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Dimens. empres. - Vol. 7 No. 1, Enero - Junio de 2009, págs. 6-10
Auditoría como herramienta para el control 
de la gestión de los recursos humanos
Reynaldo Velázquez Zaldívar* 
RESUMEN
En los últimos años se aprecian determinados factores que condicionan la actividad de las organizaciones, des-
tacándose la internacionalización de los negocios, el auge de la innovación tecnológica, de la informática y la 
comunicación. Las empresas han respondido a estos con la aplicación de estrategias y filosofías tales como: 
nuevos sistemas de dirección, búsqueda de la excelencia, sistemas de satisfacción al cliente y calidad total, pre-
cisando un cambio en la forma de conducir a los Recursos Humanos de la organización. La Auditoría de Gestión 
de Recursos Humanos (GRH) constituye una herramienta vital con el fin de controlar los procesos de Recursos 
Humanos. En el presente trabajo se muestran las etapas de un procedimiento metodológico para el desarrollo de 
Auditorías de GRH, así como las principales deficiencias que se manifiestan en estos procesos en las empresas 
donde se ha desarrollado.
Palabras clave: Gestión de Recursos Humanos, Auditoría, Calidad Total
ABSTRACT
This paper is about the auditory as a very important tool in order to controlling the Human Resources Manage-
ment. At the last years appear some approaches and procedures with this purpose. This paper shows a methodo-
logical procedure to make Human Resources Management Audit and the mean problems detected in this process 
at different companies.
Key words: Human Resource Management, Auditing, Total Quality
* Doctor en Ciencias Técnicas. Máster en Gestión de Recursos Humanos. Vicerrector de Economía y Administración. Profesor de Dirección de 
Empresas, Gestión de Recursos Humanos, Ergonomía y Seguridad e Higiene Ocupacional. Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”.
INTRODUCCIÓN
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye un 
sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hom-
bre dentro de la empresa como un recurso que hay que 
optimizar a partir de una concepción renovada, dinámica, 
competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera 
interacción entre lo social y lo económico.
Las decisiones referentes a la selección, la dirección de 
una carrera profesional, la designación para un puesto, 
la orientación hacia una formación determinada o el esta-
blecimiento del sistema de compensación, son de capital 
importancia tanto para la organización como para el indi-
viduo. En este terreno los errores son costosos en tiem-
po, dinero y en trabajo. Esos errores son además, una 
de las principales fuentes de incremento de los costos, 
del ausentismo y de la fluctuación de la fuerza de trabajo, 
provocando además la desmoralización, des motivación o 
insatisfacción laboral por lo que su adecuado tratamiento 
es crucial para lograr mejores resultados en cuanto a pro-
ductividad y calidad.
De forma general, se puede plantear que en los últimos 
años se ha transformado la importancia concedida a la 
GRH, debido principalmente a su consideración dentro del 
plan es tratégico global de la Empresa, lo que ha obligado 
a las áreas de Recursos Humanos a modificar sus políti-
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Auditoría como herramienta para el control de la gestión de los recursos humanos - Págs. 6 - 10
cas y a la aplicación de técnicas de gestión controladoras 
de todas las actividades que se llevan a cabo, esto no es 
mas que la ratificación de la necesidad más importante de 
la Auditoría de Recursos Humanos.
De esta forma, aparecen en la literatura especializada 
teorías, enfoques y metodologías para la realización de 
auditorías en el ámbito de los RH, que a pesar de su va-
lor teórico-metodológico aún no constituyen una práctica 
fre cuente en las empresas del país evidenciando la ne-
cesidad de su divulgación y adaptación a las condiciones 
específicas de la realidad cubana.
Estas consideraciones fundamentan la realización del 
presen te trabajo que tiene como finalidad mostrar un 
proce dimiento metodológico para la realización de audito-
rías de RH que permite detectar los principales problemas 
que se manifiestan en el ámbito de la GRH y establecer la 
estra tegia adecuada para su solución.
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO 
PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA DE GRH
Después de realizado el análisis de las concepciones 
y criterios que sobre auditorías de GRH plantean los 
diferen tes autores consultados se elaboró el procedimien-
to a seguir para realizar la Auditoría de GRH, este consta 
de 4 etapas:
Etapa I: Involucramiento
Objetivos:
• Asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de 
realización de la Auditoría, la colaboración de todos, 
comenzando por la alta Dirección, los Mandos inter-
medios y todos los trabajadores implicados.
