paso intermedio de una tarjeta de trans-
porte que cubra el enlace de las áreas de almacenamiento a la entrada del 
209PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
proceso receptor del material y la de almacenamiento a la salida del ante-
rior. Ello podrá facilitarse si ambas áreas están muy próximas y enlazadas 
automáticamente o incluso por coincidencia de ambas en una sola, pero 
también, siempre que el lead time de producción no supere el máximo que 
puede admitir el proceso que espera el componente (recuérdese que en 
funcionamiento normal, un kanban de transporte va a recoger un material 
a la salida del proceso de producción precedente, y que por tanto puede 
estar ya producido, con lo cual no debería esperar a que se llevara a cabo 
su proceso de producción). Si varios procesos están enlazados secuencial-
mente de forma que pueden llegar a actuar como un proceso único, puede 
llegar a utilizarse para ellos el sistema de tarjeta única (que a veces se de-
nomina kanban de túnel).
 b) En ocasiones puede ser necesario trabajar por lotes de producción, de forma 
que, bien sea por los tiempos de preparación de la serie o cualquier otra cir-
cunstancia, sea conveniente iniciar el proceso cuando se hayan agrupado un 
determinado número de tarjetas de producción. En este caso, estas tarjetas 
deben iniciar en «bloque» su proceso, y en su lugar pueden utilizarse las deno-
minadas tarjetas de señalización, las cuales operan igual que las de producción, 
pero para un lote de ellas cuyo volumen queda reflejado en los datos de la tarje-
ta; así pues, una sola tarjeta de señalización equivale a un conjunto de tarjetas 
de producción que deben procesarse en lote.
Continuando con las variantes del sistema de tarjetas, pero no ya con el objetivo 
de simplificar, vamos a ocuparnos de una variante de kanban de transporte. Se trata del 
kanban de proveedor, ya comentado someramente con ocasión de la exposición 
del sistema. Se trata de una tarjeta de transporte que se remite para solicitar mate-
riales a un proceso anterior, el cual está situado fuera de nuestra empresa, por cuanto 
se trata de un proveedor de la misma, que deseamos que funcione Just in Time con 
la nuestra. La operativa, en este caso, es la misma que con cualquier tarjeta de trans-
porte, aunque evidentemente tendrá un carácter especial debido a la necesidad de 
realizar programaciones a la exigencia de pedidos, a la existencia de un transporte a 
cierta distancia, etc.
Existe asimismo una forma especial de utilización de este tipo de tarjeta, que 
resulta muy adecuado: el proceso receptor de los materiales se dirige al suministrador 
con un kanban de proveedor y un contenedor vacío (a menos que el envase con que 
se entrega del producto haga de contenedor y lo suministre también el proveedor), 
pero de forma que dicha tarjeta de transporte sea para un suministro ulterior (haga 
de pedido). En este caso, lo que se recogerá en el mismo viaje será un contenedor 
o envase lleno, que corresponderá al kanban entregado en la visita anterior. El sis-
tema permite que no se alargue el lead time total de la recogida con la espera de la 
producción correspondiente a la tarjeta (si ésta provoca una producción) y del llena-
do del contenedor y puede compensar aunque suponga realizar «viajes» con mayor 
frecuencia.
210 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
7.4. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE TARJETAS KANBAN 
NECESARIAS
Expuesta la mecánica de funcionamiento del sistema kanban, se nos plantean 
dos cuestiones. ¿Qué significado podemos dar en el sistema kanban a las tarjetas 
que están en un contenedor y las que están en los casilleros? ¿Cuántas tarjetas podrá 
haber en total?
Por lo expuesto hasta aquí, podemos asegurar que un casillero que contenga un 
cierto número de tarjetas, sean de producción o de transporte, supone que se va a so-
licitar el correspondiente material a un proceso o almacén, en una cantidad indicada 
en la tarjeta que lleva. En efecto:
 • Si ésta es de transporte y está situada en un casillero del proceso donde el 
material a que se refiere es un componente del proceso, deberá colocarse en 
un contenedor vacío para ser llevado al proceso anterior y colocarse en el ca-
sillero que le permitirá solicitar un contenedor lleno que se corresponda con 
las especificaciones de la tarjeta.
