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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. lO, N° 1,2004, pp. 31-67, ISSN: 1135-2523
EL MARKETING DESDE UNA VISIÓN EMPRESARIAL BASADA EN
LOS RECURSOS: UNA APROXIMACIÓN CONCEPTUAL A LAS
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS DE MARKETING Y AL
DESARROLLO DE SUS INSTRUMENTOS DE MEDIDA.
Mazaira Castro, A.1
Dopico Parada, A.
González Vázquez, E.
Universidade de Vigo
RESUMEN
El análisis de la capacidad cornpetitrva de las organizaciones y sus efectos se ha
convertido, en los últimos años, en uno de los campos de estudio fundamentales del ámbito de
Administración y Dirección de Empresas en general, y del marketing en particular. En esa línea de
trabajo, en el presente artículo abordamos la conceptualización de las Capacidades Estratégicas de
Marketing, entendidas éstas como factores determinante en el desarrollo de ventajas competitivas
capaces de reflejarse finalmente en un mayor beneficio empresarial, construyendo, a su vez,
instrumentos de medida específicos para la mismas.
PALABRAS CLAVE: Visión Organizativa Basada en los Recursos, Ventajas Competitivas,
Capacidades Estratégicas de Marketing, Capacidad de Percibir el Mercado, Capacidad de Adaptación
al Mercado, Capacidad para Relacionarse con el Mercado.
ABSTRACT
The analysis of the compeunve capability of the organizations and its effects have
become, in recent years, in one ofthe fundamental fields of study of Businesses Management, and of
the marketing in particular. In this line of work, the present papel' undertakes the Strategic Marketing
Capabilities concept, understanding these as determinant factors in the capability competitive
development of advantages able to be retlected finally in business success, building in turn, specific
measure instruments for the sarne ones. It configures thus a conceptual space of encounter and
synthesis, that it is called to playa substantial role in the development of science of marketing, frorn
the confluence ofthis with the Strategic Management.
KEYWORDS: Resourced based view of the firm, Competitive Advantage, Strategic Marketing
Capabilities, Market Sensing Capability, Market Adaptation capability, Market Relationship Capability,
1. LA TEORÍA DE LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS.
Durante la década de 1980 la mayoría de los estudios que, desde el ámbito de la
Dirección Estratégica, abordaron el estudio de las causas de los mayores beneficios de
determinadas firmas, se centraron en el análisis de las relaciones entre éstas y el entorno
externo a la empresa, construyendo lo que se ha venido denominando teoría de la estrategia
basada en la industria o teoría de la ventaja competitiva del sector. Dicha visión se
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caracterizaría por enfocar su atención en el análisis empresarial a nivel sectorial, dejando en un
plano secundario al papel de las características intrínsecas de la compañía como elementos
determinantes de su estrategia y éxito.
De acuerdo con esta escuela, en la que destacan las aportaciones del profesor Porter,
el entorno de las organizaciones empresariales es quien marca de fonna determinante su
conducta y, a través de ella, sus resultados, pudiendo éstas optar entre tres grandes estrategias
genéricas: (1) liderazgo en costes; (2) diferenciación; y (3) enfoque. Es decir, una empresa
podria construir su ventaja competitiva: (1) poseyendo los menores costes del mercado; (2)
consiguiendo que sus productos sean percibidos como únicos, en tanto en cuanto poseen
marcadas diferencias con los de la competencia; o (3) centrando su actuación en un segmento
específico del mercado para el cual desarrollamos una oferta plenamente adaptada a él (Porter,
1985). Aunque en el plano teórico sería posible mantener más de una estrategia que se
desarrolle en los tres ámbitos al mismo tiempo, usualmente las empresas deberán elegir entre
ellas ya que si no quedarán atrapadas en el medio de su propia indefinición.
Bajo estas consideraciones, la teoría de la estrategia empresarial basada en la
industria, centra el proceso de planificación en la observación de las amenazas y oportunidades
del mercado, dejando en un segundo plano las fortalezas y debilidades del clásico análisis
DAFO de Andrews y enfatizando el estudio de las acciones que deben de poner en marcha las
organizaciones empresariales para desarrollar sus estrategias frente a las fuerzas competitivas.
A pesar del auge de esta visión centrada en el análisis externo a la empresa, tanto en el
aspecto teórico como aplicado, esta escuela se ha visto cuestionada por numerosos estudiosos
de la estrategia empresarial, fundamentalmente por aquellos autores que centran sus trabajos
dentro de la T" de la Ventaja Competitiva Basada en los Recursos (aunque realmente ésta ha
terminado fagocitando parcialmente las bases del análisis competitivo sectorial
incorporándolas a su planteamiento. De hecho, los últimos trabajos sobre este campo postulan
la conveniencia de integrar ambos enfoques, que consideran complementarios y no
excluyentes), visión empresarial que ha adquirido gran popularidad en la literatura científica
empresarial reciente.
La Teoría de la Ventaja Competitiva Basada en los Recursos (TVCBR) surge a partir
de la necesidad de explicar el significado, las causas y la continuidad de las diferencias de
rentabilidad no atribuible s a factores sectoriales (Fernández, Montes y Vázquez, 1997). Para
ello, a partir de las aportaciones de diversos campos científicos, empieza a desarrollarse un
cuerpo doctrinal específico que toma como referencia el estudio de las ventajas competitivas
que desarrollan las empresas a partir de una serie de factores clave: activos, recursos y
capacidades (a los que añaden las competencias aquellos autores encuadrados en la
denominada Teoría de la Competencia), y su incidencia en la situación de las organizaciones
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El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
empresariales, en sus mercados y, en definitiva, en sus resultados. Busca pues, dar respuesta a
la diferente situación competitiva en la que se encuentran las organizaciones empresariales
dentro del sector/es en el/los que desarrollan su actividad
Su proposición básica es, al menos en principio, sencilla: asumiendo que los esfuerzos de la
dirección de las empresas deben de ir encaminados a la consecución de ventajas competitivas
sostenibles, postula que la clave para alcanzadas se encuentra en la posesión de determinados
recursos, a partir de los cuales las organizaciones desarrollan una serie de capacidades que les
permiten desarrollar aquellas ventajas.
Aunque se pueden encontrar fuertes vínculos de la TVCBR con teorías económicas
generales desarrolladas con anterioridad a los años 80 (Foss, Knudsen y Montgomery, 1995)
realmente, como tal, la teoría de la ventaja competitiva basada en los recursos surge a
principios de esa década y alcanza su apogeo doctrinal en la siguiente; asentando su desarrollo
en dos grandes pilares: (1) los escritos sobre estrategia de Kenneth Andrews, C. Roland
Chistiansen, o Alfred Chandler entre otros, para quienes la estrategia define la forma en la que
una empresa debe competir, debiendo ésta dirigir sus recursos de forma que convierta aquellas
competencias que posee, diferentes a las de las empresas competidoras, en ventajas
competitivas (Andrews, 1980); y (2) los estudios de Penrose (1959), que caracterizan a las
empresas como un conjunto de recursos productivos que nunca alcanzarán una situación de
equilibrio. Es además este autor, el que plantea los dos elementos clave sobre los que se
construirá más tarde la TVCBR: (1) El carácter único y diferenciado de todas las firmas, del
que a su vez deriva la imposibilidad de la existencia de dos mezclas de recursos idénticas, y (2)
la influencia decisiva de los recursos disponibles en las estrategias adoptadas por las empresas.
La ventajas competitivas de las organizacionesempresariales, conformadoras del
núcleo central del éxito empresarial, han sido abordado por numerosos autores desde
perspectivas muy diferentes. Aunque se puede entrever la presencia de esta visión en
investigaciones anteriores, dicho término es especificado como tal en los trabajos de Porter,
que lo utiliza sin entrar en una definición formal del mismo. Pero no es hasta años después
cuando se produce su aparición conceptual plena, que viene ligada al momento en el que
empieza a sugerirse la necesidad de aplicar estrategias concretas que ayuden a sostener la
ventaja competitiva de las empresas, entendiendo por ésta, el beneficio prolongado que resulta
de implantar una estrategia de creación de valor para los consumidores única y que no puede
ser introducida simultáneamente por un competidor actual o potencial (Day y Wensley 1984).