• Atenuar la resistencia al cambio que todo proceso de 
evaluación trae aparejado.
Tareas:
* Determinar la Filosofía de la Dirección 
* Capacitación de directivos, sindicato, mandos inter-
medios y personal del área de RH, principales impli-
cados en la aplicación del procedimiento metodológi-
co para la realización de la Auditoría. 
* Planeación de la realización de la Auditoría de GRH.
	Distribución de las tareas
	Creación del calendario de realización de la Auditoría 
de GRH.
* Realizar seminarios sobre nuevos enfoques de la 
GRH y técnicas para el trabajo en grupo.
Etapa II: Diagnóstico de la Gestión de Recursos 
Humanos 
Objetivos: 
• Caracterizar el entorno y el ambiente interno de la or-
ganización.
• Analizar las políticas de RH y sus resultados.
Tareas: 
* Caracterización del entorno: 
	Sociedad: Representada por clientes y proveedores.
	Legislación laboral vigente.
	Mercado de Trabajo.
Las encuestas y entrevistas a empleados pueden ser téc-
nicas apropiadas para conocer los siguientes aspectos:
• ¿Existen en el territorio otras empresas, competido-
res potenciales en cuanto a RH?
• ¿Qué ventajas ofrecen estas empresas?
• ¿Qué atractivos tiene nuestra organización para los 
RH que se poseen y los del exterior? 
* Determinación de las características internas de la or-
ganización relevantes para la GRH:
	Características de la fuerza de trabajo.
	Determinación de las perspectivas.
	Diagnóstico de la satisfacción laboral.
	Estrategia empresarial.
Para el diagnóstico de este factor se deben valorar los 
siguientes aspectos:
 - ¿Está definida la misión de la Empresa?
 - ¿Se establecen objetivos a largo, mediano y corto 
plazo?
 - ¿Se realiza planeación estratégica en general?
 - ¿Se consideran los RH dentro de la planeación?
 - ¿Cómo son las relaciones de trabajo entre la direc-
ción de la organización y el área de RH?
 - ¿Cómo son las relaciones entre las restantes áreas 
fun cionales y el área de RH?
	Tecnología:
Para el diagnóstico, a través de encuestas, entrevistas y 
observación directa, se pueden valorar los siguientes ele-
mentos: 
 - ¿Qué características generales posee la tecnología 
em pleada en las diferentes áreas de la organización?
 - ¿Se han incorporado nuevas tecnologías en los últimos 
tiempos (nuevas inversiones, modificaciones, etc.)?
 - ¿Qué impacto han provocado estos cambios en la 
tecnología en las actividades de RH?
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* Diagnóstico de las Políticas de RH.
1. Política de influencia de los empleados.
El diagnóstico de esta política puede apoyarse en la rea-
lización de encuestas y entrevistas a todos los integrantes 
de la organización.
2. Política de flujo de RH.
El flujo de RH son todas las actividades de GRH que se 
inician con el inventario de personal y terminan en la ju-
bilación del RH. Para el diagnóstico de estas actividades 
deben analizarse las siguientes interrogantes:
- ¿Se posee inventario de personal automatizado?
- ¿Se realiza la evaluación del potencial humano?
- ¿Se usan métodos de planeación de RH para prede-
cir las necesidades futuras de personal?
- ¿Se realizan estudios para evaluar los requisitos de la 
fuerza de trabajo que se requiere?
- ¿Sonlas necesidades de RH una parte importante de 
los planes a largo plazo de la organización?
- ¿Qué procedimientos se emplean para desarrollar las 
acti vidades?
- ¿Satisfacen estos procedimientos la legislación vi-
gente?
3. Política de sistemas de trabajo.
Las entrevistas, la observación directa y revisión de do-
cumentos pueden ser las técnicas a emplear para su di-
agnóstico, permitiendo responder los siguientes aspectos:
- ¿La organización del Trabajo brinda a los trabajado-
res la suficiente autonomía en la realización de sus 
tareas?
- ¿Están definidos los procedimientos de trabajo para 
todos los cargos?
- ¿Cómo se desarrolla el ciclo Formación - Autonomía 
- Responsabilidad a través de los procedimientos de 
trabajo empleados?
- ¿Existen mecanismos de autocontrol?
- ¿Los sistemas de trabajo están diseñados de forma 
tal que permitan la flexibilidad del trabajo y del traba-
jador?
- ¿Los sistemas de trabajo empleados propician el de-
sarrollo de multihabilidades en el trabajador? 
