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Gestión operativa de 
empresas de servicios de 
alimentos y bebidas
Otoño 2014
PRIMERA EDICIÓN
Elaboró: AMGR/30.06.14
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Contenido
Presentación 3
TEMA 1. Requerimientos tecnológicos y de sistema 4 
 Subtema: Instalación y requerimientos de sistema 
TEMA 2. Gestión operativa e informática para la interface de capital humano 
 Subtema: Capacitación 8 
 Subtema: Desempeño operativo 14 
TEMA 3. Gestión operativa e informática para la interface de mercadotecnia 17 
 Subtema: Manejo de relaciones con el consumidor (CRM) 
TEMA 4. Gestión operativa e informatica para la interface de compras 
 Subtema: Gestión de compras 27 
 Subtema: Control de compras 31
TEMA 5. Gestión operativa e informatica para la interfase de contabilidad y finanzas 33 
 Subtema: Caja 
TEMA 6. Gestión operativa e informática para la interface de mantenimiento 39 
 Subtema: Mantenimiento preventivo y correctivo
TEMA 7. Gestión operativa e informatica para la interface de presupuestos de eventos 45 
 Subtema: Tipos de eventos
Directorio
Emilio José Baños Ardavín | Rector
Eugenio Urrutia Albisua | Vicerrector Académico
Herberto Rodríguez Regordosa | Vicereector de Investigación y Posgrado
Johanna Olmos López | Directora de Investigación
Alejandra Díaz Vázquez | Directora del Programa Académico de Gastronomía
Diseño editorial: Miguel Ángel Carretero Domínguez
Producción: Dirección de Investigación
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla
21 Sur 1103, Barrio de Santiago
C. P. 72410, Puebla, Puebla, México
3GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Presentación
La presente Antología contiene los temas referentes a la materia de Gestión operativa de empresas de 
servicios de alimentos y bebidas. El objetivo de la asignatura es identificar las diferentes áreas que se 
tienen en una organización dedicada al servicio de alimentación, basándose en los sistemas y aprove-
chamiento de la tecnología en cada uno de ellos.
En la unidad 1 se mencionan los requerimientos tecnológicos y de sistemas con los que se debe contar 
a fin de garantizar la correcta operación del equipo y tecnología dentro de la empresa.
Posteriormente se aborda el aspecto de gestión operativa y de interface con el usuario desde el punto 
de vista de Capital humano, de manera que los trabajadores conozcan y aprovechen todos las ventajas 
que la gestión de recursos puede dar desde el área de monitoreo y desarrollo.
En la siguiente unidad se muestran las características del software relacionado con la vinculación y 
comportamiento del consumidor a fin de generar estrategias en función a la predicción de comporta-
miento por el hábito e historial de consumo del cliente.
Se continua con la gestión del área de compras, la cual es fundamental para garantizar la operatividad 
dentro de la empresa, al establecer controles y estadísticas de la rotación de los productos, realizando 
las adecuadas inferencias en función a estos resultados.
La gestión del área de Contabilidad y Finanzas es otra de las áreas que permite cerrar el círculo co-
mercial considerando las ventas y los reportes económicos a fin de aprovecharlos para lograr el éxito 
financiero de la empresa.
La unidad 6 muestra el tema de la interface para la planeación del mantenimiento dentro de la empresa, 
a fin de contar con un esquema preventivo y correctivo que permita operar de forma eficiente la orga-
nización.
Finalmente, en la unidad 7 se cierra con la posibilidad de generar un presupuesto para eventos a través 
de la predicción del comportamiento del mercado y el historial de información, accediendo a toda la base 
de datos digital que permita gestionar de forma adecuada la organización del mismo. 
En la presente antología se presentan los contenidos que conforman los diferentes temas de la asig-
natura. Para reafirmar la comprensión y aprendizaje de dichos contenidos se plantean evaluaciones y 
actividades complementarias que se indican en la guía de estudio.
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TEMA 1 
Requerimientos tecnológicos y de sistema
Subtema: Instalación y requerimientos de sistema
CONTENIDO
Tabla de contenidos
 1.1 Equipo computacional.
 1.2 Instalación y requerimientos de sistema.
 1.3 Redes y comunicaciones.
 1.4 Configuración inicial.
 1.5 Comunicaciones e interfaces
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Chapa Peña, Rafael. (2009) Mejore la administración de su empresa, mediante la comprensión de los 
sistemas de información. Argentina, El Cid Editor.
Lectura 1 – Tema 1 Título de la publicación: Chapa Peña, Rafael. 2009 Mejore la 
administración de su empresa, mediante la comprensión de los 
sistemas de información. Argentina, El Cid Editor. Capítulo 1, 7 -10.
PRESENTACIÓN DE MATERIAL
LECTURA 1.1: Conocer el terreno que se pisa
5GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Conocer el terreno que se pisa
Saber en donde se encuentra el desarrollo tecnológico de la empresa es el primer análisis que se debe 
realizar para conocer los pasos a seguir, y errores a evitar, para llevar a que la tecnología trabaje ade-
cuadamente para nosotros, y no seamos nosotros quienes trabajemos para mantener sus ineficiencias. 
De acuerdo a Richard Nolan, conocido autor y profesor de la Universidad de Harvard, existen seis etapas 
de crecimiento de los sistemas dentro de las empresas: 
La primera etapa, llamada de inicio, comienza con la adquisición del primer equipo computacional jus-
tificado por el ahorro en la mano de obra. Las primeras aplicaciones que se instalan son los sistemas 
transaccionales, comúnmente un sistema de nóminas y uno de contabilidad. La administración de los 
sistemas la realiza un empleado que no posee preparación en la materia. Se considera que esta etapa 
termina al momento de instalar exitosamente el primer sistema de información.
La siguiente etapa, de contagio o expansión, se caracteriza por la imitación dentro de la organización 
del primer ejecutivo usuario del sistema. Se comienzan a utilizar el resto de los sistemas transaccionales 
como inventarios, facturación, proveedores, etc. Se observa la proliferación de aplicaciones de una ma-
nera desordenada, muchas veces sin compartir el mismo formato lo que provoca que la información en-
tre sistemas sea incompatible y se tenga que capturar varias veces los mismo datos. Al ver como crece 
el gasto en sistemas la gerencia decide abrir nuevos puestos como analista de sistemas, programador, 
jefe de soporte técnico, entre otros. 
La etapa de control se inicia con la necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales en 
base a presupuestos. Las aplicaciones en esta etapa están orientadas a al control de las operaciones del 
negocio, lo que lleva al departamento de sistemas a una posición gerencial dependiente de la dirección 
de administración o de finanzas. Se comienzan a definir estándares de trabajo dentro del departamento 
para el desarrollo de nuevas aplicaciones con el fin de tener interfaces automáticas. 
La etapa de integración surge debido a que el departamento de sistemas comienza a aprovechar las 
bases de datos para integrar la información. Se comienzan a desarrollar nuevos sistemas que llevan a 
reemplazar los antiguos en beneficio de la organización.
En la etapa de administración de datos se reconoce a la información como un recurso valioso que debe 
estar al alcance de los usuarios, para lo cual se requiere de una administración apropiada de los datos y 
el manejo de diferentes niveles de acceso para los diferentes usuarios. 
En la última etapa, llamada etapa de madurez, se reconoce a la informática como una función básica 
y se le otorga el nivel de dirección dentro del organigrama de la empresa. Se desarrollan aplicaciones 
como sistemas de manufactura integrados por computadora, sistemas basados en el conocimiento y 
sistemas expertos que proporcionan información a la alta administración y son de carácter estratégico. 
Se integran redes de comunicaciones tanto dentro como fuera del lugar físico de la empresa. Comienza 
a planearse rigurosamente eluso de recursos y aplicaciones con horizontes de planeación de al menos 
cinco años. 
Ahora que ya conoce las etapas de la implantación de sistemas puede ver en cual se encuentra su em-
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presa y anticipar los problemas que han surgido en otras compañías para llegar lo más pronto posible a 
la madurez.
Desarrollo del sistema
Una vez definidas por el contador las funciones de información requeridas en el negocio podemos soli-
citar la ayuda de los expertos en sistemas para que evalúen los requisitos técnicos y tecnológicos de la 
empresa. Los pasos elementales que se seguirán son los siguientes:
 • Establecer un ambiente computacional que incluya una infraestructura de red.