Una vez confirmada la existencia y relevancia de las ventajas competitivas, el
siguiente paso consiste en concretar como pueden alcanzar las organizaciones una ventaja
competitiva sostenible, a través del desarrollo y consecución de habilidades y recursos únicos y
superiores a los de la competencia', De esta forma, el estudio de las fuentes del desarrollo de
ventajas competitivas en las organizaciones empresariales nos lleva al análisis de las
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características internas que desarrollan éstas, que a su vez se concretarían, en el marco de la
TVCBR, a partir de su consideración como un conjunto de recursos y capacidades. Nos
encontramos pues ante un enfoque que, frente a la anterior concepción sectorial de la ventaja
competitiva, parte de que:
./' Cada empresa posee un conjunto de recursos .
./' Cada empresa es heterogénea, con recursos diferentes sobre los que sustentar una ventaja
competitiva .
./' La heterogeneidad indicada se puede mantener a lo largo del tiempo, es decir, la ventaja
competitiva puede ser sostenible .
./' La posesión de ventajas competitivas sobre la competencia son el elemento clave del éxito
empresarial.
./ Los recursos y capacidades de que disponen y desarrollan las organizaciones, marcan sus
posibles estrategias a implantar.
Sobre esta base teórica común, que constituye lo que podemos denominar cuerpo
central de la TVCBR, han surgido diferentes líneas de investigación derivadas de la existencia
de percepciones conceptuales diferentes sobre los distintos elementos que les sirven de base
(recursos, capacidades o competencias)', que se observan en las tablas 1,2 Y3.
Tabla 1. DEFINICIONES DE TÉRMINO "RECURSO"
Todos aquellos activos tangibles o intangibles que se vinculan a una organización de forma semipermanente (Wernerfelt, 1984,
172).
Todos aquellos inputs del proceso productivo .. entre otros: equipamiento, habilidades de los empleados, patentes, marcas,
finanzas ...(Grant, 1991,118)
"Activos, capacidades, procesos organizativos, atributos de la firma, información conocimiento, etc ... controlados por una
empresa, que le permiten concebir e implantar estrategias que incrementen su eficiencia y eficacia" (Barney, 1991, 101).
"Stock de factores disponibles que son propiedad o están controlados por una firma" (Amit & Shoemaker, 1993,35).
Activos, tangibles o intangibles, y capacidades, que determinan el nivel de eficacia y eficiencia con el que una compañía
realiza sus funciones (Collins y Montgomery, 1995,26).
Cualquier ente, tangible o intangible, del que dispone una firma y que le permite producir de manera eficaz o eficiente una
oferta para el mercado, que posee valor para determinados segmentos (Hunt y Morgan, 1995, 11).
Activos que son aprovechables y útiles para detectar y responder a las amenazas y oportunidades del mercado. Los recursos
incluyen tanto capacidades como otras formas de activos disponible y útiles (Sánchez, Heene y Thomas, 1996b, 8).
A pesar de la multiplicidad de matices del término recurso, podríamos asimilar éste,
con carácter general, a cualquier inputa disposición de la empresa que ésta controle de forma
estable. Con esta concepción podemos añrmar que la casi totalidad de los activos, tangibles o
intangibles, de la empresa se pueden considerar un recurso, siempre y cuando tengan una
vinculación semipermanente con aquella.
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El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
Por su parte, el concepto de capacidad toma como referencia la propia concepción de
recurso, pudiendo entenderse ésta como un conjunto de recursos encaminados a realizar una
tarea o actividad (algunas de las definiciones más utilizados de dicho término se han recogido
en la Tabla 2).
Tabla 2. DEFINICIONES DEL TÉRMINO "CAPACIDAD"
"Capacidad/aptitud que posee un conjunto de recursos para realizar una tarea o actividad" (Grant, R, 1991, 119)
" ...(las capacidades) hacen referencia a la capacidad de la firma de desplegar recursos, habitualmente en combinación, usando
procesos organizativos para alcanzar el objetivo deseado ...Son procesos tangibles O intangibles, basados en la información,
específicos de la empresa, y que se desarrollan a lo largo del tiempo a través de complejas interacciones entre los recursos de la
empresa" (Arnit & Shoemaker, 1993,35).
"Complejos conjuntos de habilidades y aprendizajes colectivos, ejercidas a través de procesos organizativos que aseguran una
mayor coordinación de las actividades funcionales y una mejor utilización de los recursos" (Day, 1994,38)
"Capacidad para desarrollar conjuntos de recursos a través de la integración de conocimiento, procesos y aprendizaje de la
organización" (Mahoney, 1995)4.
"Modelos de acción repetitivos, en el uso de activos, para crear, producir y/o ofertar productos o servicios al mercado"
(Sánchez, Heene y Thornas, 1996,7).
"Definimos las capacidades dinámicas como la habilidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar las competencias
externas e internas aplicadas en entornas que cambian rápidamente" (Teece, Pisano y Shuen, 1997,516).
Las capacidades de una organización, por tanto, hacen referencia a una agrupación de
recursos que operan conjuntamente con el fin de alcanzar el fin deseado. De ésta forma los
recursos constituyen pues la fuente tanto de las capacidades de una organización como de sus
ventajas competitivas (Grant, 1991). De hecho la vinculación entre los recursos y las
capacidades que desarrollan las organizaciones es tal que, en numerosos casos, resulta
complicado establecer con precisión las diferencias existentes entre ambos que, en cualquier
caso, se sitúan en el núcleo sustancial de ambos conceptos. Así, mientras los recursos pueden
ser tangibles o intangibles, las capacidades son siempre intangibles, mientras los recursos son
comercializables las capacidades no lo son, aunque estén construidas sobre la base de recursos
que sí posean dicha característica (Foss y Erikse, 1995).
En cuanto al término competencia (algunas de cuyas definiciones se recogen en la
tabla 3), éste, desde su origen (situado mayoritariamente en el libro Leadership in
Administration editado por Selznik en 1957) se ha ligado a aquello que la empresa hace
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sustancialmente mejor que sus competidores. Prahalad y Hamel (1990) hacen referencia a
"competencias básicas" para referirse a capacidades distintivas; otros autores, como Hall,
Mahoney o Teece, han utilizado dicho término con una acepción muy próxima al de capacidad
(Day 1994a y 1999a o Hamel, 1994).
Tabla 3. DEFINICIONES DEL TÉRMINO COMPETENCIA
Las competencias básicas son el aprendizaje colectivo de una organización, especialmente relativas a la coordinación de las
diversas habilidades de producción integrando los flujos tecnológicos (Prahalad y Hamel, 1990)
Una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologías, compuesto por conocimientostácitos y explícitos, que
contribuye de manera "desproporcionada" al valor percibido por el consumidor en nuestra oferta, con carácter de exclusividad
y que debe permitimos aplicarlas en distintos mercados, facilitando la entrada en nuevos mercados (Harnel, 1994).
Habilidades y conocimientos específicos de la empresa que nos permiten alcanzar el máximo nivel de satisfacción posible en
nuestros consumidores, frente a nuestros competidores (Bogner y Thomas, 1994).
"Las competencias básicas pueden ser definidas como un conjunto de sistemas de valores compartidos, rutinas y recetas
utilizadas por la dirección" (Mahoney 1995, 216).
"Habilidad para sostener el desarrollo coordinado de activos de forma que ayude a la firma a alcanzar sus objetivos".
(Sánchez, Heene y Thomas, 1996, 7).
Independientemente de la terminología que utilicemos debe de asumirse, tal y como se
recoge en la literatura científica más relevante de la materia, que cualquier organización en
general, y las organizaciones empresariales en particular, desarrollan un elevado número de
recursos y, a partir de ellos, un amplio abanico de capacidades diferentes que, siguiendo a
Fernández y Suárez, podríamos clasificar en:
l. Capacidades estáticas: Asociadas a las actividades funcionales de la Empresa.