 • En el caso de kanban de transporte situado en el casillero de un proceso don-
de el material a que se refiere es un producto final del mismo, se asignará a 
un contenedor lleno, en cuyo caso, se tratará de entregar el correspondiente 
material a un almacén o proceso posterior.
 • Finalmente, un kanban de producción supondrá una nueva orden de produc-
ción del producto especificado en la tarjeta, en sustitución de igual cantidad 
de producto idéntico que ha sido suministrado al proceso posterior.
Por su parte, las tarjetas que están en los casilleros al final de un proceso, supo-
nen las disponibilidades de atender solicitudes de producción o entrega de materiales 
a un proceso posterior. Si no hay una tarjeta TT disponible en el casillero para 
colocarla en un contenedor lleno y enviarlo al proceso que sigue, no puede ser en-
tregado a éste el correspondiente material. Esto limita, evidentemente, la cantidad 
de stocks en curso que puede haber al inicio y final de cada proceso o en almacenes 
de materiales o productos acabados y, con ello, se podrá cumplir la filosofía JIT. 
Sin embargo, esta limitación exigirá que el buen funcionamiento del sistema 
kanban dependa de una adecuada programación de producto acabado al final del 
proceso completo, es decir, sin «sobresaltos» o cambios bruscos en la producción, 
lo que aconseja programas de series cortas de producción, alternando al máximo las 
variedades de producto y, sobre todo, tal y como se razonó en su momento, nivelada, 
ya que en efecto, una buena nivelación es la mayor garantía del correcto desenvolvi-
miento de un sistema kanban.
Lo ideal es que exista un total de tarjetas que permitacubrir el lapso de tiempo 
(lead time) que existe desde que se solicita un material al principio de un proceso 
colocando la tarjeta de tipo T en un contenedor vacío, hasta que se obtiene el con-
tenedor lleno situado en el mismo lugar, incluyendo el proceso de producción u 
obtención del suministro a que dará lugar disponer del contenedor lleno en el proce-
so anterior; un pequeño margen de seguridad sobre este mínimo será normalmente 
admitido. Pero, ¿cómo determinar la cantidad de tarjetas que deben existir de cada 
211PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
clase, para una línea determinada del proceso, cantidad que a su vez limitará las 
existencias en curso?
Para calcularla partiremos de las siguientes magnitudes:
 • Q: Consumo medio previsto del material por unidad de tiempo (por ejemplo, 
número de piezas por día).
 • LT: Lead time total de suministro del material que figura en cada tarjeta, des-
de que se solicita y se envía vacío al proceso anterior, hasta que se recibe lleno, 
pasando por el periodo de producción o suministro dentro del proceso ante-
rior. La unidad de medida del tiempo LT será la utilizada para Q.
 • q: Cantidad de material asociado a cada tarjeta, reunido en un recipiente (por 
ejemplo, un contenedor).
 • K: Cantidad total de tarjetas kanban que podrán existir entre las de tipo trans-
porte y las de producción. La distribución entre ellas dependerá del proceso 
(si hay o no producción en el proceso al que se solicita material), el número 
de componentes y productos procesados y las cantidades que figuren en las 
tarjetas.
Es evidente que debe cumplirse que:
 
Si se considera la existencia de un stock de seguridad SE, este stock dará lugar a 
una cantidad adicional de tarjetas:
 
que en caso de que se exprese como un porcentaje sobre el número de tarjetas cal-
culadas anteriormente, a través de un coeficiente � será:
 
El total de tarjetas necesarias será pues:
 
Evidentemente, la cantidad de producto en curso dependerá de la cantidad de 
tarjetas que existan en los casilleros, de forma que cuando no haya ninguna tarjeta, 
la cantidad de producto en cursos será la máxima posible.
Por otra parte, se observará que para reducir el producto en curso debe actuarse 
sobre el lead time LT o sobre el stock de seguridad SE (o lo que es lo mismo, sobre �), 
de forma que cuanto más se reduzcan, menor podrá ser dicho stock; como esto es 
altamente deseable, convendrá tener en cuenta cómo reducir los tiempos y la segu-
ridad al mínimo.
