Gestión RRHH Hotel Río Grande

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Instituto Superior N°4044 “Sol” 
 
Seminario de Integración 
 
 
 
 
GESTIÓN DE LOS RECURSOS 
HUMANOS 
 
Estudio de caso: la comunicación en el Hotel 
Río Grande 
 
 
Trabajo Final de la Carrera de Técnico 
 
Superior en Administración Hotelera 
 
 
Autoras: Báez, Flavia 
 
 Santos, Martina 
 
 Profesora Guía: Dra. Mariela Demarchi 
 
 Tutor: T.S.A.H Leonardo Rivero 
 
Santa Fe 
 
2014 
 
 
 
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Trabajo Final de la carrera de Técnico Superior en Administración Hotelera-Año 2014 
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Báez, Flavia- Santos, Martina – “Gestión de los Recursos Humanos” 
 
 
 
 
PRÓLOGO 
 
La presente investigación se desarrolla en el Hotel Río Grande de cuatro estrellas, 
ubicado estratégicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe. 
 
Con la experiencia profesional que hemos adquirido a lo largo de nuestra carrera, 
nos encontramos en una etapa en la que una de las autoras brindaba servicios al Hotel Rio 
Grande, y al mismo tiempo, la otra autora efectuaba sus pasantías de finalización de carrera 
en el Hotel Holiday Inn. Esto contribuyó a comparar los establecimientos, al ser de la 
misma categoría, y detectando falencias en uno de ellos, en cuanto al manejo de los 
Recursos Humanos. Por tal motivo, decidimos llevar a cabo una investigación que abordara 
la Gestión de los Recursos Humanos buscando conocer los aspectos sobre la motivación y 
el compromiso de los empleados con la empresa, teniendo en cuenta las políticas de 
comunicación y la relación existente entre directivos y empleados. Debemos mencionar, la 
importancia que tuvo para nosotras en el momento de interiorizarnos en el tema, el libro de 
Idalberto Chiavenato “Administración de los Recursos Humanos”. 
 
El cuerpo principal de dicha investigación se basó en la necesidad de brindar a la 
dirección de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los 
Recursos Humanos, en cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación, y 
desarrollo de los activos humanos de la organización. 
 
Dentro del capítulo l, el lector podrá interiorizarse sobre el tema planteado por las 
autoras, la problemática a tratar, conociendo cuales son los objetivos que persigue esta 
investigación. En el capítulo ll, se encuentra el marco referencial y teórico, los cuales guían 
al posible lector a comprender cuál es el origen del tema y que aspectos los componen. 
 
El capítulo lll muestra la definición del tipo de investigación que se llevó a cabo, su 
alcance y su método, así como también, las técnicas e instrumentos utilizados en la 
recolección de la información del tema en estudio, y las correspondientes unidades de 
análisis; todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigación y alcanzar 
los objetivos planteados en su comienzo. 
 
Una segunda parte comienza a partir del capítulo IV en donde se expusieron los 
resultados del primer y segundo objetivo planteado por las autoras, debido a la estrecha 
relación que guardan entre sí. El mismo tiene un contenido cuantitativo- cualitativo puesto 
que cada resultado que arrojó el estudio estuvo representado a través de gráficos y 
posteriormente se ha redactado una conclusión acorde a la información obtenida. 
Asimismo, el capítulo V expone los resultados del tercer objetivo específico. 
 
 
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En el capítulo VI es donde el lector podrá tomar conocimiento sobre la propuesta 
diseñada acerca del manejo adecuado de los Recursos Humanos para el Hotel Río Grande, 
considerando la implementación de un manual de comunicación interna (orientativo) que 
beneficie a las partes intervinientes de la organización. 
 
En el último capítulo de la investigación, capítulo VII, se presentan las conclusiones 
y recomendaciones. 
 
La tercer parte contiene un apartado, anexo, que reúne cuadros, entrevistas, 
cuestionarios, información sobre los hoteles, entre otros. 
 
Este es un trabajo dirigido a aquellos que propulsan el cambio y se comprometen a 
concretar sus ideas, los de la organización, lo de su gente, y en definitiva, los de la sociedad 
en la que viven. 
 