2. Capacidades dinámicas: Hacen referencia a las habilidades necesarias para
integrar, construir y re configurar competencias internas y externas a aplicar a entornos
turbulentos (Teece, Pisano y Shuen, 1997).
3. Capacidades de aprender a aprender: Aquellas que confieren una habilidad para
aprender más rápido que la competencia.
Y, a su vez, no todos los recursos y capacidades poseen igual trascendencia, sólo
algunos, que reciben diferente denominación en los distintos trabajos que han abordado su
estudio", son capaces de generar ventajas competitivas sostenibles determinantes. Dichas
capacidades básicas y distintivas deben de reunir las siguientes características distintivas
(Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Hamel y Prahalad, 1990 ....):
1. Contribuir, de manera significativa, a la generación de valor al consumidor.
2. Ser superiores a las de la competencia.
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El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
3. Poseer un carácter duradero, tácito, complejo y específico.
4. Ser de transferencia limitada
5. Difíciles de imitar y de sustituir.
6. Permitir su adaptación a las variaciones de valor.
7. Ser raras, escasas y con valor.
De esta forma, podemos concluir que aquellas empresas que deseen alcanzar el éxito
deben de desarrollar una serie de recursos y capacidades básicas o estratégicas distintivas,
propias y trascendentes, que les permitan desarrollar ventajas competitivas que sean valoradas
por el consumidor, sostenibles y que resulten determinantes en el resultado empresarial.
2. LA EXTENSIÓN DE LA TEORÍA DE LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN
LOS RECURSOS AL MARKETING. LAS CAPACIDADES DE MARKETING
BASICAS O ESTRATÉGICAS
A partir de la construcción de su cuerpo doctrinal, la visión de las organizaciones
basada en los recursos se ha extendido desde la dirección estratégica a otros ámbitos de la
dirección de las organizaciones, siendo su aproximación al marketing una de las primeras en
tener lugar. De hecho, los objetos de interés y atención de la TVCBR se encuentran en muchas
ocasiones muy próximos del objeto de estudio del marketing, siendo numerosos los autores que
han ido adaptando a éste los distintos conceptos clave que conforman aquella. Así, ya en 1983,
Davidson'' utilizaba el término activos de marketing de una organización para referirse a
aquellos elementos propios de la empresa, esenciales en dicho campo y normalmente
intangibles, que pueden ser utilizados para adquirir ventajas en el mercado.
Ruekert (1994), y posteriormente Srivastava, Shervani y Fahey (1998 y 2000),
incluyen en sus trabajos lo que denominan "activos de la organización basados en el mercado",
producidos por la interactuación de la empresa con entidades externas y que estarían
caracterizados por su naturaleza intangible y, al menos en un primer momento, exterior a la
organización. Dentro de dichos activos se podrían diferenciar dos grandes grupos::
1. Activos basados en las relaciones con el mercado: Consecuencia de las relaciones
entre la firma y los principales agentes del entorno (incluyendo distribuidores,
detallistas, consumidores finales, otros colaboradores estratégicos, grupos
sociales, e incluso las administraciones públicas).
2. Activos basados en los conocimientos del mercado: Constituidos por los
conocimientos que la firma posee sobre el mercado y la entidades (competidores,
clientes, proveedores, distribuidores ...).
Hooley, Saunders y Piercy (1998) también hacen referencia a los activos de marketing
de las organizaciones empresariales, afrrrnando que una aproximación al marketing basada en
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los activos procura igualar éstos con las necesidades y deseos de sus clientes, y clasificandolos
en cuatro grandes grupos:
a) Activos de marketing basados en el consumidor: nombre y reputación de la
compañía, imagen de marca, posición en el mercado, posesión de productos y
servicios superiores a la competencia.
b) Activos de marketing basados en la distribución: redes de distribución, control,
unicidad, rapidez de respuesta, redes de proveedores.
c) Activos de marketing internos: ventajas en costes, sistema de información y
conocimiento del mercado, base de clientes, habilidades tecnológicas, experiencia
y dominio del proceso productivo, patentes y copyrights, franquicias y licencias,
partners, cultura corporativa.
d) Activos de marketing basados en la alianzas: acceso a mercados, acceso a
habilidades de la dirección, acceso a tecnología compartida, exclusividad).
Pero realmente, el elemento central de la traslación de la TVCBR al marketing es el
concepto capacidad de marketing, entendiendo por esta un conjunto de recursos complejos y
habilidades que surgen de la integración de los conocimientos acumulados, valores, normas
etc... (en coordinación con otras actividades funcionales relacionadas), que fluyen arriba y
abajo en el proceso empresarial (Touminen, Moller y Rajala, 1997). Estamos pues, ante un
fenómeno multidimensional, una combinación compleja de: (1) recursos o activos humanos;
(2) activos de mercado; y (3) activos organizativos; que abarca tanto el dominio interno del
marketing como el externo (Moller y Antilla, 1987).
A partir de la consideración de la capacidad empresarial como un complejo conjunto
de habilidades y conocimientos, derivados del aprendizaje colectivo, que se desarrollan a través
de procesos organizativos y aseguran una mayor coordinación de las actividades funcionales y
una mejor utilización de los recursos, Day (1994), agrupa las capacidades empresariales en tres
grandes grupos:
1. Capacidades de dentro a afuera: se desarrollan desde el interior de la
empresa hacia el exterior, y son activadas por las necesidades del mercado,
los cambios competitivos y las oportunidades externas.
2. Capacidades de fuera a adentro: el propósito de estas capacidades es
conectar los procesos interiores con el entorno y permitir a la empresa
competir, adelantando a los competidores en la posibilidad de atender a las
necesidades del mercado y creando relaciones duraderas con los
consumidores, distribuidores y los proveedores.
3. Capacidades expandidas: Aquellas que se necesitan para integrar los otros
dos grupos de capacidades.
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El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
Por su parte Hooley, Saunders y Piercy (1998), agrupan las capacidades de marketing en:
1.- Capacidades de Marketing Estratégicas: divididas a su vez en
a. Capacidad de percepción de la realidad delmercado: hace referencia a la capacidad
que posee la empresa para entender lo que está pasando a su alrededor (en lo que se
refiere a la demanda, los clientes, la competencia y los factores del macroentorno).
b. Capacidad para seleccionar el segmento objetivo y el posicionamiento: vinculada con
la habilidad para, en primer lugar, identificar las oportunidades de negocio y,
posteriormente, determinar los segmentos de mercados más propicios y el
posicionamiento a realizar en ellos.
2. Capacidades de Marketing Funcionales: incluirían:
a. Capacidad para gestionar las relaciones con los clientes: hace referencia a su
habilidad para adquirir, retener, expandir y, si es necesario, abandonar clientes.
b. Capacidad de acceso a los consumidores: habilidad para emplear los canales de
distribución.
c. Capacidad de gestionar los productos actuales de cara a generar valor al
consumidor.
d. Capacidad para desarrollar nuevos productos.
3. Capacidades de Marketing Operativas: hacen referencia a la habilidad de implantar acciones
de marketing, relativas a precios, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, red de
ventas ...
Tuominen, Moller y Anttila (1999), tomando como referencia los trabajos de Moller y
Anttila y Day, reafirman el carácter multidimensional de las capacidades de marketing,
definiéndolas como aquellos nexos entre los recursos relacionados con el mercado que posee
una empresa y los clientes, en el contexto de la estrategia y del proceso empresarial. Por tanto,
estarían compuestas por conjuntos de recursos relacionados con la habilidad para
gestionar/dirigir: (1) los vínculos y relaciones con el cliente y el canal; (2) la percepción del
mercado, su segmentación, y el posicionamiento en el mismo; (3) la integración y coordinación
de las diferentes funciones; y (4) el desarrollo de los procesos y sistemas de negocio.
Encontrándose estos componentes externos (los dos primeros) e internos (los dos segundos)
fuertemente interrelacionados.