212 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
7.5. CARACTERÍSTICAS DEL APROVISIONAMIENTO DE LOS 
PROCESOS POR MEDIO DEL SISTEMA KANBAN
Con la incorporación de un sistema de conexión entre los distintos procesos, al-
macenes y aún proveedores, la programación de la producción final puede extender-
se fácil y rápidamente a todo el flujo y a sus suministros exteriores, de manera que los 
programas de producción puedan hacerse para plazos muy cortos y actualizarse con 
gran frecuencia. Para ello será conveniente que la programación se haga para series 
cortas de producción variada y nivelada. De hecho JIT y kanban nacieron para poder 
implementar sistemas de producción basados en series cortas de producto variado y 
minimizando los stocks, y aún extenderlo a procesos externos de otras empresas vin-
culadas, para cubrir las exigencias de un mercado cambiante, para el que ya no valen 
las grandes series de producto poco personalizado.
Es, en efecto, importante para obtener una buena eficacia en la introducción del 
sistema kanban, que la producción final y su programación no ofrezcan cambios o 
desajustes importantes, para lo cual la producción de todas las variantes de producto 
que pueda requerir el mercado, en series cortas y nivelando la programación, puede 
tener efectos muy beneficiosos, junto a la aplicación de otras técnicas propias de los 
actuales sistemas de gestión, tales como el cambio rápido de útiles. Por el contrario, 
las programaciones con grandes cambios de producto o los cambios bruscos en la 
demanda en cantidad o variante de producto no compensadas por una programación 
adecuada de la producción, pueden tener un efecto pernicioso en los procesos ante-
riores al que da lugar al producto acabado. En efecto, aún debidamente enlazados 
con el proceso final por medio de tarjetas kanban, los procesos anteriores pueden 
manifestar una «inercia» perniciosa si el programa final está sometido a cambios 
bruscos, sea por una programación inadecuada o por no tener capacidad de absor-
ción de cambios bruscos en la demanda.
El retraso con que puede llegar la información de cambios de programación en la 
producción hasta los procesos anteriores (más aún cuanto más al principio estén), así 
como los tamaños de las series en ellos, y no digamos si hubieran además problemas 
de calidad y mantenimiento, pueden dar lugar a un decalaje en el tiempo, que puede 
hacer de amplificador de los problemas de programación de la producción final. En 
el mejor de los casos, y suponiendo que el sistema está bien organizado con orien-
tación JIT y el sistema kanban bien implantado, la inadecuada programación de la 
producción final, puede dar lugar a la necesidad de un mayor número de tarjetas.
No creemos que merezca extenderse tampoco en dos aspectos que acabamos de 
citar, pero a los que no habíamos hecho referencia: la necesidad de la calidad del 
producto obtenido, para garantizar la coordinación y sincronización que permite el 
sistema, así como en la importancia de un sistema de mantenimiento preventivo que 
asegure el buen funcionamiento de los equipos de producción en todo momento. 
Esta obra contemplará debidamente ambos aspectos de gestión de los sistemas pro-
ductivos.
En Toyota, por poner un ejemplo, aún cuando se trabaja con un plan maestro 
de producción que puede alcanzar los seis meses, se lleva a cabo la programación en 
firme de la producción con solo tres días.
213PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
Por contra, un sistema kanban bien implantado, sobre todo si es en un entor-
no con una correcta organización JIT (y, por supuesto, con una programación de 
producción final basada en series cortas de producto nivelada, que evite cambios 
bruscos), dará lugar a innegables ventajas a la gestión global de la producción que 
van mucho más allá de la «extensión hacia atrás», de los programas de producción. 
Veamos algunas:
 • Permite que cada departamento sepa en todo momento cual es la producción 
que tiene pendiente, por las tarjetas de producción que tiene acumuladas en el 
casillero correspondiente.
 • Cada departamento conoce las necesidades que tiene pendientes de cubrir, por 
lo que se refiere a componentes procedentes de procesos anteriores por las tarjetas 
de transporte que acumula en su casillero de la zona de almacenamiento a la 
entrada, o en su defecto, si no lo hay, por los contenedores vacíos que haya en 
la misma.