Un reconocimiento y agradecimiento especial para quienes nos abrieron las puertas 
de los hoteles, especialmente al Hotel Río Grande y Holiday Inn de la ciudad de Santa Fe. 
 
Agradecemos…. 
 
Al gerente de RRHH del hotel Holiday Inn , Leonardo Leiva, por estar presente 
cada vez que tuvimos inquietudes. 
 
A Berta Goldbarg, encargada del Área de RRHH del hotel Maran Suites & Towers 
y a Lucía del Sastre, Jefa de front desk del hotel Amarras & Suites, que posibilitaron la 
realización de las encuestas. 
 
A la técnica Lucía Sosa Planells, quien amablemente destinó parte de su tiempo a 
responder las preguntas que nos surgían. 
 
A nuestra directora de tesis la Dra. Mariela Demarchi, por guiarnos durante el 
transcurso de la investigación, marcando nuestros errores y apoyándonos para continuar por 
un buen camino. 
 
A nuestro tutor T.S.A.H, Leonardo Rivero, por hacerse presente junto con la 
Doctora y sugerirnos lo que creía conveniente para enriquecer la investigación. 
 
Y a nuestras familias por el apoyo incondicional desde siempre! 
 
 
Flavia y Martina 
 
 
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RESUMEN 
 
La presente investigación se desarrolla en el Hotel Río Grande de categoría cuatro 
estrellas, ubicado en la ciudad de Santa Fe. 
 
El problema de esta investigación se basó en la necesidad de brindar a la dirección 
de la empresa, herramientas que le permitan trabajar sobre la gestión de los RRHH, en 
cuestiones de contratación, formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos 
humanos de la organización. 
 
Objetivo general: Conocer los aspectos sobre la motivación y el compromiso de los 
empleados con la empresa, teniendo en cuenta las políticas de comunicación y la relación 
existente entre directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseño de manual 
orientativo basado en la comunicación. 
 
Objetivo específicos: 
 Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la 
empresa. 
 Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la 
comunicación dentro de la organización. 
 Evaluar políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada 
empleado. 
 Proponer la aplicación de un manual de comunicación interna (manual de 
orientación) que beneficie a las partes intervinientes de la organización. 
La investigación es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recolección de 
datos estuvo influenciada por las experiencias y prioridades de los participantes. Asimismo 
se utilizaron técnicas de recolección de datos tales como: observación estructurada, 
entrevistas estructuradas cerradas, interacción e introspección con los equipos de trabajo del 
hotel y directivos, cuestionarios. 
 
El Hotel necesita herramientas que le permitan a la dirección de la empresa trabajar 
sobre la gestión delos RRHH ya que repercute significativamente en el desempeño de sus 
empleados; si se cuida al personal, se está cuidando al huésped. Por eso, las autoras 
presentaron como propuesta un “Manual de orientación” basado en la comunicación 
Interna, para que sirva de guía tanto a directivos como empleados, a la hora de crear un 
ambiente agradable de trabajo, en donde se considere el esfuerzo de los empleados y se les 
reconozcan los aportes que realizan a la organización y en donde cada uno pueda cumplir 
sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos propuestos. 
 
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ÍNDICE 
 
Capítulo I Introducción 
 
Gestión de los Recursos Humanos (RRHH) ....................................................................................9 
Hotel Río Grande: ilustración y ubicación ....................................................................................... 10 
Interrogantes,Problema .................................................................................................................... 11 
Objetivo General .............................................................................................................................. 11 
Objetivos Específicos ....................................................................................................................... 11 
Justificación ..................................................................................................................................... 12 
Antecedentes .................................................................................................................................... 12 
 
Capítulo II Marco Referencial y Teórico 
 
Origen y Evolución .......................................................................................................................... 17 
Conceptualización ............................................................................................................................ 19 
Escuela de los Recursos Humanos ................................................................................................... 20 
El Área de Recursos Humanos como Proceso .................................................................................. 21 
El Carácter Multivariado del Área de Recursos Humanos ............................................................... 22 
Políticas de comunicación ................................................................................................................ 23 
Administrar por políticas .................................................................................................................. 24 
Operacionalización ........................................................................................................................... 27 
 