De ese forma, los autores citados, diferencian en el ámbito del marketing las
siguientes capacidades:
l. Las que surgen a partir de los elementos enfocados hacia el exterior (los dos
primeros), en la terminología de Day procesos de fuera-adentro. Entre ellas se
encontrarían:
a. Las capacidades de: segmentación, de selección del target, de posicionamiento, de
gestión de las relaciones tanto con los clientes como con el resto de elementos del canal.
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b. La capacidad para percibir el mercado, para monitorizar la estructura del sector y
analizar el nivel de competencia del mismo y a sus competidores.
2. Las que se derivan de los factores internos, en ellos se podría diferenciar:
a. Un primer grupo de capacidades, constituido por las que surgen al poner el
acento tanto en la consistencia organizativa de la firma como en los procesos de
coordinación.
b. Un segundo grupo, vinculado con la dirección del proceso de gestión
empresarial, en el que se agruparían, entre otras, las habilidades para dirigir el par
producto-mercado, las relaciones de los clientes con el portfolio, la determinación de
la mezcla de marketing o las comunicaciones integradas de marketing ....
Vorhies y Harker (1999) entienden la capacidad de marketing como un proceso
integrador dirigido a aplicar el conocimiento colectivo y las habilidades y los recursos de la
firma relacionados con el mercado a las necesidades de la empresa, con el fin de añadir valor a
sus bienes y servicios y permitirle satisfacer las demandas de los clientes. Diferencian así las
siguientes capacidades de marketing: (1) capacidad para investigar los mercados; (2) capacidad
para desarrollar nuevos productos; (3) capacidades de comunicación; (4) capacidades en la
distribución, (5) capacidades en la política y precios; (6) capacidades en la dirección de
marketing.
A su vez, autores como Hooley y otros, en diversos trabajos, u Olavarrienta (1997)
han evaluado empíricamente la incidencia que tiene el desarrollo de capacidades de marketing
específicas en el resultado empresarial, concluyendo que el mismo difiere en función de la
capacidad que se desarrolla, de manera que las capacidades de mayor orden, es decir, aquellas
relacionadas con la cultura de marketing y con los elementos estratégicos, poseen una mayor
incidencia que las capacidades operativas.
A partir de las reflexiones realizadas a lo largo de las páginas anteriores entendemos
por capacidad estratégica básica, o distintiva, como un conjunto de recursos, habilidades y
conocimientos que poseen determinadas empresas y que les confieren a éstas una mayor
aptitud que su competencia en ámbitos concretos, lo que les llevará a desarrollar ventajas
competitivas sostenibles que se puedan traducir en mejores resultados.
Dichas capacidades se puede concretar en tres elementos (Day, 2001):
1) Orientación: A partir de la presencia de un conjunto de valores, principios,
creencias o normas.
2) Información: En la que quedaría reflejada la disponibilidad de información
relevante para el desarrollo de la capacidad en cuestión.
3) Configuración: La estructura, sistemas y procesos en los que se incrusta esa
capacidad.
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El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
Asumiendo las consideraciones anteriores, denominamos Capacidades Estratégicas de
Marketing o Capacidades Básicas de Marketing, a esas capacidades específicas cuyo desarrollo
deriva, en gran medida, de las normas valores y creencias que caracterizan las organizaciones
empresariales, y cuyo desarrollo es clave para implantar en las organizaciones una filosofia de
marketing que les permita poder ofertar un mayor valor a sus clientes.
A su vez, en estas capacidades podemos diferenciar en dos grandes grupos:
~ Capacidades Relacionadas con el Conocimiento.
~ Capacidades de Relación con el Mercado.
2.1 Capacidades relacionadas con el Conocimiento.
La literatura científica en el campo del management ha situado al conocimiento, y con
él el aprendizaje organizativo, en uno de los lugares más destacados del debate actual en
dicho ámbito, adquiriendo su estudio una relevancia significativa, fundamentalmente el
denominado aprendizaje generativo, en una situación como la actual, especialmente turbulenta
y cambiante, donde los ciclos de vida de los productos se acortan y la competencia en los
mercados se incrementa día a día.
Tomando como referencia el estudio del aprendizaje organizativo en el contexto del
marketing, autores como Sinkula (1994), Tuominen y Moller (1996) o Morgan , Turnell y
Strong (1999), defienden la necesidad de abordar en profundidad la problemática relativa al
estudio del procesamiento de la información del mercado. Este aprendizaje empresarial
característico se diferenciaría de otras formas de aprendizaje organizativo, en que:
l. Se concibe como una competencia fundamental centrada en aspectos del
entorno de la organización, situándose así en el ámbito externo a la empresa, lo
que le diferenciaría de otras concepciones de carácter endógeno.
2. Es fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas de la
organización, e imprescindible para la adaptación de las mismas a los cambios
que se producen de manera continuada en la realidad que les rodea.
3. La información/conocimiento obtenido del entorno es, generalmente, más
difícil de asimilar y aplicar que aquella generada internamente, al poseer un
mayor grado de ambigüedad y de necesidad de interpretación.
4. La información retenida en la memoria de la organización es de más difícil acceso.
5. El elemento clave del aprendizaje organizativo reside en la habilidad de la
organización para interpretar correctamente aquella información que le servirá
como elemento determinante de planificación de las acciones futuras.
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A partir de estas consideraciones, podríamos caracterizar el proceso de aprendizaje del
mercado como un proceso: (1) dinámico; (2) que mayoritariamente suele desarrollarse cuando
se produce un des encuentro entre las entradas y las expectativas; (3) mayoritariamente
adaptativo, aunque a veces deriva en un aprendizaje generativo; y (4) que incluye tanto
procesos formales como informales (Baker y Sinkula,1999).En base a ello, se conceptualiza
como un compendio de cuatro dimensiones primarias: (1) adquisición de información; (2)
distribución de información; (3) interpretación de la información (transformación de la
información en conocimiento); (4) memorización.
A partir de estas consideraciones, los conocimientos que las organizaciones
empresariales generan pueden clasificarse en dos grandes grupos: explícitos o tácitos, siendo
especialmente trascendente el desarrollo de los encuadrados en ésta último tipología, que se
caracterizan por ser adquiridos a través de la propia experiencia, sumamente difíciles de
articular, formular y comunicar (aproximándose así a la noción del know-how, de hecho
determinados autores los utilizan como sinónimos) y que son, por tanto, dificil es de transmitir
e imitar; cualidades éstas que los identifican como potenciales generadores de ventajas
competitivas.
Parece lógico pues afirmar que, las empresas con una cultura orientada al mercado, a
partir de su preocupación por la generación de un valor superior al cliente, desarrollan
capacidades que les permiten poseer un mayor número y profundidad de conocimientos (tanto
relativos a la realidad de su entorno y a las tendencias previsibles en el mismo como a la
posibilidad de actuar en él convenientemente en cada momento a través de las diferentes
funciones empresariales: I+D, Producción ....), desarrollando pues, como capacidades básicas
en las que superan a sus competidores: (1) una mayor Capacidad de Percibir el Mercado; y (2)
una mayor Capacidad de Adaptarse al Mercado.
CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN DEL MERCADO
La búsqueda del conocimiento de las necesidades de los consumidores, tanto de las
actuales como de las que puedan surgir, incide en el perfeccionamiento de la habilidad que
desarrollan las empresas para aprender de sus consumidores, competidores y distribuidores,
con el fin de percibir las tendencias y variaciones que tienen lugar en los mercados y actuar en
consecuencia; sólo de esa forma las empresas podrán anticipar sus actuaciones para atraer
consumidores, aumentar las relaciones tanto con éstos como con los miembros del canal de
distribución, estorbar a los competidores o frustrar sus acciones.
En este sentido, podemos afirmar que las organizaciones empresariales exitosas se
caracterizan, entre otras virtudes, por pretender ampliar continuamente su conocimiento del
mercado, partiendo pues de una concepción dinámica del mismo e incrementándolo y
42 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vol.l O,N°l, 2004, pp.31-67
El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
mejorándolo a través de la evaluación sistemática de los resultados obtenidos. De ahí que
entendamos el término percepción del mercado como el procesamiento permanente y
continuado de información del mercado, englobando pues la obtención, distribución,
interpretación y almacenamiento de la información
CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL MERCADO.