 • Instalar las aplicaciones requeridas de acuerdo al estudio realizado por el contador. 
 • Revisar que exista la interfase necesaria para evitar el registrar en distintas ocasiones la misma 
información. 
Cuando funcione correctamente el sistema de información se puede dar el siguiente paso, constituido 
por las Bodegas de Datos (Datawarehouse), para entrar de lleno en la “Era del Conocimiento”, para ello 
se requieren las siguientes acciones:
Crear una Bodega de Datos (Datawarehouse) extrayendo y resumiendo la información del libro mayor a 
una base de datos. 
 • Implementar una tabla dinámica para crear reportes estandarizados. 
 • Crear una página web que muestre un índice de los reportes disponibles, entre los cuales puede 
estar una descripción de las políticas contables de la empresa. 
 • Diseñar formatos que faciliten las tareas rutinarias como la creación y actualización de nuevos 
registros, asientos de diario y el procesamiento de facturas. Dichas formas se pueden grabar en 
la página web y así ponerlas al alcance de todos. 
 • Eliminar reportes y procesos manuales que dupliquen la información contenida en el sistema. 
Ninguna las herramientas requeridas para construir y utilizar la Bodega de Información está fuera del 
alcance de la empresa pequeña o mediana. Microsoft implementó esta tecnología hace 8 años utilizando 
una red interna (intranet), llamada Microsoft FinWeb (Financial Information Network), una Bodega de 
Datos que extrae información del diario y la pone accesible en una base de datos de Microsoft Access.
Otras herramientas son tablas dinámicas de Excel (PivotTable) que permiten profundizar en los detalles 
de cada división, producto, mercado, etc., que se complementa con consultas SQL mediante una herra-
mienta llamada MS Report, así como el MAP (Políticas Contables de Microsoft), una parte de la intranet 
que archiva las políticas contables de la empresa, sobre 500 aspectos con el fin de estandarizar los 
criterios contables (por ejemplo, los métodos de depreciación a utilizar).
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Colocar sus respuestas en función a las siguientes preguntas: 
7GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
1. ¿Quién soy?
2. ¿Qué impacto tienen las redes y comunicaciones en los sistemas de gestión electrónica hoy 
en día?
 • Es necesario el empleo de referencias en formato APA para fundamentar su aportación.
 • Una vez realizada la aportación personal, deberá contrastar los puntos de 3 de sus compañeros 
de materia, a fin de generar un diálogo con respeto y fundamento en la lectura, mostrando su 
opinión desde un punto de vista científico. 
 • Es requisito de evaluación que las aportación sean contrastantes y enriquezcan la opinión de sus 
demás compañeros con citas y referencias de fuentes bibliográficas fidedignas.
 • Al finalizar la semana, el instructor de la materia abrirá un espacio para el cierre del diálogo que 
se realizó durante la semana, de manera que se concluya la actividad, contestando la siguiente 
pregunta: ¿De qué manera es posible aplicar los sistemas de gestión electrónica en su quehacer 
profesional diario?
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Aportaciones iniciales en blog con fundamentos y referencias 30%
 • Interacción con 3 compañeros del grupo, con fundamentos 50%
 • Respuesta a pregunta detonante de cierre 20%
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TEMA 2 
Gestión operativa e informática para 
la interface de capital humano
Subtema: Capacitación
CONTENIDO
Tabla de contenidos
 2.1 Reclutamiento.
 2.2 Selección.
 2.3 Contratación de personal
 2.4 Capacitación
 2.5 Esquemas de motivación
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 2 – Tema 2 Rodríguez Estrada, Mauro; Ramírez-Buendía, Patricia. 
Administración de la capacitación. México: McGraw-Hill 
Interamericana, (2010). pp. 64-67.
El área de capacitación dentro de las organizaciones
Objetivos de la capacitación 
Hemos mencionado que la capacitación y desarrollo del personal debe servir para incrementar la produc-
tividad de las empresas y elevar el nivel de bienestar socioeconómico de los trabajadores. Sin embargo, 
9GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
habría que plantear objetivos más específicos, de acuerdo a las necesidades de cada organización. 
Se pueden definir los objetivos de la formación de recursos humanos de la siguiente manera: Elevar el 
nivel de eficiencia y satisfacción del personal a través de la actualización y perfeccionamiento de los 
conocimientos y habilidades; así como del desarrollo de actitudes necesarias para el buen desempeño 
del respectivo trabajo. Esto redundará en una elevación de la cantidad y calidad del trabajo, así como en 
la superación personal y en el mejoramiento del nivel socioeconómico de los individuos que integran la 
organización. 
En este contexto los esfuerzos de capacitación deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas 
de falta de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, y que interfieren en el logro de la máxi-
ma eficiencia. De este modo se podrán disminuir las inasistencias y los retardos, los errores, la cantidad 
y costo de desperdicios, los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, 
etc.
Si los programas de formación de recursos humanos no logran esto, significa que:
 • No responden a las necesidades de la organización.
 • Los objetivos específicos no han sido debidamente señalados.
 • Los medios utilizados no fueron los adecuados.
Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, enviar a un curso al empleado indeseado o al que no tiene 
qué hacer, es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos y devalúa feamente a la capacita-
ción. 
Ahora bien, no todos los problemas de una organización pueden resolverse con capacitación. A veces 
las fallas pueden deberse a: Sistemas de remuneraciones e incentivos injustos Canales de información 
o de comunicación inadecuados Mala organización del trabajo Herramientas y maquinaria obsoleta o en 
malas condiciones Problemas de abastecimiento de materia prima La capacitación, por tanto, debe ir 
aparejada a la toma de ciertas decisiones para la solución de dificultades organizacionales.
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Colocar sus respuestas en función a las siguientes preguntas: 
1. ¿Qué finalidad persiguen el reclutamiento y la selección de personal para una empresa?
2. ¿Consideras que la gestión de los recursos humanos optimiza los resultados?
3. ¿Por qué?
 • Es necesario el empleo de referencias en formato APA para fundamentar su aportación.
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Respuesta a las preguntas con fundamentos 80%
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 • Formato de entrega: Arial 12, interlineado 1.5, texto justificado. 
Citas y referencias en formato APA 20%
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Diseñará una descripción y perfil de puesto, de acuerdo a un área de operación de la empresa 
prestadora de servicios de Alimentos y Bebidas.
 • El contenido de la entrega será por medio de una tabla donde se integren las partes que compo-
nen a la descripción y perfil de puesto con los siguientes puntos:
◊ Nombre del puesto.
◊ Descripción de funciones y actividades.
◊ Características del puesto (formación profesional). 
◊ Actitudes y aptitudes.
◊ Ámbito de decisión.
◊ Conocimientos.
◊ Lugar de trabajo.
◊ Manejo de equipo especializado.RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Contenido teórico para la elaboración de la descripción 40%
 • Contenido teórico para la elaboración del perfil de puesto 40%
 • Formato de entrega (accesibilidad y practicidad) 20%
11GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA 2 
Gestión operativa e informática para 
la interface de capital humano
Subtema: Capacitación
CONTENIDO
Tabla de contenidos
 2.1 Reclutamiento.
 2.2 Selección.
 2.3 Contratación de personal
 2.4 Capacitación
 2.5 Esquemas de motivación
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 2 – Tema 2 Rodríguez Estrada, Mauro; Ramírez-Buendía, Patricia. 
Administración de la capacitación. México: McGraw-Hill 
Interamericana, (2010). pp.76-78.
DETECCIÓN DE NECESIDADES
1. Concepto y alcances de la detección de necesidades 
La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro caso denota cualquier diferencia cuantificable 
entre un “ser” y un “deber ser”; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo 
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ocupan; o bien, entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que van a ocupar el puesto.
No siempre las necesidades son manifiestas ni obvias, y entonces se requiere una operación análoga a 
la del diagnóstico que se supone y espera de todo buen médico; cuanto mejor el diagnóstico, mejores 
los resultados. 
2. Clases de necesidades 
Son muy diversas y heterogéneas. Desde el punto de vista de su amplitud, distinguimos tres áreas:
 • Necesidades de la empresa (organizacionales).