Capítulo III Diseño Metodológico 
 
Contenido de los objetivos planteados ............................................................................................ 31 
Acciones de motivación y compromiso laboral ............................................................................31 
Comunicación entre partes ...........................................................................................................32 
Evaluación de políticas de comunicación ....................................................................................32 
Aplicación de un manual de orientación.......................................................................................33 
 
 
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Capítulo IV Resultados de los Objetivos Nº1 y Nº2 
 
Encuesta a los empleados del Hotel Río Grande de la Ciudad de Santa Fe ...................................... 36 
Relevamiento datos personales de los empleados............................................................................ 36 
1)Sexo ..........................................................................................................................................36 
2) Estado civil .............................................................................................................................37 
3) Área en la que se desempeña....................................................................................................37 
4) Edad .........................................................................................................................................38 
5) Estudios ...................................................................................................................................38 
6) Conocimientos previos al puesto a ocupar ...............................................................................39 
7) Relación con directivos ............................................................................................................39 
8) Es conveniente más personal en cada sector: ...........................................................................40 
9) La empresa brinda un plan eficiente .........................................................................................40 
10) Al ingresar al establecimiento se realizan las siguientes pruebas: ..........................................41 
11) La empresa realiza despidos con frecuencia ...........................................................................42 
12) ¿Fomenta compañerismo y unión la empresa? ......................................................................42 
13) ¿Qué mención merece tu superior inmediato? ........................................................................43 
14) ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por parte de compañeros y jefes?
 .....................................................................................................................................................43 
15) ¿Considera que el ambiente de trabajo es agradable? .............................................................44 
16) ¿Usted siente que el hotel tenga en cuenta las opiniones y sugerencias de los empleados? ....45 
17) ¿Poseen los materiales y equipos necesarios para poder hacer un trabajo de manera correcta?
 .....................................................................................................................................................45 
18) ¿Qué tipo de conflicto se presenta más frecuentemente con respecto al personal? .................46 
Conclusión ...............................................................................................................................47 
 
Capítulo V Resultado del Objetivo Nº3 
 
Cuadro comparativo ............................................................................................................. 52 
Conclusión general de las entrevistas a los gerentes ............................................................ 53 
 
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Capítulo VI Propuesta 
 
Prueba del modelo ................................................................................................................57 
Propuesta final ...................................................................................................................... 59 
Manual tentativo ................................................................................................................... 60 
Manual definitivo ................................................................................................................. 61 
 
Capítulo VII Conclusiones y Recomendaciones 
 
Autoevaluación ..................................................................................................................... 63 
Recomendaciones a futuros ejecutores ................................................................................. 63 
Recomendaciones a futuros investigadores .......................................................................... 64 
Glosario ................................................................................................................................ 65 
Fuentes Consultadas ............................................................................................................. 66 
Fuentes Bibliográficas ...................................................................................................... 66 
Fuentes informáticas ......................................................................................................... 66 
 
Anexo 
 
Datos de los hoteles entrevistados 
Modelo de entrevista dirigido al personal 
Modelo de entrevista dirigido a los directivos 
Entrevistas efectuadas a los directivos 
Entrevistas efectuadas al personal 
Cronograma 
Autorización del comitente 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO I 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH) 
 