Pero la capacidad de percibir la realidad del mercado por una empresa no radica tan
sólo en poseer una información actualizada y puntual de lo que acontece en un mercado
concreto, sino que también engloba la percepción de las tendencias futuras de los mismos. Así
para ofrecer valor al cliente, no basta con prever hacia donde va el mercado, es preciso que la
empresa esté permanentemente dispuesta y capacitada para adaptase a esas nuevas situaciones.
Ahora bien, este principio de fácil enunciación y defensa, adquiere su dimensión más
compleja a la hora de abordar la concreción de un instrumento de medida capaz de concretar el
grado en que dicha capacidad de adaptación está presente en las diferentes las organizaciones
empresariales, complejidad que deriva tanto de las propias necesidades como del amplio
abanico de posibilidades de políticas de adaptación posibles (podríamos identificarlas con la
capacidad de adaptarse a los cambios continuados de los gustos, deseos o necesidades de los
consumidores en cuanto a diseño de producto, servicios incorporados al mismo, canales de
distribución, valores asociados buscados ..... , o a posibles modificaciones incorporadas por los
competidores en su oferta de valor, o incluso a otros cambios que tienen lugar tanto en factores
del micro o del macroentomo).
Es ésta diversidad la que nos lleva a enfocar el análisis de la capacidad de adaptación
hacia aspectos concretos de la misma que, en nuestro caso, se centran en el grado de adaptación
de la oferta de los productos/servicios de las empresas tanto a las necesidades actuales del
mercado como a las nuevas oportunidades que se detectan. Quedando así disociada en dos
grandes cualidades que no tienen por que tener una presencia conjunta y homogénea en las
organizaciones:
Capacidad de Innovación.
Capacidad de Imitación.
Con la primera de ella hacemos referencia a la habilidad de la organización para
adoptar o implantar nuevos productos, nuevos procesos, nuevas ideas, estrategias para hacer
frente a las situaciones cambiantes del mercado (Bums y Stalker, 1961 ( En cuanto a la
Capacidad de Imitar la entendemos como la habilidad que desarrollan las organizaciones
empresariales para adoptar innovaciones que han sido implantadas de manera exitosa, y con
anterioridad, por la competencia.
Investigaciones Europeas Vol. 10, N° 1, 2004, pp.31-67 ISSN: 1135-2523 43
Mazaira Castro, A., Dopico Parada, A., González Vázquez, E.
2.2 Capacidades vinculadas con las Relaciones en el Mercado.
Observamos estas capacidades a partir de la consideración de que la capacidad de
relación que desarrollan las empresas va más allá de la mera puesta en marcha de practicas
operativas incluidas en acciones encuadradas en el Marketing de Relaciones. De esta forma, al
igual que cuando hacíamos referencia a la capacidad de percepción del mercado superábamos
las meras funciones dirigidas a la consecución de información para situamos en el plano de la
generación de conocimiento, al abordar la capacidad de relación de una empresa con sus
clientes la concebimos más allá del mero establecimiento de tácticas de retención, o de
desarrollo de actuaciones de marketing a partir de las gestiones de bases de datos; asimilandola
a la habilidad, que poseen las empresas para establecer relaciones sostenibles en el tiempo a
través del desarrollo de compromisos, confianza, cooperación y reducción de conflictos,
construidos sobre los principios de preocupación, sinceridad y lealtad, de cara a obtener
beneficios mutuos (Vázquez, Santos, Díaz y Álvarez, 1999).
El desarrollo de esta capacidad se concreta través del desarrollo de dos grandes
estrategias: (1) las estrategias de colaboración y vinculación con los clientes; y (2) la
implantación de estrategias centradas en el cliente.
3. DESARROLLO DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA DE LAS CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS DE MARKETING.
Iniciamos el proceso de concreción de los instrumentos de medida que nos permitan
determinar el grado en que las organizaciones empresariales han desarrollado sus capacidades
estratégicas de marketing con la clarificación de las bases conceptuales de las distintas
variables, concretándolas posteriormente a través de la revisión de la literatura científica que ha
abordado los diferentes constructos. Como conclusión de ambos procesos hemos obtenido un
conjunto de indicadores utilizados en investigaciones anteriores para medir variables sino
iguales, al menos conceptualmente próximas a las que conforman el modelo que se propone en
este estudio: las Capacidades de Percepción,Innovación, Imitación y Relación de las empresas.
Posteriormente este conjunto de ítems, fue adaptado y complementado con nuevos indicadores
que nos permitieron abordar los requerimientos específicos de este estudio en línea con la
sugerencia de desarrollar escalas de medida del grado de OM específicas para los diferentes
sectores (Esteban, Millán, Molina, Martín-Consuegra, 2000).
Para la elaboración de las diferentes indicadores que conforman las diferentes escalas,
se desarrollaron un conjunto de indicadores capaces de abarcar los distintos componentes que
determinan las distintas realidades que especifican cada una de las realidades complejas que
componen las capacidades organizativas":
44 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vol.l O,N°!, 2004, pp.31-67
El marketing desde una visión empresarial hasada en los recursos
~ Un conjunto de normas, valores y comportamientos que determinan la
orientación de la empresa hacia el desarrollo de cada capacidad.
~ El grado de inputs utilizados para desarrollar el conocimiento preciso para el
desarrollo de una capacidad concreta.
~ La configuración de una serie de estructuras, sistemas y procesos a través de los
cuales la capacidad se implanta e incrusta en la organización Day (2001),
3.1. Capacidad de Percepción del Mercado
En el caso concreto del desarrollo del instrumento de medida de la Capacidad de
Percepción del Mercado, hemos centrado la revisión de la literatura científica tanto en aquellos
trabajos que han medido esta capacidad o un concepto similar (Huber, 1991; Sinkula, 1994;
Day, 1999a o Olavarrieta, 1997), como aquellos ítems utilizados, para reflejar las acciones
desarrolladas por las empresas paras obtener información del mercado, en las escalas de
medida del grado de OM desarrolladas partir de una visión comportamental.
Obteniendo finalmente 22 ítems que serán posteriormente sometidos a los pretests
indicados.
3.2. Capacidad de Adaptación al Mercado
(B.- Capacidad de Innovación y C.- Capacidad de Imitación)
El modelo propuesto disocia el grado de adpatabilidad de las distintas organizaciones
empresariales a los cambios del mercado en dos grandes capacidades estratégicas: la capacidad
de innovación y la capacidad de imitación, presentando las escalas de ambas conjuntamente, a
los encuestados, para evitar las connotaciones negativas del término imitación. Las siete
primeras preguntas de dicha escala original se dirigían a medir la capacidad de innovación,
centrándose las seis siguientes en la capacidad de imitación.
Partiendo de las consideraciones generales seguidas en el desarrollo de los
instrumentos de medida de todas las variables endógenas intermedias que contempla el
modelo, hemos desarrollado los indicadores propuestos para la determinación del grado de
desarrollo de las capacidades de innovación e imitación a partir de los ítems utilizados en los
trabajos, entre otros, de Day (1999), Olavarrieta (1997); Schnaars (1994), Deshpandé, Farley y
Webster (1993), Moorman (1995), Li Y Calantone (1998), Lukas y Ferrell (2000); o Moorman
y Slotegraff (1999).
3.3 Capacidad de Relacionarse con el mercado
Para su medida nos hemos centrado en el desarrollo de indicadores de la habilidades
que poseen las empresas para, (1) concretar y centrar sus actuaciones y su interés en el cliente,
y (2) colaborar con el cliente.
Investigaciones Europeas Vol.l 0, N"1, 2004, pp.31-67 ISSN: 1135-2523 45
Mazaira Castro, A., Dopico Parada, A., González Vázquez, E.