 • La coordinación que facilita el sistema, permite identificar rápidamente los 
«cuellos de botella», y por tanto aquellos procesos en los que la productividad es 
insuficiente: la excesiva acumulación de tarjetas pendientes les delatará. Ello 
permitirá que el kanban pueda tener una función nada despreciable dentro de 
la mejora de procesos.
 • Los stocks de producto en curso no pueden superar un límite predeterminado, a 
partir del número de tarjetas existentes, tal y como ya se ha expuesto.
 • El equilibrio de flujos que ya ocupó nuestra atención anteriormente, para una 
determinada línea de producción, queda, con este sistema, fácilmente exten-
dido al resto de los procesos enlazados del sistema productivo y aún a los de 
empresas vinculadas en cuanto al flujo de materiales y productos.
 • Se simplifican mucho los procedimientos administrativos, y las tarjetas pueden 
utilizarse (en la modalidad conveniente), como órdenes de fabricación y como 
pedidos a otras empresas.
 • La función que desarrolla en cuanto a enlacesentre procesos, permite que 
el kanban sea un sistema que cubre la función de control de la producción. A 
través de su aplicación se cumplirá el objetivo de control del JIT: que los ma-
teriales y productos lleguen a cada proceso, en la clase, cantidad y momento 
en que se precisan.
El sistema kanban, por otra parte, debe partir de la implantación de los adecua-
dos procesos de producción, con una distribución en planta que permita la correcta 
flexibilidad y racionalidad; además, el kanban debe implantarse de forma que pueda 
actualizarse permanentemente en función de la evolución de la demanda y de los 
sistemas de producción y permita recalcular cuantas veces sea conveniente el núme-
ro de tarjetas necesarias en cada proceso. También podrá reflejar la mejora paulatina 
del sistema global de gestión de la producción, a medida que este número de tarjetas 
vaya disminuyendo, lo cual tendrá además efectos beneficiosos de «rebote», ya que 
al reducirse el número de tarjetas, lo hará la cantidad de existencias, y ya sabemos 
que ello puede poner de manifiesto otros problemas o deficiencias que podían per-
manecer ocultos. Seguimos pues, con la posibilidad de avanzar en el camino de la 
mejora continua.
214 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La Figura 7.6 muestra unos contenedores con las tarjetas kanban que los acom-
pañan, así como la información necesaria en cada una de ellas, que identifica el 
producto, el proceso, la cantidad de piezas por tarjeta, etc.
Figura 7.6. Situación y detalle de las tarjetas kanban en un proceso.
Variantes de implantación del sistema de tarjetas
Hasta aquí se ha expuesto la implantación del sistema de tarjeta kanban para enla-
zar vía pull las necesidades de los procesos que componen un sistema de producción, 
de forma general y completa. Sin embargo, según el tipo de proceso, los productos 
y su variación, la secuencia de producción y sus cantidades y otros requerimientos 
de la producción, así como la utilización o no de contenedores para el transporte, 
pueden desarrollarse variantes que permitan una implantación con eliminación de la 
función de algunos casilleros de tarjetas utilizados en la implantación general:
��� Por lo que hace referencia a las tarjetas de transporte T:
 a) En operaciones que requieren un componente producido en el proceso anterior, 
al que se le envía un contenedor vacío con una tarjeta de tipo T, puede no ser 
preciso desprender la tarjeta del contenedor (y evitar con ello el casillero para 
la misma). Ello sucederá si puede reexpedirse el contenedor directamente al 
proceso anterior, tan pronto como esté vacío y con los mismos datos en su 
tarjeta; así por ejemplo, podría suceder que se precisara un componente siem-
pre de la misma clase y en la misma cantidad, fuera cual fuera la modalidad 
de producto programada, y en el mismo momento en que se haya vaciado el 
contenedor. 
215PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
 Los propios contenedores harán las funciones de kanban, de forma que una 
vez vacíos, debidamente ordenados y sin extraer sus tarjetas, pueden hacer la 
función de las propias tarjetas en su casillero, siempre que sean reutilizables en 
cantidad y clase de material a reponer, aunque no sea de forma inmediata.
 b) Cuando deba enviarse un producto o componente al proceso que sigue y supo-
niendo que se utilicen contenedores para ello, puede organizarse el envío del 
material de forma que no sea preciso extraer la tarjeta del contenedor vacío 
que nos envía dicho proceso para su reposición, colocarla en un casillero y 
sacarla del mismo para volverla a colocar en un contenedor lleno con el ma-
terial requerido en clase y cantidad, si:
 • Cuando el contenedor llegue al proceso del componente a recoger, existe 
siempre dispuesto otro lleno que cumple con los requerimientos de la tar-
jeta del que llega vacío. Podría organizarse el sistema para extraer la tarjeta 
tipo T de éste último y colocarla directamente en el que está lleno, del que 
se extraería la tarjeta de producción.
 • Cuando el proceso es de tipo flujo continuo, de forma que el contenedor 
que llega vacío con su kanban tipo T, puede ser llenado con rapidez con 
el material que requiere su tarjeta, y ser reexpedido sin ni siquiera cambiar 
ésta de contenedor. En este caso, la tarjeta de producción debe acompañar 
al producto en el proceso y volver a su casillero al final del mismo, una vez 
cargado el producto que corresponde en el contenedor.
En todos los casos, la utilización de sistemas adecuados de envase y/o transporte 
de materiales también puede posibilitar que se actúe tal y como acabamos de descri-
bir, para cubrir la función de las tarjetas de transporte T.
	�� Por lo que se refiere a las tarjetas de producción P:
 a) En determinados casos pueden cubrir asimismo la función de la tarjeta de 
transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio tarjeta de transporte + 
tarjeta de producción para reponer un determinado material, dando así lugar a 
un sistema de tarjeta única.
 Ello sucederá si una tarjeta adherida a un contenedor vacío, que se envía a 
recoger determinado material requerido en un proceso dado, puede utilizarse 
para generar directamente la producción correspondiente en el proceso ante-
rior, eliminando el paso intermedio de una tarjeta de transporte que cubra el 
enlace de las áreas de almacenamiento a la entrada del proceso receptor del 
material y la de almacenamiento a la salida del anterior. Ello podrá facilitarse 
si ambas áreas están muy próximas y enlazadas automáticamente o incluso 
por coincidencia de ambas en una sola, pero también siempre que el lead 
time de producción no supere el máximo que puede admitir el proceso que 
espera el componente (recuérdese que en funcionamiento normal, un kanban 
de transporte va a recoger un material a la salida del proceso de producción 
precedente, y que por tanto puede estar ya producido, con lo cual no debería 
esperar a que se llevara a cabo su proceso de producción). Si varios procesos 
están enlazados secuencialmente de forma que pueden llegar a actuar como 
216 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
un proceso único, puede llegar a utilizarse para ellos el sistema de tarjeta úni-
ca (que a veces se denomina kanban de túnel).
 b) En ocasiones puede ser necesario trabajar por lotes de producción, de forma 
que, bien sea por los tiempos de preparación de la serie o cualquier otra cir-
cunstancia sea conveniente iniciar el proceso cuando se hayan agrupado un 
determinado número de tarjetas de producción. En este caso, estas tarjetas 
deben iniciar en «bloque» su proceso, y en su lugar pueden utilizarse las deno-
minadas tarjetas de señalización, las cuales operan igual que las de producción, 
pero para un lote de ellas cuyo volumen queda reflejado en los datos de la tarje-
ta; así pues, una sola tarjeta de señalización equivale a un conjunto de tarjetas 
de producción que deben procesarse en lote.
Continuando con las variantes del sistema de tarjetas, pero no ya con el objetivo 
de simplificar, vamos a ocuparnos de una variante de kanban de movimiento o trans-
porte. Se trata del kanban de proveedor, ya comentado someramente con ocasión de 
la exposición del sistema, que consiste en una tarjeta de transporte que se remite para 
solicitar materiales a un proceso anterior, el cual está situado fuera de la empresa, por 
cuanto se trata de un proveedor externo de la misma que deseamos que funcione Just 
in Time con la nuestra. La operativa, en este caso, es la misma que con cualquier tarjeta 
de transporte, aunque evidentemente tendrá un carácter especial debido a la necesidad 
de realizar programaciones, a la exigencia de pedidos, a la existencia de un transporte 
a cierta distancia, etc.