Un hotel es una organización conformada por varios elementos que juntos trabajan 
y se relacionan persiguiendo un mismo objetivo. Éste se encuentra formado por distintos 
departamentos tales como: administración, recepción, mantenimiento, recursos humanos, 
alimentos y bebidas, etc. 
La gestión de Recursos Humanos y su inserción dentro del hotel dependen, en buena 
medida, de la cultura que exista en la misma; esto es, de los valores, costumbres e ideas que 
predominan en el seno de la entidad. La cultura de la organización va a determinar que las 
personas y, por tanto, la dirección de personal se consideren como un recurso. Cuando el 
factor humano se estima como un recurso para el hotel, primará la perspectiva del valor que 
aporten las personas a la organización, y las retribuciones se fijarán en relación con éste. 
La administración de recursos humanos es una parte importante del establecimiento 
debido a que es el departamento que se encarga de seleccionar, contratar, emplear, controlar 
y mantener a los empleados que formarán parte de la organización. También una de sus 
funciones implica controlar la relación existente entre la organización y los empleados. 
En cuanto al personal, el mismo requiere del desarrollo de un programa que permita 
a los empleados ser seleccionados y entrenados para aquellos puestos que sean más 
adecuados a sus habilidades desarrolladas, con el propósito de conquistar y mantener a las 
personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y 
favorable. Esto representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la 
organización y de este modo alcanzar los objetivos propuestos por la empresa y lograr 
óptimos resultados en los servicios que la misma brinda, dando como consecuencia una 
mayor utilidad. 
El establecimiento elegido para realizar dicha investigación sobre la gestión de 
Recursos Humanos, fue el Hotel Río Grande de categoría cuatro estrellas, ubicado 
estratégicamente en el centro comercial y financiero de la ciudad de Santa Fe, a sólo 25 
minutos del aeropuerto de Sauce Viejo y a pocas cuadras de la terminal de ómnibus. El 
mismo fue construido en 1972 y cuenta con 87 habitaciones las cuales se pueden clasificar 
en Estándar, Especial y Suite; a su vez, el establecimiento posee un centro de convenciones 
que consta de siete salas, especialmente diseñadas para congresos, convenciones, 
seminarios y banquetes. 
En cuanto al personal, estaba constituido por seis recepcionistas, un encargado de 
cocina/ restaurante, siete mozos, dos cocineros, cuatro cafeteros, trece mucamas de las 
cuales siete se dedicaban a la limpieza de habitaciones, cuatro se ocupaban de lavandería y 
dos para limpieza de sector público. Además, el hotel, contaba con dos empleados de 
mantenimiento y un gerente. 
 
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Hotel Río Grande: ilustración y ubicación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: hotel panoramio.com 14/05/14. 11:26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: googlemap14/05/14. 11:54 
 
 
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Los siguientes interrogantes permitieron plantear el problema de investigación: 
 Los directivos: ¿Consideran la información que les proporciona el personal para 
crecer como organización? 
 ¿Existe un control de seguimiento de tareas junto con una capacitación continua? 
 ¿Conocen los directivos la importancia de una comunicación eficaz con su 
personal a cargo? 
 Los directivos: ¿Buscan motivar e incentivar a sus empleados para que los mismos 
se sientan parte de la organización? 
 ¿Existe un justo reconocimiento del servicio brindado, por parte los directivos 
hacia sus empleados? 
 
PROBLEMA 
 
Necesidad de brindar a la dirección de la empresa, herramientas que le permitan 
trabajar sobre la gestión de los Recursos Humanos, en cuestiones de contratación, 
formación, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la 
organización. 
OBJETIVO GENERAL 
Conocer los aspectos sobre la motivación y el compromiso de los empleados con la 
empresa, teniendo en cuenta las políticas de comunicación y la relación existente entre 
directivos y empleados, y proponer de esta manera un diseño de manual orientativo basado 
en la comunicación. 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la 
empresa. 
 Conocer la relación existente entre directivos y empleados para mejorar la 
comunicación dentro de la organización. 
 Evaluar políticas de comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada 
empleado. 
 Proponer la aplicación de un manual de comunicación interna (manual de 
orientación) que beneficiea las partes intervinientes de la organización. 
 
 
 
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JUSTIFICACIÓN 
 
El principal motivo por el cual se decidió llevar a cabo una investigación que 
abordara la gestión de los Recursos Humanos en el ámbito hotelero se debe a que, durante 
la experiencia que se ha ido adquiriendo en el transcurso de la carrera y con las prácticas 
profesionales realizadas, se ha detectado un manejo inadecuado de los Recursos Humanos. 
Por eso, las autoras consideraban de suma importancia llevar a cabo la investigación. 
Es importante destacar que los empleados de una organización constituyen el activo 
más importante de la misma, y su formación y capacitación influye enormemente ya que, 
con el aporte de sus conocimientos, habilidades y competencias, su entusiasmo y 
satisfacción, con que desarrollan las actividades, producen un fuerte impacto en la 
productividad y rentabilidad de toda organización. 
Mediante la presente investigación, se espera poder brindar al Hotel Río Grande de 
la Ciudad de Santa Fe, las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre la gestión 
de los Recursos Humanos en cuestiones de contratación, formación, retribución, 
conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. 
ANTECEDENTES 
 