- ¿En qué medida el trabajo en grupo predomina sobre 
el trabajo individual?
Para completar el diagnóstico es necesario emplear otras 
técnicas del Estudio del trabajo y la Ergonomía ( diagra-
mas de flujo, en planta, de recorrido, entre otras) que per-
mitan determinar las principales problemas que afectan a 
los sistemas de trabajo empleados.
4. Política de sistema de recompensas.
Es necesario diagnosticar los diferentes elementos que 
componen el enfoque sistémico de la compensación:
	Remuneración salarial.
	Servicios médicos, alimentación, baños, parqueo y 
transporte.
	Seguridad e higiene del trabajo.
 * Medición de los resultados de las políticas de RH.
Una vez analizadas las políticas de RH es necesario me-
dir los resultados de su aplicación, es decir, el grado de 
compromiso, competencia, congruencia y de eficiencia de 
los costos de RH alcanzados en la organización.
Etapa III: Estrategia de Recursos Humanos.
Objetivos: 
• Diseñar de forma colectiva las políticas de RH, según 
los problemas detectados en la etapa anterior.
• Conformar las líneas de acción estratégicas para lo-
grar resultados superiores en la GRH.
• Programar la ejecución del plan.
Tareas: 
* Analizar con la dirección de las áreas los resultados 
del diagnóstico.
* Sesión de trabajo en grupo para la definición de las 
políticas del próximo período.
* Programación de las acciones para dar cumplimiento 
a la Estrategia establecida.
Etapa IV: Realización y entrega del informe final de la 
Auditoría. 
Objetivos:
• Elaboración del informe final y divulgación de su con-
tenido en la organización.
	Tareas: 
* Redacción del informe.
* Discusión.
* Entrega.
* Divulgación de las políticas de RH. 
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA APLICACIÓN DEL 
PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PROPUESTO
El procedimiento ha sido aplicado en diversas empresas 
de producción y servicios. De forma general se manifies-
tan en las Organizaciones problemas similares que pue-
den ser resumidos de la siguiente manera:
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1. Se puede afirmar que aunque se reconoce la impor-
tancia de la participación de los trabajadores, existen 
presunciones en la filosofía empresarial (poco partici-
pativa) que impiden que este importante aspecto sea 
atendido como requiere.
2. Actualmente subsisten deficiencias en la legislación 
laboral tales como:
• Poca flexibilidad en los métodos y técnicas.
• Los métodos ofrecidos a las Empresas generalmente 
son complejos y extensos, lo cual los hace poco ope-
rativos.
• Excesiva centralización de las decisiones en materia 
de plantilla, salarios y otros, lo cual resta autonomía a 
la GRH de las organizaciones.
3. En el territorio donde están ubicadas las organizacio-
nes analizadas se encuentran diversas organizacio-
nes que ofrecen condiciones muy ventajosas y por 
tanto constituyen reales competidores en lo que a 
fuerza calificada se refiere (cadenas de tiendas, polo 
turístico, corporaciones, entre otros).
4. Existen bajas perspectivas de incremento de salario 
tanto para empleados como para dirigentes, al igual 
que las perspectivas de promoción. Las de supera-
ción son favorables para los directivos y técnicos y 
negativas para los obreros.
5. Es mayor la proporción de los trabajadores que se 
dedica a las labores de apoyo y a funciones adminis-
trativas cuyo desempeño no es el adecuado.
6. Es incipiente aún el desarrollo de la planeación estra-
tégica, por lo que se ha afectado la gestión estraté-
gica de los RH. Existe preocupación por el área de 
RH, pero lo plasmado en los objetivos, no es sufi-
ciente, pues se precisa de un tratamiento realmen-
te estratégico en todas las funciones empresariales 
que permita hacer frente no sólo a los problemas que 
se presenten sino prepararse para enfren tar los que 
pueden sobrevenir en el futuro, de ahí la impor tancia 
de establecer objetivos a mediano y largo plazo. 
7. No existe una política de participación de los emplea-
dos que posibilite una mayor influencia de éstos en el 
logro de los objetivos de la empresa.
8. No se posee el inventario del personal automatizado, 
existiendo sólo el expediente de cada trabajador lo 
que impide evaluar y diagnosticar eficazmente la si-
tuación actual del personal.
9. No se aplican las diversas técnicas existentes para 
la selección del personal (técnicas sicométricas, so-
ciométricas, etc.).