En la determinación y concreción de los ítems a incluir en el instrumento de medida
de la capacidad de relación de las empresas con el mercado nos hemos centrado tanto en los
trabajos propios del ámbito de la OM (Day 1999a y 2001 o Min y Mentzer,2000, Whiteley,
1991, ...) como en aquellos más centrados en el ámbito del marketing de relaciones en general
y en su estudio en los mercados de consumo en particular (Seth y Parvatiyar, 1995; Barroso y
Martín, 1997; Pressey y Mathews, 1997; Garbarino y Johson, 1999 Foster y Cadogan, 2000,
O'Malley y Tynan, 2000; Yau, McFetridge, Chow, Lee, Sin y Tse, 2000, Colgate y Danaher,
2000; San Martín, Gutiérrez y Camarero, 2000); concluyendo esta fase con el desarrollo de 20
indicadores de medición.
Todos los items fueron presentados en una escala Lickert 7 en el que cada indicador es
presentado como una sentencia, de forma que el encuestado debe de optar por una de las siete
posibilidades que reflejan los diferentes grados de acuerdo (o desacuerdo) con la misma,
realizándose dos contrastaciones diferentes (una en el ámbito académico y otra en el
empresarial) previas al trabajo de campo, con la fmalidad de determinar la validez de contenido
de los indicadores incluidos en las escalas de medida propuestas, su claridad y su propiedad
para la aplicación en el sector objeto de estudio.
Atendiendo las recomendaciones obtenidas en los pretest realizados en ambos
campos, se configuró un cuestionario final en el que cada uno de los instrumentos de medida
propuestos, para los diferentes constructos, quedó constituido por el número de indicadores
siguientes (los items se encuentran recogidos en el Anexo 1):
Tabla 4. N° DE ÍTEMS PROPUESTOS PARA CADA INSTRUMENTO DE MEDIDA
VARIABLE N° DE ÍTEMS
Capacidad de Percepción Mdo. 16
Capacidad de Innovación 7
Capacidad de Imitación 5
Capacidad de Relación con los Clientes 17
Con el fin de contestar la bondad de las escalas propuestas para medir el grado de
presencia de las capacidades estratégicas de marketing propuestas, optamos por centrar el
trabajo de campo en empresas encuadradas en un sector concreto, buscando con ello evitar las
posibles distorsiones, derivadas de la propia incidencia del factor industria, optando
concretamente por el sector textil en Galicia; utilizando la base de datos de ARDAN (que
recoge las 10.000 empresas más destacadas en el ámbito Gallego y del Norte de Portugal) para
la localización de los miembros de la población objeto de estudio agrupada en las actividades
2253,2259,2321,2339,2341,2369,2386,2399,5651,5699.
46 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vol.l O,N°¡, 2004, pp.31-67
El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
Una vez eliminados los posibles detallistas que exclusivamente comercializan ropa y
aquellas que no comercializaban directamente sus productos dedicándose a fabricar
exclusivamente por o para otras empresas del mismo o distinto grupo, el universo de empresas
a analizar ascendió a 120 empresas, de las cuales 18 resultaras ilocalizables, lo que nos llevó a
disponer, finalmente, de una población total útil formada por 102 empresas. Dada la corta
dimensión de la misma optamos por la aplicación de la encuesta a través de la realización de
una entrevista personal, obteniéndose finalmente 60 cuestionarios válidos, siendo la ficha
técnica del estudio la que se recoge en la Tabla 5.
Tabla 5. FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO
Método de Recogida de Información
Empresas del Sector de la Confección-Textil (vestuario) que
comercializan sus productos.
Censo 102 Empresas.
Universo
Ámbito Geográfico Galicia
Encuesta Personal.
Encuestas válidas obtenidas: 60 Encuestas.
.Error Muestral 8,0%
Nivel de Cootlanza 95%, Z-I,96, p-z-O,5,
4.- CONTRASTACION DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDIDA PROPUESTOS
El objetivo de este apartado final consiste en la contrastación de la bondad estadística
de las diferentes escalas de medidas propuestas para cada variable, que realizamos a través del
análisis de la fiabilidad, validez, y, unidimensionalidad de cada una de ellas; combinando la
utilización de técnicas de Análisis Factorial Explotarario (para cuya realización se utilizó el
paquete estadístico SPSS 10.0) con otras encuadradas en el Análisis Factorial Confirmatorio
(AFC) (mediante la utilización del programa AMOS 4.0) utilizando previamente las técnicas
descriptivas y de clasificación de datos que se requieren para el análisis de la distribución y
dispersión de las citadas variables.
4.1 Evaluación del instrumentopropuesto para la medida del grado de desarrollo de la
Capacidad de Relación con el mercado.
Para la determinación de la fiabilidad de todas y cada una de las escalas propuestas,
procedemos a su análisis tanto al principio del proceso de validación (convirtiéndose éste en el
primer paso de depuración de ítems) como una vez contrastada su unidimensionalidad y
validez a partir de la consecución del modelo óptimo resultante del proceso de Análisis
Investigaciones Europeas Vol.1O, N°!, 2004, pp.31-67 ISSN: 1135-2523 47
Mazaira Castro, A., Dopico Parada, A., González Vázquez, E.
Factorial Confirmatorio (aplicado a través del programa AMOS 4.0).Aplicamos pues el método
de consistencia interna, o método de Kunder Richardson, procediendo a la realización de los
análisis siguientes:
l. Estimación de alpha de Cronbach para cada una de las dimensiones críticas o
elementos del constructo a medir.
2. Examen de los coeficientes de correlación de cada ítem con el constructo en su
conjunto.
3. Sobre las base de los indicadores que superan las dos pruebas anteriores, se
realiza un Análisis Factorial Exploratorio'' con la finalidad de determinar el
porcentaje de varianza explicada y la carga factorial de cada indicador.
Tabla 6. ANÁLISIS FIABILIDAD DE LA ESCALA PROPUESTA PARA LA
MEDIDA DEL GRADO DE DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE
RELACIÓN CON EL MERCADO
Alpha Inicial Alpha Final % Varianza Explicada
(.8526) (.8554) (54,27 %) ÍTEMS
Correlación Ítem- Correlación Ítem-Total Cargas Factoriales ELIMINADOS
Total (Inicial) (Final)
CAPRELl .5799 .5737 .751 CAPREL6y
CAPREL7*
CAPREL2 .5382 .5227 .658
CAPREL3 .5315 .5110 .779
CAPREL4 .5516 .5469 .564
CAPREL5 .5766 .5630 .621
CAPREL8 .5394 .5113 .538
CAPREL9 .4776 .4631 .514
CAPRELlO .5039 .5177 .454
CAPRELlI .4156 .4206 .577
CAPRELl2 .4866 .5173 .749
CAPRELI3 .3519 .3528 .480
CAPRELl4 .5824 .6075 .728
CAPRELl5 .6196 .6030 .566
CAPRELl6 .5982 .5963 .706
CAPRELl7 .4710 .4833 .472
* La correlación de estos items con el total se sitúo en 0.231 y 0.200
Eliminados aquellos indicadores que no cumplían los niveles mínimos de correlación
con el total de ítems de la escala, CAPREL6 y CAPREL7, los alpha de Cronbach y las
48 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vo1.10, WI, 2004, pp.31-67
El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
correlaciones de los diferentes ítems con el total de la escala superan el nivel mínimo
recomendado y el comúnmente aceptado como mínimo (0.7 y 0.3 respectivamente).
Una vez contrastada la fiabilidad de partida de la escala inicial, abordamos el estudio
de su normalidad, realizando dos tests diferenciados. En una primera fase (1) sometemos a las
variables observables, que determinan cada variable latente, al test de Kolmogorov-Smimov;
posteriormente (2) analizamos la normalidad multivariante a través del análisis de la Kurtosis
multivariante y su ratio crítico (test de normalidad incluido en el programa AMOS 4.0). Los
indicadores que conforman la escala objeto de estudio presentan una distribución no normal,
con una Kurtosis y LC., a partir del análisis de Normalidad Multivariante realizado con el
AMOS 4.0 de 20,876 y 4,204.