 • Necesidades de un área (ocupacionales).
 • Necesidades de un trabajador (individuales).
Desde una perspectiva temporal distinguimos:
 • Necesidades urgentes 
 • Necesidades a corto plazo
 • Necesidades de desarrollo a largo plazo. 
Desde la perspectiva de las raíces y orígenes de los problemas podemos clasificar:
 • Necesidades de conocimientos, de habilidades, de actitudes.
 • Necesidades por carencias en las estructuras y políticas de la empresa.
 • Necesidades por carencias en el equipo material (instalaciones, máquinas, etc.).
 • Necesidades en el renglón de salarios.
Propósitos y tareas
La detección de necesidades se encamina a:
 • Proporcionar bases para nuevos planes y programas en toda la empresa y en sus diversos sec-
tores. 
 • Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y programas ya existentes.
 • Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y asignación de los recursos disponibles para la 
capacitación y el adiestramiento: personal, dinero, equipo.
 • Justificar, o bien, cuestionar la aplicación de recursos a ciertas necesidades supuestamente prio-
ritarias. 
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Elaborará una Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) por medio de un diagrama de 
proceso donde se esquematicen las diferentes partes que se siguen a fin de estandarizar el pro-
cedimiento para la misma.
13GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
 • Entregará el diagrama de DNC con puntos críticos y nodos, a fin de comentar las posibles alterna-
tivas de solución en cada uno de los casos.
 • Diseñará un Programa de capacitación donde se mencionen las áreas a cubrir dependiendo la 
necesidad específica. 
 • Entregará un archivo escrito donde se incluyan los siguientes apartados:
◊ Portada.
◊ Introducción.
◊ Métodos y procedimientos a seguir para realizar la capacitación.
◊ Formas de medición y evaluación del desempeño de la capacitación propuesta.
◊ Cronograma de actividades.
◊ Presupuesto a cubrir para realizar la capacitación.
◊ Resultados esperados.
◊ Conclusiones.
◊ Referencias. 
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Diseño de DNC 10%
 • Puntos críticos, nodos y alternativas de solución del DNC 10%
 • Métodos y procedimientos a seguir para la capacitación 20%
 • Formas de medición y evaluación 10%
 • Cronograma de actividades 10%
 • Presupuesto 20%
 • Conclusiones y recomendaciones 10%
 • Formato, ortografía, redacción y citas y referencias en APA 10%
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TEMA 2 
Gestión operativa e informática para 
la interface de capital humano 
Subtema: Desempeño operativo
CONTENIDO
Tabla de contenidos
 2.6 Evaluación del desempeño operativo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 2 – Tema 2 Rodríguez Estrada, Mauro; Ramírez-Buendía, Patricia. 
Administración de la capacitación. México: McGraw-Hill 
Interamericana, (2010). pp.76-78.
DETECCIÓN DE NECESIDADES
Concepto y alcances de la detección de necesidades 
La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro caso denota cualquier diferencia cuantificable 
entre un “ser” y un “deber ser”; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo 
ocupan; o bien, entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que van a ocupar el puesto.
No siempre las necesidades son manifiestas ni obvias, y entonces se requiere una operación análoga a 
la del diagnóstico que se supone y espera de todo buen médico; cuanto mejor el diagnóstico, mejores 
15GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
los resultados. 
Clases de necesidades 
Son muy diversas y heterogéneas. Desde el punto de vista de su amplitud, distinguimos tres áreas:
 • Necesidades de la empresa (organizacionales).
 • Necesidades de un área (ocupacionales).
 • Necesidades de un trabajador (individuales).
Desde una perspectiva temporal distinguimos:
 • Necesidades urgentes 
 • Necesidades a corto plazo
 • Necesidades de desarrollo a largo plazo. 
Desde la perspectiva de las raíces y orígenes de los problemas podemos clasificar:
 • Necesidades de conocimientos, de habilidades, de actitudes.
 • Necesidades por carencias en las estructuras y políticas de la empresa.
 • Necesidades por carencias en el equipo material (instalaciones, máquinas, etc.).
 • Necesidades en el renglón de salarios.
Propósitos y tareas
La detección de necesidades se encamina a:
 • Proporcionar bases para nuevos planes y programas en toda la empresa y en sus diversos sec-
tores. 
 • Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y programas ya existentes.
 • Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y asignación de los recursos disponibles para la 
capacitación y el adiestramiento: personal, dinero, equipo.
 • Justificar, o bien, cuestionar la aplicación de recursos a ciertas necesidades supuestamente prio-
ritarias. 
ACTIVIDADES A REALIZAR
Colocar sus respuestas en función a las siguientes cuestiones: 
 • Determinación de indicadores de evaluación del desempeño.
 • Formas de evaluación del desempeño.
 • Sistema de incentivos.
Es necesario el empleo de referencias en formato APA para fundamentar su aportación.
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RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Respuesta a cuestionamientos en blog con fundamentos y referencias 70%
 • Conclusiones y recomendaciones 20%
 • Citas, referencias y formato de entrega 10%
17GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA 3 
Gestión operativa e informática para 
la interface de mercadotecnia
Subtema: Manejo de relaciones con el consumidor (CRM)
CONTENIDO
 3.1 Estudio de clientes.
 3.2 Relaciones públicas y reservaciones.
 3.3 Manejo de relaciones con el consumidor (CRM).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 3 – Tema 3 Ibrahim, Kaba. Elementos básicos de comercio electrónico.
Cuba: Editorial Universitaria, 2008. pp. 44- 48.
Customer Relationship Management (CRM) 
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios: ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, 
B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha aparecido otra. CRM. La pregunta lógica: “¿es otra “moda” o 
realmente es un concepto interesante?”. 
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología la creciente necesidad de las empresas de forta-
lecer las relaciones con sus clientes. CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es 
un software. Los Nuevos Sistemas de Organización pasan de una estructura de empresa vertical por 
responsabilidades a una estructura horizontal de empresa basada en la Gestión porProcesos, donde el 
Enfoque tiene como visión al Cliente y su relación con ellos.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) son las soluciones tecnológicas para 
conseguir desarrollar la “teoría” del marketing relacional. Actualmente, gran cantidad de empresas están 
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desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de no-
viembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión 
de clientes (CRM).
El CRM y su conversión al entorno e-Business de su empresa, es uno de los motores a implantar en los 
nuevos tipos de Organización Empresarial. 5 son los puntos fundamentales para conocer las excelencias 
del CRM.
1. Qué es un CRM. 
2. Los Drivers del CRM. 
3. Las exigencias del CRM. 
4. La Clave el conocimiento del Cliente. 
5. Los dinamizadores del mercado. 
CRM es una estrategia de negocio que busca la optimización del beneficio, ingresos y satisfacción del 
Cliente, a través de la organización de la Compañía de segmentos de clientes, fomentar los comporta-
mientos de satisfacción del Cliente y la implementación de Procesos centrados en el Cliente. 
Las tecnologías CRM deben permitir una mayor percepción del Cliente, incrementar el acceso al mismo, 
mas efectivas interacciones de contacto con las, con él, y la integración a través de todos los canales 
‘back-office de la empresa.
Éste debe integrarse en el epicentro de los diferentes agentes que participan en la empresa: la propia 
Organización, los Recursos Humanos que la integran y la Tecnología que va a soportar la gestión de la 
misma 
Las soluciones CRM son:
 • Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cru-
zadas:
 • Maximizar la información del cliente.
 • Identificar nuevas oportunidades de negocio. 
 • Mejora del servicio al cliente.
 • Procesos optimizados y personalizados. 
 • Mejora de ofertas y reducción de costes. 
 • Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa. 
 • Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes. 
 • Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede 
dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en 
este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, 
personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación: Estrategia, Personas, 
Procesos y Tecnología. 
1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estra-
19GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
tegia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El 
proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a 
la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella.
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con 
el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la 
organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este 
campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la 
comunicación interna son las herramientas clave.
3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clien-
tes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnolo-
gía redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones 
de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será di-
ferente en función de sus necesidades y recursos.
¿Por qué se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa?
Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implan-
tación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permi-
tiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya 
existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Ade-
más, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos 
productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.
La importancia de una estrategia CRM en una empresa 
La competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implementación 
efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo dis-
minuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, 
lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también 
se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o 
marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.