 María Dolores de la Rosa Navarro, Antonio Carmona Lavado. “Como afecta la 
relación del empleado con el líder en su compromiso con la organización”. 
Universia Business Review.España.2010. 
Los autores tratan el tema de la importancia de una gestión de Recursos Humanos, 
ya que en un entorno sumamente competitivo, los mismos pueden ser el elemento que 
marcara la diferencia entre empresas. Resultó necesaria para desarrollar habilidades, 
originar nuevos conocimientos y fomentar la cohesión de los trabajos en equipos. Además 
sostuvieron que el personal que tiene una relación de calidad con sus directivos, obtenía un 
mayor rendimiento, satisfacción y compromiso con la organización. 
 Exceltur.Resúmen Ejecutivo. Libro Blanco de los Recursos Humanos del Turismo 
en España.2006. 
Este libro habla sobre la gestión de los Recursos Humanos que debía partir de una 
Estrategia de Personas debatida y acordada en las más altas instancias de las empresas y 
entidades relacionadas con el sector, ya que en el contexto actual, posiblemente, no hay 
otro ámbito tan determinante para reforzar esa competitividad diferencial a la que aspiraba 
el conjunto del sector turístico. El rol de los directivos del sector turístico está cambiando 
rápidamente y las habilidades de liderazgo debieron ocupar un primer plano en cualquier 
organización. Es imprescindible que las organizaciones de este sector implementen 
 
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programas integrales para el desarrollo del liderazgo de sus directivos. Un programa de 
desarrollo integral de liderazgo organizacional que debió incluir programas de formación y 
una serie de actividades coordinadas para el desarrollo de las habilidades del liderazgo. 
 Lair Ribeiro. “La Comunicación Eficaz”. Brasil. 1992. 
El autor relata la importancia de la comunicación y del lenguaje verbal y no verbal, 
para el mejor desarrollo del ser humano en la vida social. Considera la aplicación de ciertas 
técnicas para poder comunicarse mejor, y demuestra que el poder de comunicarnos para 
influir en los demás es verdaderamente notable. También da a conocer la existencia de 
ciertos factores que influyen en la creación de un contexto favorable para el éxito de su 
acción comunicativa y de los elementos de la comunicación con gran poder de influencia 
tales como la palabra, la fisiología y el tono de voz. 
 William B. Werther Jr., Keith Davis. “Administración de Personal y Recursos 
Humanos”.EEUU. 1991. 
La edición de este libro brinda información acerca de los desafíos de la 
administración de personal y del entorno. Los autores manifiestan que cuando los recursos 
humanos se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimentan las 
bases mismas de la producción económica de una sociedad. 
 María Lucía Sosa Planells. “Responsabilidad Social Empresarial en la Gestión de 
los Recursos Humanos”. Argentina. 2013. 
 La autora aborda temas de índole sico-social relacionados al concepto de 
Responsabilidad Social y la correcta gestión de Recursos Humanos dentro de una empresa 
hotelera. También trata aspectos legales y de seguridad en el trabajo. Sus estudios tienen un 
alcance espacial cubriendo las ciudades de Santa Fe y Santo Tomé, en una muestra de 
hoteles de categoría tres estrellas. 
 Fernando Bayón Mariné-Isabel García Isa. “Gestión de Recursos Humanos”. 
España. 1997. 
Este libro aborda los temas de la gestión de los recursos humanos como un 
instrumento eficaz e imprescindible para la organización de la empresa, considera el valor 
de dedicar a los Recursos Humanos, todo el cuidado y esmero que merece, para evitar un 
declive incontrolable. 
 Idalberto Chiavenato. “Administración de Recursos Humanos”.Brasil.2011. 
El libro trata la administración eficaz de los recursos humanos para el éxito de las 
organizaciones modernas en un ambiente de negocios dinámico y competitivo. Es una 
responsabilidad administrativa y gerencial. El administrador debe tener una visión clara de 
 