Existe asimismo una forma especial de utilización de este tipo de tarjeta, que 
resulta muy adecuado: el proceso receptor de los materiales se dirige al suministrador 
con un kanban de proveedor y un contenedor vacío (amenos que el envase con que 
se entrega del producto haga de contenedor y lo suministre también el proveedor), 
pero de forma que dicha tarjeta de transporte sea para un suministro ulterior (por lo 
que hace las veces de pedido). En este caso, lo que se recogerá en el mismo viaje será 
un contenedor o envase lleno, que corresponderá al kanban entregado en la visita 
anterior. El sistema permite que no se alargue el lead time total de la recogida con la 
espera de la producción correspondiente a la tarjeta (si ésta provoca una producción) 
y/o del llenado del contenedor y puede compensar aunque suponga realizar «viajes» 
con mayor frecuencia.
Movimiento de materiales en procesos con tiempos largos de respuesta. 
Problemática y técnicas de gestión
El sistema kanban, finalmente, implica una clara utilización de la gestión vi-
sual que afecta a los lugares en los que puede haber materiales, las cantidades 
que pueden acumularse, la cantidad de trabajo pendiente, los aprovisionamientos 
necesarios, etc. En la Figura 7.7 podemos observar una zona de almacenamiento 
limitada, preparada para unos carritos con claras señales visuales de los contene-
dores que pueden albergar, junto a la información necesaria de producto, proceso, 
cantidades, etc.
217PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
Figura 7.7. Disposición visual de áreas de almacenamiento.
Las operaciones que implican tiempos de proceso largos, tales como tratamien-
tos térmicos o baños de galvanizado o cromado, acarrean una problemática especial 
en lo referente a la programación y secuencia de envío de materiales a los procesos 
siguientes. En general, suele manifestarse una falta sistemática de materiales ya pro-
cesados cuando se necesitan, debido a la dificultad de planificar su producción con 
la suficiente antelación. De hecho, son habituales los problemas de:
 • Falta del material que se necesita.
 • Falta de lugar para almacenar el material acabado, y que no se necesita.
De una manera general, las operaciones con tiempo de proceso largo adolecen 
de problemas de imprecisión en la información pull, que se hace difícil de gestionar, 
con dificultades para establecer prioridades y, además, puede llegar a resultar obsole-
ta. Por otra parte, de poderse gestionar adecuadamente podría precisarse un stock en 
los supermercados intermedios muy elevado.
En efecto, cuando un proceso recibe la información de que le falta determinado 
tipo de material en otro proceso que le sigue, pero muy alejado en el tiempo, con la 
posibilidad de acumularse una gran cantidad de material en proceso en la zona inter-
media entre ambos, aunque reaccione inmediatamente, el proceso siguiente tardará 
mucho en recibir este material y, antes, recibirá la gran cantidad de otros materiales 
que se hallaban en la zona intermedia citada. En tal caso lo mejor, una vez más, es 
proceder a programar la producción de una secuencia de pequeños lotes de todas 
218 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
las variantes de producto, tras haber nivelado la producción. El proceso que sigue, 
por lejos que se halle, irá recibiendo cantidades pequeñas de todos los materiales, 
disponiendo pues de cualquiera de ellos. Volveremos a ello a propósito del nivelado.
Ya que hacemos referencia a la programación de la producción, ésta deberá ser 
enviada a la última operación aguas abajo del proceso, que no tenga supermercado 
alguno detrás (operación que se denomina pacemaker). La programación de las ope-
raciones anteriores a ella se establecerá automáticamente mediante el sistema kanban 
y los supermercados. En efecto, siempre que entre dos grupos de operaciones haya 
un supermercado, podrán existir diferencias de ritmo y de necesidades de producción 
(que el supermercado absorberá), suficientes para que pueda haber una cierta autono-
mía en el proceso siguiente al supermercado, a la hora de determinar la secuencia de 
producción. Este proceso podrá, en principio, elegir entre los «huecos» (y sus tarjetas 
kanban) del supermercado a «rellenar», los productos a obtener priorizando como lo 
crea más oportuno. 