CRM, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clien-
tes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en CRM, se refiere a la administración de 
todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del 
ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que 
reúne metodologías, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente 
y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.
El CRM como lo define consiste en 10 componentes: 
1. Funcionalidad de las ventas y su administración.
2. El telemarketing.
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3. El manejo del tiempo.
4. El servicio y soporte al cliente.
5. La mercadotecnia.
6. El manejo de la información para ejecutivos .
7. La integración del ERP (Enterprise Resource Planning).
8. La excelente sincronización de los datos.
9. El e-commerce.
10. El servicio en el campo de ventas
Proceso de Implementación de CRM 
“Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos” 
(ANDERSON 2000). Los beneficios del CRM no sólo se concretan en la retención y la lealtad de los clien-
tes, sino también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling 
y abrir la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas. 
En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e incrementar 
la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a conformar uno de los activos más valiosos 
de la empresa.
Pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con nuestros clientes? El 
correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la comunicación entre la empresa 
y sus clientes. Los “call centers” (o centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los 
últimos 10 años y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de los clientes. Otros medios 
para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet.
Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administración de todas las inte-
racciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del 
cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, meto-
dologías, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable 
las relaciones de un negocio con sus clientes. 
Crear clientes leales, que retribuyan ganancias a la empresa es la meta más reciente del CRM – los clien-
tesnecesitan continuar comprando cuando existe alguna alternativa competitiva. Para obtener esa 
lealtad, se necesita vincular el CRM en cada nivel de la organización – y en cada punto de contacto con 
el cliente. 
La competencia por la participación de mercado es agresiva debido a la globalización, la accesibilidad de 
productos a través de Internet, y la creciente demanda de clientes. Esta competencia en aumento está 
llevando a las organizaciones a adoptar el CRM como estrategia de negocio para ayudar a erradicar los 
siguientes retos del negocio:
a. Ganancias planas o en descenso.
b. Reducción del margen.
c. Costos debido a clientes perdidos.
21GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Generará una base de datos por medio de la captura de la información de los clientes de la empre-
sa en el apartado de Customer Relationship Management del software operativo de manera que 
se conozcan diferentes atributos (mínimo 10), a fin de generar filtros y criterios de segmentación.
 • El número de clientes a capturar será de 20. 
 • Exportará el archivo a Microsoft Excel subiéndolo a la plataforma electrónica, a fin de ser revisa-
do por el instructor.
 • Ejecutará 2 filtros para el software le reporte por medio del uso de criterios a los clientes que 
cumplen con los mismos. 
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Captura en software de gestión 50%
 • Archivo exportado a Excel 20%
 • Criterios de búsqueda de clientes (2) 30%
22
TEMA 3 
Gestión operativa e informática para 
la interface de mercadotecnia
Subtema: Manejo de relaciones con el consumidor (CRM)
CONTENIDO
 3.4 Gestión de ventas.
 3.5 Análisis y diagnóstico de resultados.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 3 – Tema 3 Ibrahim, Kaba. Elementos básicos de comercio electrónico.
Cuba: Editorial Universitaria, 2008. pp. 44- 48.
Customer Relationship Management (CRM) 
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios: ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, 
B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha aparecido otra. CRM. La pregunta lógica: “¿es otra “moda” o 
realmente es un concepto interesante?”. 
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología la creciente necesidad de las empresas de forta-
lecer las relaciones con sus clientes. CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es 
un software. Los Nuevos Sistemas de Organización pasan de una estructura de empresa vertical por 
responsabilidades a una estructura horizontal de empresa basada en la Gestión por Procesos, donde el 
Enfoque tiene como visión al Cliente y su relación con ellos.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) son las soluciones tecnológicas para 
conseguir desarrollar la “teoría” del marketing relacional. Actualmente, gran cantidad de empresas están 
desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de no-
23GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
viembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión 
de clientes (CRM).
El CRM y su conversión al entorno e-Business de su empresa, es uno de los motores a implantar en los 
nuevos tipos de Organización Empresarial. 5 son los puntos fundamentales para conocer las excelencias 
del CRM.
1. Qué es un CRM. 
2. Los Drivers del CRM. 
3. Las exigencias del CRM. 
4. La Clave el conocimiento del Cliente. 
5. Los dinamizadores del mercado. 
CRM es una estrategia de negocio que busca la optimización del beneficio, ingresos y satisfacción del 
Cliente, a través de la organización de la Compañía de segmentos de clientes, fomentar los comporta-
mientos de satisfacción del Cliente y la implementación de Procesos centrados en el Cliente. 
Las tecnologías CRM deben permitir una mayor percepción del Cliente, incrementar el acceso al mismo, 
mas efectivas interacciones de contacto con las, con él, y la integración a través de todos los canales 
‘back-office de la empresa.
Éste debe integrarse en el epicentro de los diferentes agentes que participan en la empresa: la propia 
Organización, los Recursos Humanos que la integran y la Tecnología que va a soportar la gestión de la 
misma 
Las soluciones CRM son:
 • Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cru-
zadas:
 • Maximizar la información del cliente.
 • Identificar nuevas oportunidades de negocio. 
 • Mejora del servicio al cliente.
 • Procesos optimizados y personalizados. 
 • Mejora de ofertas y reducción de costes. 
 • Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa. 
 • Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes. 
 • Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede 
dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en 
este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, 
personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a continuación: Estrategia, Personas, 
Procesos y Tecnología. 
5. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con la estra-
tegia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y operativas de la misma. El 
24
proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en cuanto a 
la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea demasiado coherente con ella.
6. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados llegarán con 
el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la 
organización buscando el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este 
campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la cultura, la formación y la 
comunicación interna son las herramientas clave.
7. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con los clien-
tes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnolo-
gía redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
8. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de organizaciones de 
todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución necesaria en cada caso será diferen-
te en función de sus necesidades y recursos.
¿Por qué se hace tan importante una estrategia CRM en una empresa?
Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implan-
tación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permi-
tiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya 
existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Ade-
más, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos 
productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.
La importancia de una estrategia CRM en una empresa 
La competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implementación 
efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo dis-
minuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, 
lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también 
se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o 
marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo.
CRM, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clien-
tes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en CRM,se refiere a la administración de 
todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del 
ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que 
reúne metodologías, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente 
y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.
El CRM como lo define consiste en 10 componentes: 
1. Funcionalidad de las ventas y su administración.
2. El telemarketing.
3. El manejo del tiempo.
25GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
4. El servicio y soporte al cliente.
5. La mercadotecnia.
6. El manejo de la información para ejecutivos.
7. La integración del ERP (Enterprise Resource Planning).
8. La excelente sincronización de los datos.
9. El e-commerce.
10. El servicio en el campo de ventas
Proceso de Implementación de CRM 
“Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos” 
(ANDERSON 2000). Los beneficios del CRM no sólo se concretan en la retención y la lealtad de los clien-
tes, sino también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling 
y abrir la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas. 
En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e incrementar 
la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a conformar uno de los activos más valiosos 
de la empresa.
Pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con nuestros clientes? El 
correo directo resulta el medio tradicional más usado para establecer la comunicación entre la empresa 
y sus clientes. Los “call centers” (o centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los 
últimos 10 años y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de los clientes. Otros medios 
para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet.
Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administración de todas las inte-
racciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del 
cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, meto-
dologías, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable 
las relaciones de un negocio con sus clientes. 
Crear clientes leales, que retribuyan ganancias a la empresa es la meta más reciente del CRM – los clien-
tes necesitan continuar comprando cuando existe alguna alternativa competitiva. Para obtener esa 
lealtad, se necesita vincular el CRM en cada nivel de la organización – y en cada punto de contacto con 
el cliente. 
La competencia por la participación de mercado es agresiva debido a la globalización, la accesibilidad de 
productos a través de Internet, y la creciente demanda de clientes. Esta competencia en aumento está 
llevando a las organizaciones a adoptar el CRM como estrategia de negocio para ayudar a erradicar los 
siguientes retos del negocio:
a. Ganancias planas o en descenso.
b. Reducción del margen.
c. Costos debido a clientes perdidos.