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cómo enfrentar los asuntos relacionados con las personas, alineando los objetivos 
personales con los objetivos organizacionales y, de esta manera, obtener una perspectiva 
amplia del área de los Recursos Humanos, para alcanzar su éxito profesional y condujo a la 
organización hacia la excelencia, la competitividad y la sustentabilidad. 
 LZC Imagen y Comunicación.“La estrecha relación entre Comunicación Interna y 
Recursos Humanos”.Perú.2011. 
La revista profundiza en el tema de la relación existente entre dos áreas importantes 
dentro de las organizaciones: el área de Recursos Humanos y el área de Comunicación 
Interna. Ambas comparten responsabilidades en aspectos clave para la organización como 
el clima laboral, afianzamiento de la cultura corporativa y la creación de espacios 
informativos que promovieran entre los colaboradores, mayor conocimiento respecto de la 
performance productiva y socio-ambiental de la empresa. La comunicación interna 
transmite a cada miembro de la organización que su rol es importante y que con su labor 
contribuye a que el negocio materialice su visión, misión y objetivos corporativos; mientras 
que el departamento de Recursos Humanos tiene como principal función el desarrollo de 
los trabajadores. 
 Empresa gestión de recursos humanos. Level 1 -PEREDA, Santiago: Gestión de 
recursos humanos por competencias-centro de Estudios Ramón Areces. Madrid. 
1999. 
 
El autor introduce al lector en la actividad principal de las empresas que funcionan 
impulsadas por una serie de elementos que en economía se denominan factores de 
producción.Cuando profundiza en el tema la cultura de la organización, afirma que dicha 
cultura brinda dos posibles alternativas: la primera, determina a las personas, y por lo tanto, 
la dirección de personal se cumple como un gasto dentro de la empresa; o, considera al 
factor humano como un recurso. Cabe destacar que, cuando el factor humano se estima 
como un recurso para la empresa, prima la perspectiva del valor que aportan las personas a 
la organización y las retribuciones se fijan en relación con éste. 
 
 Amaia Arribas Urrutia. “La comunicación interna para combatir la desinformación 
dentro de la empresa”. España. 
La autora destaca el papel importante que juega el departamento de comunicación 
interna dentro de toda organización. Sostiene que su principal objetivo consiste en facilitar 
las comunicaciones colectivas, procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso 
de las informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización. 
Urrutia considera que, para concretar el objetivo que persigue dicho departamento, se deben 
tener en cuenta las funciones descendente, ascendente y horizontal. También remarca la 
necesidad de aplicar una adecuada política de comunicación para alcanzar los objetivos 
corporativos que la organización persigue. 
 
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 José Luis Delgado Gutiérrez, M.A.“Importancia de la Capacitación en los Recursos 
Humanos”.México.2000. 
 
El autor remarca la importancia de la capacitación del personal en toda 
organización, por considerar que la misma proporciona a los empleados las habilidades 
necesarias para desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. También, nombra los cuatro 
pasos esenciales para un buen desarrollo de la capacitación dentro de los recursos humanos: 
Evaluar las necesidades de capacitación; Establecer los objetivos de la capacitación; 
Capacitar; Evaluar los resultados. 
 Victoria Lauze. “La eficiencia de los Recursos Humanos en la empresa hotelera”. 
Santa Fe. 2009. 
En esta obra, la autora, aporta una nueva forma de comprender al empleado para 
lograr su desarrollo personal y profesional en equilibrio con el logro de los objetivos 
empresarios. Sostiene que su aporte es útil para las empresas que buscan transformarse para 
alcanzar el camino del éxito a través del buen manejo de su personal, y se dirige a aquellos 
que propulsan el cambio y se comprometen a concretar sus ideales, los de la organización y 
los de la sociedad en que viven. 
 Carlos Ongallo. “Manual de Comunicación-Guía para gestionar el conocimiento, la 
información y las relaciones humanas en empresas y organizaciones”. Madrid. 
2007. 
El autor relata en su obra el efecto que tiene la comunicación interna dentro de las 
organizaciones. Afirma que las investigaciones que se han llevado a cabo en muchos países 
demuestran que desarrollo, comunicación y formación son conceptos y realidades 
estrechamente unidos. Cualquier forma de mejora pasa por un proceso de formación y por 
canales específicos de comunicación interna. Sostiene que no se puede dar un buen 
desarrollo empresarial sin contar con una buena comunicación interna, dado que, los 
cambios acelerados que se deben atravesar obligan a una permanente búsqueda y 
actualización de conocimientos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO ll 
 