10. No se realiza la evaluación del potencial humano de 
los candidatos externos e internos, conociéndose 
parcialmente las habilidades y aptitudes de cada indi-
viduo lo que dificulta la toma de decisiones.
11. No se cuenta con los perfiles de los cargos elabora-
dos y los requisitos del puesto a ocupar por los soli-
citantes son de perfil estrecho, carecen de requisitos 
físicos y de personalidad, entre otras limitaciones, lo 
que constituye un obstáculo para el desarrollo más 
amplio del individuo y le impide a la organización el 
aprovechamiento de todas sus poten cialidades.
12. No se efectúa la planeación estratégica de las 
necesida des de personal, lo que incide negativamen-
te en las distin tas actividades de RH.
13. Se puede apreciar la labor más rigurosa en la eva-
luación de los Directivos, en los técnicos se observa 
que existe una estrecha vinculación de la rigidez de 
la eva luación y estrechez de la definición del cargo, lo 
que tiende a:
• Evaluación del cargo y no del individuo que impide di-
ferenciar al trabajo realizado por diferentes individuos 
en un mismo cargo.
• Al ser individual la evaluación, usualmente no se mide 
el aporte de cada persona al desempeño del grupo 
(área u organización), es decir, se le resta importan-
cia a la noción del sistema y se olvida que el desem-
peño de un cargo está relacionado con el desempeño 
de la organización.
• Además no está establecido un sistema integral para 
la evaluación de obreros, trabajadores administrati-
vos y de servicios.
14. El plan de formación y desarrollo no se establece con 
visión estratégica, es decir, tiene un carácter contin-
gencia por lo que se reduce la posibilidad de formar 
traba jadores polivalentes, altamente flexibles y adap-
tables para cambios posibles. No existen planes de 
carrera cuya implan tación mejoraría la inversión de la 
empresa en formación, al programarse ésta cuando 
se necesita y para quien se necesita, eliminándose 
así la formación innecesaria.
15. Los sistemas de trabajo están diseñados sobre la 
base de funciones específicas, sin considerar tenden-
cias actuales probadas como el enriquecimiento del 
trabajo (horizontal y vertical).
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16. Se evidencia falta de autonomía para desarrollar el 
trabajo. De ahí la necesidad de lograr la flexibilidad 
del trabajo y del trabajador y promover el desarrollo 
de las multihabilidades del RH.
17. El trabajo en grupo no ha logrado tampoco imponerse 
como forma fundamental relacionado directamente a 
la no definición demetas y objetivos de cada departa-
mento o área, elemento reflejado en las encuestas de 
motivación pues la gran especialización determinada 
por la organización del trabajo, impide el desarrollo 
del trabajo colectivo.
18. En gran cantidad de puestos de trabajo (obreros), las 
operaciones que se realizan son monótonas y repe-
titivas, lo que provoca fatigas físicas y psíquicas de 
los trabaja dores, influyendo negativamente en la sa-
tisfacción con la tarea realizada. 
19. Existe determinado grado de insatisfacción en los 
trabajadores pues se aprecian condiciones riesgosas 
(de seguridad e higiénicas) sin el control adecuado.
20. El índice de rotación obtenido se considera desfavora-
ble. Al analizar las causas de las bajas se observa 
que la mayor proporción se debe a traslados a otras 
organizaciones que ofrecen mejores sistemas de 
compensación. El índice de ausentismo se comporta 
también desfa vorablemente.
21. Existen deficiencias en cuanto al grado de compro-
miso y congruencia entre la Organización y sus em-
pleados.
22. De forma general se evalúa que el comportamiento de 
los costos de recursos humanos no es eficaz por las 
pérdidas económicas que generan los accidentes, la 
fluctuación y el ausentismo, entre otras deficiencias.
CONCLUSIONES
De forma general, se puede plantear que la aplicación 
de un procedimiento metodológico para la realización de 
auditorías de GRH permitió detectar las deficiencias en 
la aplicación práctica de las políticas de RH. Estas están 
relacionadas principalmente con el bajo nivel de participa-
ción de los trabajadores, las deficiencias en el flujo de RH, 
los inadecuados sistemas de trabajo y las insuficiencias 
en el sistema de compensación, provocando resul tados 
negativos en la GRH. La no existencia de la planeación 
estratégica constituye la debilidad que mayor incidencia 
tiene en la GRH, pues de ella depende la proyección de 
los RH y su tratamien to en la organización.
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