26
ACTIVIDADES A REALIZAR
Responder a las siguientes preguntas:
 • ¿Considera que el manejo del CRM en la actualidad es necesaria? ¿Por qué?
 • ¿Qué tipo de información se puede procesar?
 • Es necesario el empleo de referencias en formato APA para fundamentar su aportación.
 • Una vez realizada la aportación personal, deberá contrastar los puntos de 3 de sus compañeros 
de materia, a fin de generar un diálogo con respeto y fundamento en la lectura, mostrando su 
opinión desde un punto de vista científico. 
 • Es requisito de evaluación que las aportación sean contrastantes y enriquezcan la opinión de sus 
demás compañeros con citas y referencias de fuentes bibliográficas fidedignas.
 • Al finalizar la semana, el instructor de la materia abrirá un espacio para el cierre del diálogo que 
se realizó durante la semana, de manera que se concluya la actividad, contestando la siguiente 
pregunta: ¿Cómo se pueden gestionar de forma óptima la relaciones comerciales con los clientes?
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Aportaciones iniciales en blog con fundamentos y referencias 30%
 • Interacción con 3 compañeros del grupo, con fundamentos 50%
 • Respuesta a pregunta detonante de cierre 20%
27GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA 4 
Gestión operativa e informatica para 
la interface de compras
Subtema: Gestión de compras
CONTENIDO
 4.1 Sistema de gestión para requisiciones.
 4.2 Catálogo de proveedores.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 4 – Tema 4 Mora García, Luis Aníbal. Gestión logística integral: las mejores 
prácticas en la cadena de abastecimientos.
Colombia: Ecoe Ediciones, 2010. pp. 65 - 71.
GESTIÓN DE COMPRAS & ABASTECIMIENTOS 
Sistema integral de compras 
En términos de gestión y control de operaciones relacionadas con los flujos físicos de materiales, las 
compras se constituyen en la primera función de la cadena de suministro. Esto debido a que el inicio 
de este importante proceso depende de las necesidades de materias primas y materiales de empaque 
identificadas para los procesos productivos; así como de los repuestos para las tareas de mantenimien-
to; recurso humano necesario; horas de montacargas requeridas en el centro de distribución; cantidad 
de papel para fotocopias, etc. 
Tal determinación de actividades nace de la planeación y pronóstico de la demanda que realice una 
determinada compañía. Sin embargo, la función de compras se integra a este proceso, al igual que al de 
28
innovación y desarrollo, como un agente conocedor de las fuentes de aprovisionamiento y, por ende, 
de aquellos actores capaces de satisfacer de manera óptima los requerimientos de adquisición de la 
empresa.
Objetivos de compras
En las compañías modernas, algunos de los objetivos que persigue la gestión del abastecimiento son: • 
• • Satisfacer los clientes internos y externos, entregándoles oportunamente los productos y servicios 
solicitados, a precios competentes y con los niveles de calidad requeridos. Mantener continuidad en el 
abastecimiento de bienes y servicios. Conservar óptimos niveles de inventarios, que permitan obtener 
un equilibrio entre el nivel de servicio ofrecido a los clientes, el índice de agotados y la inversión de ca-
pital en stocks. Se pretende ofrecer un alto nivel de servicio con un bajo índice de agotados y optimizar 
el dinero invertido en existencias (tener una alta rotación del inventario). acuerdos con proveedores, ge-
neralmente a largo. Desarrollar que posibiliten optimizar las relaciones comerciales obteniendo mutuos 
beneficios. Garantizar el mejor precio de compra bajos acordes con calidad y servicio. la empresa en el 
mercado. del mercado. entre las Garantizar la compra de productos de alta calidad.
Para ello, es fundamental contar con el apoyo de los demás integrantes de la cadena de abastecimiento, 
tanto de proveedores y productores como de clientes y proveedores de servicios logísticos (operadores 
logísticos).
Las principales oportunidades que el área de compras tiene de agregar valor dentro de la empresa son, 
entre otras:
 • Mejoramiento de las cadenas de abastecimiento para generar y aumentar la productividad de 
todos los integrantes y, por consiguiente, el desarrollo de la compañía.
 • I+D (Investigación y desarrollo) promovido desde las compras, para encontrar mejores opciones 
que satisfagan las necesidades de los clientes, a menos costos.
 • Mejoramiento de los diferentes servicios externos (servicios públicos, transporte, etc.) existen-
tes en el entorno de las cadenas de abastecimiento. Estos terminan formando parte de la red de 
suministro, siendo en su mayoría muy costosos.
 • Centralizar la responsabilidad del resultado de la gestión de compras, estableciendo una organi-
zacióninteligente, proactiva, empoderada e influyente.
Selección, evaluación y certificación de proveedores 
El área de gestión de compras debe estar familiarizada con la estrategia general de la empresa; debe 
saber lo que se espera de ella. El análisis comienza pues por determinar las necesidades del comprador 
y las áreas donde suelen presentarse problemas, en los cuales los proveedores podrían aportar solucio-
nes. 
29GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Selección de proveedores 
El análisis y selección de proveedores es uno de los procesos claves en la organización, ya que genera y 
mantiene la competitividad de la misma. Existen cuatro elementos que enmarcan la visión estratégica 
del análisis y selección de proveedores, los cuales se desarrollan a continuación.
Identificación, asesoría y racionalización de la base de proveedores
 • Definición de necesidades de la compañía. 
 • Elaboración del perfil de proveedores requeridos. 
 • Identificación de proveedores potenciales. 
 • Escogencia de proveedores competitivos. 
 • Definición de principios de seguimiento y evaluación. 
 • Determinación de indicadores de gestión. 
Desarrollo integral y proactivo
 • Compartir información con proveedores. 
 • Promover relaciones abiertas. 
 • Ciclos sistemáticos de mejoramiento. 
 • Incremento mutuo de los niveles de conocimiento de los negocios. 
 • Involucramiento temprano del proveedor (Early Supplier Involvement ESI).
Alineación de los objetivos en la cadena de suministro
 • Visión y misión del proveedor. 
 • Acceso a la organización del proveedor. 
 • Habilidad para crecer.
Alta velocidad de respuesta 
 • Interacción multifuncional con el proveedor. 
 • I & D alineado con los objetivos estratégicos del cliente.
 • Mejoramiento continuo/discontinuo.
 • Mejoramiento sistemático. 
Son muchos los criterios para la selección de proveedores. Cada empresa varía su análisis de acuerdo a 
sus necesidades particulares. Veamos los más comunes.
 • Oportunidad en la entrega de los productos solicitados. 
 • Precios y estabilidad financiera. 
 • Lugar de entrega (instalaciones de la compañía o en el lugar establecido por nosotros).
 • Cantidad de bienes, según la solicitud de la organización. 
 • Marca o especificaciones del producto requeridos por la empresa.
 • Credibilidad en el mercado. 
 • Información oportuna acerca del pedido (orden de compra). 
 • Respaldo de garantía, en caso de existir no conformidades en los artículos solicitados.
 • Flexibilidad para cumplir con adelantos, atrasos y cancelaciones. 
 • Tecnología necesaria para procesar pedidos.
30
 • Flexibilidad de inversión en nuevos proyectos.
 • Conocimiento de nuestro negocio. 
 • Empoderamiento de la persona que atiende nuestras necesidades.
 • Retroalimentación de la información. 
 • Flexibilidad en el manejo de inventarios (en planta propia o en consignación).
Los criterios de selección de proveedores se pueden reunir en una matriz que integre las distintas 
variables de decisión, así como la importancia dada a cada una por la compañía; a fin de obtener una 
calificación ponderada de cada proveedor analizado. Este proceso puede ser motivado por la necesidad 
de escoger un suplidor de un bien (como materias primas y materiales de empaque) o de un servicio o 
por la ampliación de la base de proveedores de la empresa. 
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Generará un catálogo de proveedores y artículos por medio de la captura de la información de 
la empresa en el apartado correpondiente del software operativo (mínimo 10), a fin de generar 
filtros y criterios de segmentación.
 • El número de proveedores a capturar será de 20 con 10 Items cada uno.
 • Exportará el archivo a Microsoft Excel subiéndolo a la plataforma electrónica, a fin de ser revisa-
do por el instructor.
 • Ejecutará 2 filtros para el software le reporte por medio del uso de criterios a los proveedores 
que cumplen con los mismos. 