La unidimensionalidad de las escalas propuestas se analiza a través de la aplicación de
las técnicas de AFC, teniendo exclusivamente presentes los indicadores que han superado el
análisis de fiabilidad . A partir de ese modelo inicial se procede a su progresiva reestimación,
mediante la utilización del método de máxima verosimilitud, aplicando el proceso de
bootstrapping con 200 muestras (con el fin de solucionar los problemas derivados de la
ausencia de normalidad y el número de encuestas obtenidas)
En la Figura 1 se recoge en concreto, el modelo final de la escala diseñada para medir
la capacidad de la empresa con el mercado alcanzado, esto a través de la aplicación del AFC.
SU optimidad estadística, conjuntamente con el alto nivel de fiabilidad alcanzado nos sirven
para confirmar la unidimensionalidad y validez convergente de la escala definitiva, que estaría
configurada por los indicadores que se mantienen en el modelo óptimo final.
Figura 1. DIAGRAMA REPRESENTATIVO DEL MODELO OPTIMO DEL
INSTRUMENTO DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD DE RELACIÓN CON EL
MERCADO
CAPACIDAD DE
RELACIÓN
Investigaciones Europeas Vol.lO, N°1, 2004, pp.31-67 ISSN: 1135-2523 49
Mazaira Castro, A., Dopico Parada, A .. González Vázquez, E.
En cuanto al estudio de validez, nos hemos centrado en el análisis de los siguientes:
(1) Validez de Contenido, (2) Validez de Construcción y (3) Validez de Criterio.
1. Validez de Contenido: En la presente investigación la validez de contenido de las
diferentes escalas propuestas vendría justificada tanto a partir del marco teórico sobre el que se
asientan como por los dos pretest realizados. A su vez, entendemos que los indicadores que se
mantienen en la última propuesta, en el caso concreto de la escala propuesta para medir el
grado de desarrollo de la capacidad para relacionarse con el mercado, reflejan con clara
holgura el constructo a observar.
2. Validez de Construcción o Validez de Concepto:
Este tipo de validez se puede medir a través de diferentes métodos, aunque
habitualmente se utilizan dos instrumentos para la contrastación de su presencia, la validez
convergente y la validez divergente.
Para la contrastación de la validez convergente de las escalas propuestas analizamos la
calidad del ajuste del modelo derivado de la escala a testar, considerando probada su existencia
al confirmar el propio ajuste óptimo del modelo así como de la existencia de coeficientes
estandarizados significativos, es decir superiores a 0.5 (Hildelbrant, 1987), entre las variables
observables (los items) y la variable latente sustancial. Tanto el ajuste del modelo como las
correlaciones entre las variables observables y la latente requeridos se cumplen con holgura en
la escala objeto de validación, por lo que podemos considerar contrastada la validez
convergente de la misma. (tabla 7 y tabla 8).
Por su parte, la validez discriminante de una escala hace referencia a la ausencia de
altos grados de coincidencia con aquellas escalas que miden variables diferentes (Churchill,
2001, 373). En este caso, tal y como se refeleja en la tabla 9, las correlaciones entre las
diferentes capacidades estudiadas son inferiores a 0,9, incluso a 0,8, lo que confirma que no
reflejan información redundante.
Tabla 7. COEFICIENTES ALCANZADOS EN EL MODELO ÓPTIMO ESCALA
CAPACIDAD DE RELACIÓN CON EL MERCADO
INDICADORES MODELO FINAL
Cargas
t-value R2
Estandarizadas
CAPRELl 0,887 P.F 0,482
CAPREL2 0,860 8,223 0,510
CAPREL3 0,671 5,542 0,580
CAPREL4 0,761 6,702 0,451
CAPRELS 0,714 6,063 0,740
CAPREL16 0,694 5,814 0,787
50 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vol.lO, N°l, 2004, pp.3l-67
El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
Tabla 8. ÍNDICES DE BONDAD DE AJUSTE MODELO FINAL DE LA ESCALA DE
MEDIDA DE LA CAPACIDAD DE RELACIÓN CON EL MERCADO
MEDIDA DE LA BONDAD DEL AJUSTE
Chi-cuadrado X2 10,371
Nivel de significación (P) 0,321
RMSEA 0,054
GFT 0.944
TU 0,986
CFI 0.992
Delta 2 IFI 0,992
X2Normalizada (X2/d.f.) 1,152
Tabla 9.- CORRELACIONES ENTRE LAS CAPACIDADES ESTRA TEGICAS
DE MARKETING.
C. PERCEPCIÓN C. INNOVACIÓN C. IMITACIÓN C. RELACIÓN.
C.PERCEPCIÓN 1,000
C. INNOVACIÓN 0,720 1,000
C. IMITACiÓN. 0,207 0,260 1,000
C. RELACIÓN 0,762 0,721 0,282 1,000
Para la contrastación de la bondad estadística de las escalas de medida propuestas para
el resto de variables latentes presentes en el modelo, seguimos el mismo procedimiento
explicado a lo largo de la evaluación de ésta escala.
4.2 Evaluación del instrumento propuesto para la medida del grado de desarrollo de la
Capacidad de Percepción del mercado de las organizaciones empresariales
Una vez eliminado el indicador CAPPER3, los alpha de Cronbach y las correlaciones
entre los diferentes ítems con el total de la escala, alcanzados por las variables observables
incluidas en el instrumentode medida propuesto para la determinación del grado de desarrollo
en una organización de la Capacidad de Percepción del Mercado, superan los niveles mínimos
recomendados (=.7 y 0.3 respectivamente), tal y como se puede observar en los datos recogidos
en la tabla 10
Investigaciones Europeas Vo1.10, N°l, 2004, pp.31-67 ISSN: 1135-2523 51
Mazaira Castro, A., Dopico Parada, A., Gonzá/ez Vázquez, E.
Tabla 10. ANÁLISIS DE FIABILIDAD DE LA ESCALA DE MEDIDA DEL
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN DEL MERCADO
A1pha Inicial Alpha Final % Varianza Explicada
(.8656) (.8702) (60,29 %) íTEMS
Correlación Ítem-Total Correlación Ítem- Cargas Factoriales ELIMINADOS
(Inicial) Total (Final)
CAPPERI .4197 .4372 .581 CAPPER3
CAPPER2 .4167 .4507 .646
CAPPER4 .6495 .6401 .688
CAPPER5 .4801 .5061 .651
CAPPER6 .3895 .3690 .629
CAPPER7 .7516 .7560 .800
"
CAPPER8 ,6967 ,6997 ,617
CAPPER9 .3110 .3601 .407
CAPPER10 ..6654 .6494 .647
CAPPERII .4145 .3649 .481
CAPPERI2 .5725 ,5745 ,549
CAPPERI3 .7678 ,7703 .794
CAPPER14 .4965 .5071 ,704
CAPPER15 .4303 .4215 ,567
CAPPERI6 .4203 .3996 .367
*La correlación de estos items con el total se SItúO en 0,049
A su vez, la distribución que presentan los datos relativos a las variables observadas,
que reflejan la capacidad de percepción al mercado de las organizaciones empresariales, es no
normal según el test de Kolmogorov-Smirnof, con una Kurtosis y r.c., a partir del análisis de
Normalidad Multivariante realizado con el paquete estadístico AMOS 4.0, de 28,888 y 3,325
respectivamente,
Como paso previo a la contrastación de la validez de la escala propuesta,
determinaremos la composición óptima del instrumento de medida, que se deduce del modelo
óptimo alcanzado, y se recoge en la figura figura 2, alcanzándose el mismo a través de 'la
realización de un AFC, una vez re estimado sucesivamente el modelo de partida que incluía
todos los indicadores de la escala excepto CAPPER3,
52 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vol.! O, N° 1, 2004, pp,31-67
El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
Figura 2: DIAGRAMA REPRESENTATIVO DEL MODELO ÓPTIMO DEL
INSTRUMENTO DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD DE PERCEPCION DEL MERCADO
CAPACIDAD DE
PERCEPCIÓN
Tabla 11. COEFICIENTES ALCANZADOS EN EL MODELO ÓPTIMO DE LA
ESCALA UTILIZADA PARA LA MEDIDA DEL GRADO DE DESARROLLO DE LA
CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN
lNDlCADORES MODELO FINAL
Cargas
t-value R2
Estandarizadas
CAPPER7 0,872 P.F 0,810
CAPPER8 0,722 5,890 0,571
CAPPERIO 0,681 5,333 0,501
CAPPER12 0,658 4,584 0,407
CAPPERI3 0,784 6,618 0,664
CAPPERl6 0,744 6,141 0,603
Tabla 12. ÍNDICES DE BONDAD DE AJUSTE del MODELO ÓPTIMO ESCALA
CAPACIDAD DE PERCEPCIÓN DEL MERCADO
MEDIDA DE LA BONDAD DEL AJUSTE
Chi-cuadrado x- 11,968
Nivel de significación (P) 0,215
RMSEA 0,080
GFI 0.929
TU 0,964
CFI 0.979
Delta 2 IFI 0,979
x- Normalizada (x-/d.f.) 1,330
Los coeficientes alcanzados por el modelo final, así como los índices de bondad del
ajuste, recogidos en las tablas 11 y 12, reflejan su optimidad, lo que, unido al alto nivel de
fiabilidad alcanzado, nos lleva a admitir la unidimensionalidad y validez convergente de la
escala definitiva formada por aquellos indicadores que se mantienen en dicho modelo óptimo.