La Figura 7.8 ilustra un tablero de tarjetas kanban, con unas cintas rojas-amari-
llas-verdes que ayudan a priorizar (los productos que están en la zona roja, son los que 
tienen una mayor urgencia para su producción).
En el tablero con las tarjetas quedan reflejadas las necesidades del cliente pero, al 
mismo tiempo, la posibilidad de elegir una tarjeta u otra permite escoger el tipo y tamaño 
de lote a producir/entregar en un momento dado. Ello es característico de los supermer-
cados que separan dos flujos integrados por grupos de operaciones que presentan diferen-
cias de ritmo o necesidades de producción, lo que hace aconsejable no fusionarlos en un 
flujo único. Los flujos que deben separarse mediante un stock que nivele la producción 
entre ellos, constituyen los denominados loops. Cada uno de ellos agrupa operaciones 
que no presentan dificultades para constituir un flujo regular único.
Figura 7.8. Tablero con tarjetas kanban.
219PROCESOS EN FLUJO PULL Y GESTIÓN LEAN. SISTEMA KANBAN
Dependiendo de que las tarjetas ocupen la zona verde o lleguen a la roja, habrá 
una menor o mayor prioridad para ponerlas en producción.
Dado que en una planta coexistirán un número dado de procesos en flujo con 
supermercados entre ellos (aunque podrían estar separados también mediante los 
FIFO), el aprovisionamiento y recogida de materiales y contenedores vacíos de toda 
una agrupación de ellos, puede llevarse a cabo mediante rutas programadas con ho-
rarios fijos y sistemas de transporte que las recorran.
Elementos de soporte para el flujo de materiales e información: 
containerización y estructura de los supermercados
La containerización es una herramienta de soporte en la distribución de mate-
riales que permite concretar el número y tamaño de los contenedores utilizados y 
disponer de esta información cuándo y dónde se requiera. En realidad, se trata de 
una tabla informativa en la que se fija el número de contenedores necesarios en una 
línea de producción, dependiendo de las características de cada contenedor y del 
tiempo de stock necesario. En la tabla se reserva una fila para cada tipo de pieza a 
containerizar, y en las columnas debe figurar la información relevante de cada una 
y, en especial:
 • La pieza a alojar en el contenedor y su descripción.
 • Tipo de contenedor.
 • Forma de presentarse las piezas al operario: cajas, alimentadores, etc.
 • Número de piezas por contenedor.
 • Número de horas de stock de piezas.
Las estanterías, constituidas por un conjunto de materiales clasificados y su sis-
tema de tarjetas kanban incorporado, son un aspecto muy importante en el flujo de 
materiales pull.
En las estanterías debe depositarse el material, pero también la información. 
Una adecuada gestión visual de la misma es fundamental, de forma que baste con 
un vistazo para saber qué es lo que hay en cada elemento de la estantería y, por 
supuesto, qué es lo que falta. Si las estanterías están bien diseñadas, los trabajadores 
podrán pedir material cuando se le vaya a agotar y, quien lo vaya a buscar sabrá 
qué es lo que tiene que recoger y el supervisor podrá rebalancear los recursos de 
la línea.
La Figura 7.9 muestra una estantería y una adecuada organización de los materia-
les y de la información en la misma. En ella puede apreciarse claramente cómo están 
ordenados los elementos que siguen:
220 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Figura 7.9. Estantería con organización de materiales e información.
 • Materia prima, recogida mediante la información de las tarjetas kanban, o 
mediante pull ejercido sobre material común.
 • Material semielaborado y, por tanto, en espera para ser utilizado en algún 
proceso ulterior. Al igual que la materia prima, es necesario que su lugar en la 
estantería se halle adecuadamente identificado.
 • Información. Las tarjetas kanban que se van acumulando por riguroso ordende lanzamiento en un portatarjetas adosado en un lateral de la estantería.
 • Utillajes. En una estantería y, a ser posible, a la misma altura que la mesa de 
trabajo donde se utilizarán, podrán guardarse utillajes y otros elementos ne-
cesarios para determinados procesos. Lógicamente tendrán también un lugar 
reservado.
Junto a las estanterías, el área de trabajo también debe estar ordenada para dar 
este complemento «visual» a la gestión de los materiales y del flujo.