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Captura en software de gestión 50%
 • Archivo exportado a Excel 20%
 • Criterios de búsqueda de provedores y artículos (2) 30%
31GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA 4 
Gestión operativa e informatica para 
la interface de compras
Subtema: Control de compras
CONTENIDO
 4.3 Control de compras.
 4.4 Control de almacén e inventarios.
 4.5 Contraloría de costos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 5 – Tema 4 Heredia Viveros, Nora Ligia. Gerencia de compras: la nueva 
estrategia competitiva (2a. Ed).Colombia: Ecoe Ediciones, 2013. 
pp. 225 – 226.
LAS PLATAFORMAS TECNOLOGICAS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS
Las plataformas tecnológicas mientas más utilizadas, sobre las que se apoyan las organizaciones para 
ser más competitivas según las exigencias de los mercados. Las plataformas tecnológicas, se confor-
man en un pilar fuerte y sólido que le asegura a la gerencia de compras la optimización de sus procesos 
en pro del cumplimiento de los objetivos propuestos
Las plataformas tecnológicas implementadas en la gestión de compras proporcionan un acercamiento 
entre la informática y las comunicaciones , agilizando y optimizando las funciones relacionadas, gene-
rando mejores tiempos de respuesta y tiempos de acción mucho más cortos.
Las plataformas tecnológicas ayudan a:
32
 • Reducir costos. 
 • Agilizar procesos
 • Incrementar eficiencia
 • Disminuir tiempos de respuesta al cliente
 • Suministrar información constante y actualizada. 
 • Reducir la incertidumbre con respecto a la veracidad de la información.
 • Brindar un verdadero control de la información en las empresas
 • Mejorar considerablemente la comunicación interdepartamental, permitiéndole tener un mayor 
conocimiento de lo que sucede en la empresa
 • Se elimina la duplicidad de la información, pues se cuentan con datos mas robustos produciendo 
información más confiable
 • Hacer más eficiente la integración de los procesos comerciales y de mercadeo, ayudando que la 
organización obtenga más ventas con sus concernientes utilidades
 • La productividad gracias a la automatización de los procesos.
 • Simplificar procesos operativos, administrativos o de producción 
 • Facultar a las empresas para participar en comunidades de negocios, al permitirles estandarizar 
los procesos y manejo de la información
 • Automatizar y mejorar actividades como las ventas, desarrollo de productos y servicios, las capa-
citaciones de los funcionarios y las operaciones logísticas.
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Realizará la requisición de insumos para abastecer un evento (será libre pero determinado desde 
un inicio de la actividad) de manera que se garantice la correcta operación del mismo.
 • Entregará 3 archivos exportados en Microsoft Excel donde se comparen 3 opciones de provee-
dores a fin de determinar la mejor opción en función al costo y disponibilidad de los insumos en 
cada caso.
 • Concluirá la actividad con una reflexión sobre las diferencias encontradas en las requisiciones. 
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • 3 opciones de requisición de compra 60%
 • Conclusiones y recomendaciones a partir de los hallazgos 30%
 • Formato de entrega y evidencia de trabajo en plataforma 10%
33GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA 5 
Gestión operativa e informatica para 
la interfase de contabilidad y finanzas
Subtema: Caja
CONTENIDO
 5.1 Gestión del punto de venta.
 5.2 Caja.
 5.3 Facturación.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 6 – Tema 5 Martínez Sánchez, Gabriel. Facturación y cierre de actividad en 
restaurante (UF0260). España: IC Editorial, 2011. pp. 35 -38.
La facturación en restauración, como en cualquier otra actividad empresarial, además de ser un deber 
ineludible para el titular, es uno de los procesos indispensables para el control y desarrollo de la eco-
nomía de la organización, pues son documentos de una importancia extrema sin los cuales el funciona-
miento económico y productivo del establecimiento no se conocería en profundidad. Por otrolado, toda 
actividad económica compromete al empresario y al Fisco en una relación indisoluble cuya finalidad es 
evitar un estado de faltas que pudieran llegar a constituirse en delito. 
Lo esencial para el desarrollo de de este tipo de microeconomía, sin que más tarde desemboque en un 
mal trago, es que la ejecute una entidad administrativa particular, pues dicho gestor estará en continuo 
contacto con la dirección o responsable de la empresa, para recordar la ocasión y el momento de cumplir 
con los múltiples y diversos compromisos que todo establecimiento adquiere con la Hacienda pública y 
otros estamentos en materia de impuestos, seguros sociales y compromisos administrativos, siempre 
de tipo recaudatorio. Muchos de los documentos que se generan en esta actividad empresarial pueden 
y deben realizarse en el propio establecimiento por parte de la persona encargada del acontecer admi-
nistrativo diario. 
34
La existencia de toda esta documentación debidamente clasificada permitirá documentarse ante si-
tuaciones de menoscabos o sisas en las ventas, estar al tanto de los cobros y los pagos a terceros, así 
como, mediante el uso de comparativas, analizar y actualizar precios, consumos y otros datos vitales 
para mantener una buena salud económica del negocio.
Apertura 
La apertura de la caja obedece a una serie de operaciones que han de desarrollarse con antelación al 
inicio de cada jornada. No se trata de abrir literalmente el cajón y distribuir el dinero destinado al cam-
bio, sino de determinar en qué estado de caja uno se responsabiliza del contenido, así como el fondo 
o remanente, pero también hace referencia a la apertura del parte que sirve de asentamiento de las 
operaciones de tipo financiero que se generan en un servicio ordinario. 
El primer paso para llevar a cabo este cometido es norma muy popular y seguida por los responsables de caja 
y consiste en anotar en un recibo el monto del remanente previsto y, en uno de los ángulos o en el reverso 
de éste, las monedas y billetes que conforman la cantidad destinada para devolver el cambio a clientes. 
Luego, como medida precautoria, además, si en la caja interviene más de un turno, se debe verificar 
que al inicio de la jornada esté a cero, es decir que no queden anotaciones del servicio del día anterior, 
hecho que duplicaría las ventas y proporcionaría un trabajo extra hasta dilucidar el motivo del supuesto 
descuadre de caja. 
Realizadas tales comprobaciones y fechado el reporte de actividad o parte de caja, pueden iniciarse las 
anotaciones oportunas que las ventas vayan generando. La caja cuadrará al final de la jornada si no se 
cometen errores de otra índole.
Consulta 
Son muchas las razones que pueden inducir a de llevar a cabo una consulta de la actividad mercantil que 
se viene desarrollando en un día cualquiera. Una de ellas puede obedecer a una decisión de la gerencia 
que, sin motivo aparente, puede tomar esta postura, legítima sin duda.
La consulta consiste en realizar la misma operación que se haría para hacer una liquidación de caja, con 
la diferencia de que debe realizarse con la llave X, opción para que las transacciones realizadas hasta el 
momento se puedan ver, pero sin modificarlas o borrar los contenidos, de manera que después se pueda 
seguir operando con toda normalidad tras el informe o la verificación de algún dato de sumo interés para 
la dirección y el asiento de los datos a registrar en el arqueo de caja.
Cierre de caja 
En esta ocasión es la llave Z la que se corresponde con el tipo de acción que se desea llevar a cabo, la 
liquidación de caja, es decir cerrar el proceso de transacciones de una jornada ordinaria, anotando debi-
damente las operaciones y valores que se hayan desarrollado en el día. 
35GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Las diferencias de caja pueden ser tanto positivas como negativas, por denominarlas de algún modo, pues 
lo ideal sería que las cuentas cuadraran al céntimo en cualquier caso y bajo cualquier situación dada.
Los diseños de la liquidación u hoja de caja pueden ser tan variados como las empresas que los proyec-
tan. Todos reflejan datos análogos, pero la disposición de los conceptos puede cambiar mucho unos de 
otros ajustándose todos a códigos y apuntes de gran similitud. 
Algo que no puede escapar a ninguno de los esquemas que se dispongan son datos tan significativos 
como las ventas realizadas en la jornada, los créditos que se hayan producido, la cuantía de los mismos 
y los pagos realizados a proveedores en la fecha que se analiza y asienta en los registros de caja. 