Investigaciones Europeas Vo!.1 O,N°1, 2004, pp.31-67 ISSN: 1135-2523 53
Mazaira Castro, A., Dopico Parada, A., González Vázquez, E.
4.3 Evaluación del instrumento propuesto para la medida del grado de desarrollo de la
capacidad de Innovación e Imitación al mercado de las organizaciones empresariales
En este apartado testamos la bondad de los instrumentos propuestos para la medida de
las capacidades de innovación e imitación de las empresas, presentando ambas unos datos que
siguen una distribución no normal.
A su vez el análisis de fiabilidad de las escalas, los resultados que se deducen del AFC
realizado para cada variable y los parámetros e indicadores de bondad de ajuste del mismo (se
reflejan en las tablas 13, 14, 15 Y 16) nos permiten confirmar la existencia de los modelos
óptimos recogidos en la Figura 3.
Tabla 13. ANÁLISIS FIABILIDAD DE LA ESCALAS CAPACIDAD DE
INNOVACIÓN, IMITACIÓN E ADAPTACIÓN
Alpha Inicial Alpha Final % Varianza
(.8108) (.8267) Explicada ÍTEMS
Currelación Item-
I
Correlación Item- Cargas ELIMrNADOS
Total (Inicial) Total (Final) Factoriales
CAPACIDAD DE .8327 .8692 54.23 CINNOV7
INNOVACIÓN
CTNNOVl .7921 .8023 .939
CTNNOV2 .7337 .7571 .805
CINNOV3 .5793 .5666 .555
CTNNOV4 .7495 .7652 .833
CINNOV5 .3887 .3689 .324
CINNOV6 .7197 .7398 .785
CAPACIDAD DE .7700 .7700 52,32 Ninguno
IMITACIÓN
CTMITI .4780 .563
ClMIT2 .6293 .731
CIMIT3 .6494 .779
CTMTT4 .4416 .486
CIMIT5 5235 .656
*La correlación de estos items con el total se SItúo en 0.016
Tabla 14. COEFICIENTES ALCANZADOS EN EL MODELO ÓPTIMO ESCALA
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
INDlCADORES MODELO FINAL
Cargas
t-value R2
Estandarizadas
CINNOVI 0,924 4,394 0,853
CINNOV2 0,812 4,144 0,659
CINNOV3 0,605 P.f. 0,408
CTNNOV4 0,825 4,177 0,680
CINNOV6 0.786 4,070 0,617
54 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas VoI.lO, N°!, 2004, pp.3!-67
El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
Tabla 14.COEFICIENTES ALCANZADOS EN EL MODELO ÓPTIMO ESCALA
CÁPACIDAD DE IMITACIÓN
INDICADORES MODELO FINAL
Cargas
t-value R2
Estandarizadas
CIMIT2 0,688 4,119 0,512
ClMIT3 0,811 P.F. 0,708
CIMIT4 0,552 2,691 0,301
CIMIT5 0,687 4,117 0,513
FIGURA 3_DIAGRAMA REPRESENTATIVO DE LOS MODELOS ÓPTIMOS DE
LOS INSTRUMENTOS PROPUESTOS PARA LA MEDIDA DEL GRADO DE
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y LA CAPACIDAD DE
IMITACIÓN
CIMIT2--.
Investigaciones Europeas Vo1.10, N°1, 2004, pp.31-67 ISSN: 1135-2523 55
Mazaira Castro, A., Dopico Parada, A., González Vázquez, E.
Tabla 15. ÍNDICES DE BONDAD DE AJUSTE MODELO EL MODELO ÓPTIMO
ESCALA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
MEDIDA DE LA BONDAD DEL AJUSTE
Chi-cuadrado X2 3,366
Nivel de significación (P) 0,644
RMSEA 0,054
GFI 0.975
TU 1,000
CFI 1,000
Delta 2 IFI 0,998
X2 Normalizada (X2/d.f.) 0,673
Tabla 16. ÍNDICES DE BONDAD DE AJUSTE MODELO EL MODELO ÓPTIMO
ESCALA CAPACIDAD DE IMITACIÓN
MEDIDA AJUSTE DE LA BONDAD DEL
Chi-cuadrado X2 0,383
Nivel de significación (P) 0,826
RMSEA 0,011
GFI 0.995
TLI 1,000
CFI 1,000
Delta 21Ft 0,999
X2 Normalizada (X2/d.f.) 0,191
NOTAS
I Persona de Contacto: Andrés Mazaira (amazaira@uvigo.es); Facultad de Ciencias Empresariales de Ourense, 32004
OURENSE
2 Surge así la diferenciación como factor previo a la posesión de una ventaja competitiva sostenible, de manera que ésta
sólo es posible si los consumidores perciben alguna diferencia entre los productos que ofrece una empresa de aquellos que
ofrecen sus competidores, debiendo derivarse esta diferencia de la posesión de determinadas capacidades, desarrolladas a
partir de sus recursos, que dicha empresa posee y de las que sus competidores no disponen (Coyne, 1986).
3 Así se han ido conformando distintos conceptos, que en numerosas ocasiones se diferencian sólo en matizaciones
lingüísticas muy sutiles, generando cierta confusión. Existen numerosos trabajos que ponen de manifiesto esta
variabilidad conceptual entre los que podemos destacar los de Bogaert, Martens y Van Cauwenbergh (1994);
Tuominen, Moller, y Rajala, (1997); Femández, Montes, y Vázquez, (1996) ó Fernández y Suárez (1996).
4 Cita en Tuominen, Moller y Anttila (1999,7),
56 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas Vol.l O,N°l, 2004, pp.3l-67
El marketing desde una visión empresarial basada en los recursos
5 Mientras algunos autores hablan de activos estratégicos (Amit y Schoemaker, 1993), otros utilizan el término factores
estratégicos (Bamey, 1991) Y otros optan por recursos críticos (Wemwrfelt). Por lo que respecta al ámbito de las
capacidades Teece, Pisano y Shuen (1997) defienden el término "capacidades dinámicas", Day utiliza el término
"capacidades distintivas", mientras Hamel y Prahalad (1995) hablan de "competencias básicas".
6 Cita en Hooley, Saunders y Piercy (1998).
7 CitaHurley y Hult (1998).
8 "La capacidad es un complejo conjunto de habilidades y conocimientos adquiridos combinados con inversiones en
sistemas, procesos, bases de datos"...(Day, 2001,3).
9 Se utiliza el método de máxima verosimilitud con rotación (de manera que ésta nos permita distribuir la varianza
entre todos los factores) oblimin (escogiendo este tipo de rotación ya que con ella eliminamos significativamente la
correlación entre los factores). Este procedimiento ha sido utilizado en numerosas investigaciones similares (Gray,
Matear, Boshoffy Matheson, 1998).
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