MARCO REFERENCIAL Y TEÓRICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Trabajo Final de la carrera de Técnico Superior en Administración Hotelera-Año 2014 
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Báez, Flavia- Santos, Martina – “Gestión de los Recursos Humanos” 
 
 
 
 El presente capítulo cumple la función de adentrar al lector en el tema gestión de 
Recursos Humanos (RRHH), en dónde se brindará una introducción a los orígenes y 
evolución del área de los Recursos Humanos. Además se desarrollarán conceptos claves de 
las técnicas utilizadas por el área de recursos humanos para su gestión, y la operación de las 
variables que permitan más adelante, la obtención de información oportuna para la 
resolución del problema planteado con anterioridad. 
ORIGEN Y EVOLUCIÓN 
 
¿Cómo surge el área de Recursos Humanos dentro de una organización? 
 
El área de RRHH, como lo expone el Dr. Idalberto Chiavenato, en su obra 
Administración de Recursos Humanos, “…es una especialidad que surgió debido al 
crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes remontan al siglo 
XX, como consecuencia, del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió con el 
nombre de Relaciones Industriales, como actividad mediadora entre las organizaciones y 
las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los 
objetivos individuales. Cuyo labor consistía en articular capital y trabajo, interdependientes 
pero en conflicto…”
1
 
 
Con el paso del tiempo, alrededor de la década de 1950, el nombre que llevaba 
cambió para denominarse Administración de Personal, en dónde se buscaba administrar a 
las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente. 
 
En 1960, el concepto sufrió una nueva transformación debido a que la legislación 
laboral había quedado obsoleta y las organizaciones iban creciendo en gran medida, al 
asumir nuevos retos. De esta manera se consideraron a las personas como los recursos 
esenciales, únicos e inteligentes para llevar a cabo los retos que debían enfrentar las 
grandes organizaciones y, de esta manera, lograr el éxito que las mismas esperaban. 
 
A partir de la década de 1970 surgió el concepto de Recursos Humanos (RRHH). 
Los mismos se basaban en el principio de que las personas debían administrarse por la 
dirección de la empresa o por un área que se especialice en Recursos Humanos. 
 
En la actualidad, “…con las nuevas características del tercer milenio, (globalización 
de la economía, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rápidos e 
imprevisibles y dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya no administran ni 
 
1
Chiavenato, Idalberto. “Administración de recursos humanos”. Ed. Mc Graw Hill, novena edición. México. 
2009. Pág. 2 
 
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recursos humanos ni personas; ahora administran con las personas. Eso implica tratarlas 
como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y 
decisión, de habilidades y competencias y no solo de capacidades manuales, físicas o 
artesanales. Los individuos constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad 
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología…”2
 
 
En el año 2010, en Argentina, se vieron importantes desafíos en las áreas de 
Recursos Humanos de siete hoteles de la ciudad de Buenos Aires: Savoy, Conquistador, 
Loi Suites, Pestana, Hilton, Regal, Faena y Panamericano. Los referentes de recursos 
humanos de cada uno de los hoteles se reunieron en el Hotel Panamericano para conversar 
sobre los proyectos que estaban llevando adelante y los desafíos de la gestión para ese año. 
 
Yemima Perera de LOI Suites (que cuenta con 5 hoteles, y 450 empleados) es 
responsable de administración y comentó como se estaba armando su departamento de 
recursos humanos, en donde sus empleados pasaron del sindicato de comercio a 
gastronómicos. Por su parte, Soledad Martino del área de recursos humanos del hotel 
Faena, comentó en dicha reunión que tienen una planta estable y efectivizan a la gente 
después de 6 meses como eventuales. Además, consideró importante resaltar que lo 
principal es cuidar de la atención al cliente, y por ello, el hotel posee una serie de categorías 
para focalizarse en el servicio que otros hoteles no tienen, como Lobbyst, que es una mujer 
que abre la puerta en lugar del bellboy. También cuentan con un experience manager que 
cumple las funciones de orientador, guía de turismo, organizador de tours, entre otras 
tareas. Estas dos categorías las tienen fuera de convenio. En el 2010 le han dado mucha 
importancia a la parte blanda de la gestión, ya que en los últimos 4 años se han abocado a la 
administración. Las cuatro personas del equipo de Recursos Humanos, preparan y dictan 
cursos de capacitación para la línea media sobre ausentismo, sanciones y derecho laboral. 
Además, realizan cross training para que entre las áreas se conozcan como funcionan, algo 
fundamental en hotelería que se basa en la buena operatividad. 
 