Detraído el remanente a la cantidad resultante, se le restan los créditos por un lado y las facturas de 
proveedores satisfechas en metálico por otro, quedando el líquido que debe permanecer en caja como 
dinero cobrado en efectivo.
Es habitual disponer de un código de seguridad para realizar esta operación y, de este modo, sólo tienen 
acceso al mismo los responsables del servicio o persona autorizada, si no existe la figura del responsa-
ble de caja, último en conducir el modo de la presentación de las cuentas y su asentamiento en el parte 
diario de la liquidación de caja.
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Generará una cotización de evento por medio de la captura de la información de la empresa en el 
apartado correpondiente del software operativo, a fin de generar una opción comercial.
 • Deberá considerar todos los aspectos relacionados con la planeación, operación y gestión del 
evento como son: Recursos materiales, humanos, operativos, mermas, insumos y servicios su-
brogados. 
 • Exportará el archivo a Microsoft Excel subiéndolo a la plataforma electrónica, a fin de ser revisa-
do por el instructor.
 • Presentará la información por medio de una carátula de cotización con la identidad corporativa de 
la empresa y los componentes de la misma. 
 • Esta actividad será dividida en 2 fases incluyendo los siguientes puntos de entrega:
 • Listado de requerimientos, materiales, insumos y demás componentes necesarios para la ejecu-
ción.
 • Captura en el software de gestión.
 • Determinación de los costos directos de operación.
 • Diseño y redacción de cotización.
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Listado de requerimientos, materiales, insumos y demás componentes 
necesarios para la ejecución 80%
 • Formato de entrega y evidencia de trabajo en plataforma 20%
36
TEMA 5 
Gestión operativa e informatica para 
la interfase de contabilidad y finanzas
Subtema: Caja
CONTENIDO
 5.4 Reportes
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 6 – Tema 5 Martínez Sánchez, Gabriel. Facturación y cierre de actividad en 
restaurante (UF0260). España: IC Editorial, 2011. pp. 35 -38.
La facturación en restauración, como en cualquier otra actividad empresarial, además de ser un deber 
ineludible para el titular, es uno de los procesos indispensables para el control y desarrollo de la eco-
nomía de la organización, pues son documentos de una importancia extrema sin los cuales el funciona-
miento económico y productivo del establecimiento no se conocería en profundidad. Por otro lado, toda 
actividad económica compromete al empresario y al Fisco en una relación indisoluble cuya finalidad es 
evitar un estado de faltas que pudieran llegar a constituirse en delito. 
Lo esencial para el desarrollo de este tipo de microeconomía, sin que más tarde desemboque en un mal 
trago, es que la ejecute una entidad administrativa particular, pues dicho gestor estará en continuo 
contacto con la dirección o responsable de la empresa, para recordar la ocasión y el momento de cumplir 
con los múltiples y diversos compromisos que todo establecimiento adquiere con la Hacienda pública y 
otros estamentos en materia de impuestos, seguros sociales y compromisos administrativos, siempre 
de tipo recaudatorio. Muchos de los documentos que se generan en esta actividad empresarial pueden 
y deben realizarse en el propio establecimiento por parte de la persona encargada del acontecer admi-
nistrativodiario. 
La existencia de toda esta documentación debidamente clasificada permitirá documentarse ante si-
37GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
tuaciones de menoscabos o sisas en las ventas, estar al tanto de los cobros y los pagos a terceros, así 
como, mediante el uso de comparativas, analizar y actualizar precios, consumos y otros datos vitales 
para mantener una buena salud económica del negocio.
Apertura 
La apertura de la caja obedece a una serie de operaciones que han de desarrollarse con antelación al 
inicio de cada jornada. No se trata de abrir literalmente el cajón y distribuir el dinero destinado al cam-
bio, sino de determinar en qué estado de caja uno se responsabiliza del contenido, así como el fondo 
o remanente, pero también hace referencia a la apertura del parte que sirve de asentamiento de las 
operaciones de tipo financiero que se generan en un servicio ordinario. 
El primer paso para llevar a cabo este cometido es norma muy popular y seguida por los responsables 
de caja y consiste en anotar en un recibo el monto del remanente previsto y, en uno de los ángulos o en 
el reverso de éste, las monedas y billetes que conforman la cantidad destinada para devolver el cambio 
a clientes. 
Luego, como medida precautoria, además, si en la caja interviene más de un turno, se debe verificar 
que al inicio de la jornada esté a cero, es decir que no queden anotaciones del servicio del día anterior, 
hecho que duplicaría las ventas y proporcionaría un trabajo extra hasta dilucidar el motivo del supuesto 
descuadre de caja. 
Realizadas tales comprobaciones y fechado el reporte de actividad o parte de caja, pueden iniciarse las 
anotaciones oportunas que las ventas vayan generando. La caja cuadrará al final de la jornada si no se 
cometen errores de otra índole.
Consulta 
Son muchas las razones que pueden inducir a de llevar a cabo una consulta de la actividad mercantil que 
se viene desarrollando en un día cualquiera. Una de ellas puede obedecer a una decisión de la gerencia 
que, sin motivo aparente, puede tomar esta postura, legítima sin duda.
La consulta consiste en realizar la misma operación que se haría para hacer una liquidación de caja, con 
la diferencia de que debe realizarse con la llave X, opción para que las transacciones realizadas hasta el 
momento se puedan ver, pero sin modificarlas o borrar los contenidos, de manera que después se pueda 
seguir operando con toda normalidad tras el informe o la verificación de algún dato de sumo interés para 
la dirección y el asiento de los datos a registrar en el arqueo de caja.
Cierre de caja 
En esta ocasión es la llave Z la que se corresponde con el tipo de acción que se desea llevar a cabo, la 
liquidación de caja, es decir cerrar el proceso de transacciones de una jornada ordinaria, anotando debi-
damente las operaciones y valores que se hayan desarrollado en el día. 
38
Las diferencias de caja pueden ser tanto positivas como negativas, por denominarlas de algún modo, 
pues lo ideal sería que las cuentas cuadraran al céntimo en cualquier caso y bajo cualquier situación 
dada.
Los diseños de la liquidación u hoja de caja pueden ser tan variados como las empresas que los proyec-
tan. Todos reflejan datos análogos, pero la disposición de los conceptos puede cambiar mucho unos de 
otros ajustándose todos a códigos y apuntes de gran similitud. 
Algo que no puede escapar a ninguno de los esquemas que se dispongan son datos tan significativos 
como las ventas realizadas en la jornada, los créditos que se hayan producido, la cuantía de los mismos 
y los pagos realizados a proveedores en la fecha que se analiza y asienta en los registros de caja. 
Detraído el remanente a la cantidad resultante, se le restan los créditos por un lado y las facturas de 
proveedores satisfechas en metálico por otro, quedando el líquido que debe permanecer en caja como 
dinero cobrado en efectivo.
Es habitual disponer de un código de seguridad para realizar esta operación y, de este modo, sólo tienen 
acceso al mismo los responsables del servicio o persona autorizada, si no existe la figura del responsa-
ble de caja, último en conducir el modo de la presentación de las cuentas y su asentamiento en el parte 
diario de la liquidación de caja.
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Generará una cotización de evento por medio de la captura de la información de la empresa en el 
apartado correpondiente del software operativo, a fin de generar una opción comercial.
 • Deberá considerar todos los aspectos relacionados con la planeación, operación y gestión del 
evento como son: Recursos materiales, humanos, operativos, mermas, insumos y servicios su-
brogados. 
 • Exportará el archivo a Microsoft Excel subiéndolo a la plataforma electrónica, a fin de ser revisa-
do por el instructor.
 • Presentará la información por medio de una carátula de cotización con la identidad corporativa de 
la empresa y los componentes de la misma. 
 • Esta actividad será dividida en 2 fases incluyendo los siguientes puntos de entrega:
◊ Listado de requerimientos, materiales, insumos y demás componentes necesarios para la eje-
cución.
◊ Captura en el software de gestión.
◊ Determinación de los costos directos de operación.
◊ Diseño y redacción de cotización.
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Captura en el software de gestión 50%
 • Determinación de los costos directos de operación 20%
 • Diseño y redacción de cotización en Microsoft Word 30%
39GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA 6 
Gestión operativa e informática para 
la interface de mantenimiento
Subtema: Mantenimiento preventivo y correctivo
CONTENIDO
Tabla de contenidos
 6.1 Programa de mantenimiento preventivo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 7 – Tema 6 Santiago García Garrido. Organización y gestión integral de 
mantenimiento. España: Ediciones Díaz de Santos, 2004. pp. 18 – 19.
¿Por qué debemos gestionar el mantenimiento?
¿Por qué debemos gestionar la función mantenimiento? ¿No es más fácil y más barato acudir a reparar 
un equipo cuando se averíe y olvidarse de planes de mantenimiento, estudio de fallas, sistemas de 
organización, que incrementan notablemente la mano de obra indirecta? Veamos por qué es necesario 
gestionar el mantenimiento:
1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el consumo de 
materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible estudiar el modelo de orga-
nización que mejor se adapta a las características de cada planta; es necesario también analizar 
la influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de manera que 
dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; 
es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en man-
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tenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el máximo posible, 
sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el Plan de Producción. 
2. Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar, para estudiar si su im-
plantación supondría una mejora en los resultados de la empresa, y para estudiar también cómo 
desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicación. Algunas de estas técnicas son las ya 
comentadas: TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Relia-
bility Centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad), Sistemas GMAO (Gestión de 
Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas técnicas de Mantenimiento Predictivo (Análisis 
vibracional, termografías, detección de fugas por ultrasonidos, análisis amperimétricos, etc.). 
3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean acordes con los 
objetivos planteados por la dirección. 
4. Porque la calidad, la seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que 
han tomado una extraordinaria importanciaen la gestión industrial. Es necesario gestionar estos 
aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los departamentos de mantenimiento.
Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es necesario definir ob-
jetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario 
gestionar mantenimiento.
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Diseña un programa de Mantenimiento preventivo y correctivo de las diferentes áreas que invo-
lucran la operación de la empresa.
 • Deberá seleccionar un caso de estudio práctico para realizar el programa como un servicio de 
alimentación, hospedaje, cafetería, punto de venta, entre otros, de manera que se propongan 
acciones a mantener.
 • Diseñará un Diagrama de proceso donde se esquematice la forma de operación completa e in-
tegral de la empresa y determinará los puntos críticos a atender para la propuesta de manteni-
miento.
 • Cada etapa deberá estar esquematizada con los siguientes componentes:
◊ INPUTS (entrantes).
◊ OUTPUTS (salientes).
◊ Operaciones y procesos anidados.
◊ Puntos críticos de control. 
 • Entregará un plan de trabajo por medio de un cronograma donde se muestren las actividades de 
prevención y tiempos de operación en caso de ser necesaria la corrección de problemas. 
 • La entrega del programa de mantenimiento estará compuesta por los siguientes puntos:
◊ Diagrama de proceso de la actividad abordada.
◊ Listado de INPUTS, OUTPUTS, subprocesos y puntos críticos de control de la actividad.
◊ Cronograma de trabajo planeando los mantenimientos preventivos y correctivos de la activi-
dad.
◊ Conclusiones y recomendaciones. 
41GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Entrega de diagrama de proceso de actividad seleccionada 80%
 • Evidencia de trabajo en plataforma y formato de entrega 20%
42
TEMA 6 
Gestión operativa e informática para 
la interface de mantenimiento
Subtema: Mantenimiento preventivo y correctivo
CONTENIDO
Tabla de contenidos
 6.2 Programa de mantenimiento correctivo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 7 – Tema 6 Santiago García Garrido. Organización y gestión integral de 
mantenimiento. España: Ediciones Díaz de Santos, 2004. pp. 18 – 19.
¿Por qué debemos gestionar el mantenimiento?
¿Por qué debemos gestionar la función mantenimiento? ¿No es más fácil y más barato acudir a reparar 
un equipo cuando se averíe y olvidarse de planes de mantenimiento, estudio de fallas, sistemas de 
organización, que incrementan notablemente la mano de obra indirecta? Veamos por qué es necesario 
gestionar el mantenimiento:
5. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el consumo de 
materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible estudiar el modelo de orga-
nización que mejor se adapta a las características de cada planta; es necesario también analizar 
la influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de manera que 
dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; 
es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en man-
43GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
tenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el máximo posible, 
sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el Plan de Producción. 
6. Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar, para estudiar si su im-
plantación supondría una mejora en los resultados de la empresa, y para estudiar también cómo 
desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicación. Algunas de estas técnicas son las ya 
comentadas: TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Relia-
bility Centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad), Sistemas GMAO (Gestión de 
Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas técnicas de Mantenimiento Predictivo (Análisis 
vibracional, termografías, detección de fugas por ultrasonidos, análisis amperimétricos, etc.). 
7. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean acordes con los 
objetivos planteados por la dirección. 
8. Porque la calidad, la seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que 
han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial. Es necesario gestionar estos 
aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los departamentos de mantenimiento.
Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es necesario definir ob-
jetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario 
gestionar mantenimiento.
ACTIVIDADES A REALIZAR
 • Diseña un programa de Mantenimiento preventivo y correctivo de las diferentes áreas que invo-
lucran la operación de la empresa.
 • Deberá seleccionar un caso de estudio práctico para realizar el programa como un servicio de 
alimentación, hospedaje, cafetería, punto de venta, entre otros, de manera que se propongan 
acciones a mantener.
 • Diseñará un Diagrama de proceso donde se esquematice la forma de operación completa e in-
tegral de la empresa y determinará los puntos críticos a atender para la propuesta de manteni-
miento.
 • Cada etapa deberá estar esquematizada con los siguientes componentes:
◊ INPUTS (entrantes).
◊ OUTPUTS (salientes).
◊ Operaciones y procesos anidados.
◊ Puntos críticos de control. 
 • Entregará un plan de trabajo por medio de un cronograma donde se muestren las actividades de 
prevención y tiempos de operación en caso de ser necesaria la corrección de problemas. 
 • La entrega del programa de mantenimiento estará compuesta por los siguientes puntos:
◊ Diagrama de proceso de la actividad abordada.
◊ Listado de INPUTS, OUTPUTS, subprocesos y puntos críticos de control de la actividad.
◊ Cronograma de trabajo planeando los mantenimientos preventivos y correctivos de la activi-
dad.
◊ Conclusiones y recomendaciones. 
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RÚBRICA DE EVALUACIÓN
 • Listado de INPUTS, OUTPUTS, subprocesos y puntos críticos 
de control de la actividad 50%
 • Cronograma de trabajo planeando los mantenimientos preventivos 
y correctivos de la actividad 30%
 • Conclusiones y recomendaciones 20%
45GESTIÓN OPERATIVA DE EMPRESAS DE SERVICIOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
TEMA 7 
Gestión operativa e informatica para 
la interface de presupuestos de eventos
Subtema: Tipos de eventos
CONTENIDO
 7.1 Tipos de eventos.
 7.2 Pedidos y órdenes de compra.
 7.3 Caso práctico de banquetes.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Lectura 8 – Tema 7 Jijena Sánchez, Rosario. Cómo organizar eventos con éxito. 
Argentina: Ugerman Editor, 2010. pp. 28-30, 45-47, 60-63.
¿Qué es un evento?
Dicho de otra manera, a los fines de nuestro estudio, la definición que podemos analizar es la siguiente: 
Evento es todo acontecimiento previamente organizado que reúne a un determinado número de perso-
nas en tiempo y lugar preestablecidos, que desarrollarán y compartirán una serie de actividades afines 
a un mismo objetivo para estímulo del comercio, la industria, el intercambio social y la cultura general. 
Podríamos hablar de diferentes tipos de eventos. En algunos la programación nos permite liberar la 
creatividad aplicando una serie de ideas, fantasías y entretenimientos más originales o divertidos. En 
otros casos, nos condiciona el marco debido a los requerimientos de un cliente que exige una formalidad 
determinada o un estilo predeterminado, ya sea por una cuestión de conveniencia o de continuidad en 
la imagen ya institucionalizada. 
Sin embargo, esto no quiere decir que se anule la creatividad sino que deberemos encarrilarla dentro de 
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márgenes más estrictos. El buen gusto en los diseños de la papelería, por ejemplo, o una estilización más 
moderna o que refuerce la imagen ya conocida del cliente son caminos