Alberto López del hotel Savoy, luego de un importante cambio en la alta dirección, 
quiso empezar a realizar acciones de motivación e integración. “…Queremos crear 
pequeñas acciones que generen algo bueno en la gente…”
3
 
 
 El Hotel Panamericano redujo su área de Recursos Humanos para hacerla más 
eficiente en lo que va del año y según Ricardo Bernacchi, Director de Recursos Humanos, 
esperaron ver como impactó en las ventas "el efecto Europa" el resto del año. 
 
 El área de Recursos Humanos del hotel Hilton trabaja fuertemente en todo lo 
relacionado con employee relations: festejan el Día del Amigo, el Día del Niño para 
 
2
Chiavenato,Idalberto. “Administración de recursos humanos”. Ed Mc Graw Hill,novena edición. 
México.2009.pág 2 
3
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7194-argentina-desafios-de-las-areas-de-rrhh-de-hoteles-
en-2010.html. 29 de mayo de 2014 
 
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familiares de los empleados, desayunos con el Gerente General, y el plan de capacitación 
anual que cuenta con una capacitación corporativa, técnica, programa de idiomas y 
capacitación para mejorar las habilidades de comunicación. Además brindan un curso de 
ontología del lenguaje para mandos medios y realizan cursos de la HT (Desarrollo y Diseño 
Web) que, según Karina Lormant, Gerente de Capacitación, son sin cargo y tienen muy 
buen nivel. También realizan salidas outdoor para mandos medios. Salen un día entero al 
Club de Amigos, y llevan a cabo juegos al aire libre que sirven para consolidar las 
relaciones interpersonales. De la misma manera, para fomentar el cuidado de la salud, se 
realiza la semana de la salud en un salón del hotel, con la participación de oculistas, 
nutricionistas, dermatólogos, entre otros profesionales, con el propósito de brindar sus 
servicios a cualquier empleado que desee pasar por una revisión. 
 
Por su parte, Mercedes Giacone del hotel Regal (104 empleados), se ocupó de 
efectuar acciones novedosas de motivación e integración tales como: salidas con mandos, el 
empleado del mes (que gana un voucher para comprar en Falabella), festejos de 
cumpleaños y aniversarios. Tienen una actividad donde cada jefe de departamento presenta 
pautas de ahorro para el hotel. A fin de año cada uno hace una presentación y el 
departamento ganador, tiene un día libre, un desayuno con el Gerente general y un voucher 
de Falabella. 
 
 En el hotel Conquistador, su gerente de Recursos Humanos, Daniel del Castillo, 
sostuvo que les gustaría cambiar la cultura de trabajo, y por ello han revalidado una 
encuesta de clima. 
 
En el caso de la Ciudad de Santa Fe, hay 5 hoteles de categoría cuatro estrellas, en 
los que, si bien, deberían tener un área de Recursos Humanos que maneje las cuestiones 
referidas al personal, a los directivos y a la organización como un todo, la mayoría carece 
de una. Por eso resulta importante conocer si dichos hoteles, particularmente el Hotel Río 
Grande (sobre el que se basa dicha investigación) considera la importancia de incorporar 
dicha área o, en su defecto, reunir las herramientas necesarias que le permitan trabajar sobre 
la gestión de los Recursos Humanos para un mejor manejo de su personal a cargo. 
CONCEPTUALIZACIÓN 
 
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 
 
“…Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los 
cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos 
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeños…”
4
 
 
4
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/de_l_c/capitulo2.pdf. 1 de junio de 2014 
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/de_l_c/capitulo2.pdf
 
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“…Esta área de estudio se formó sobre la base de la fusión de diversas teorías de la 
gestión científica, del trabajo social y de la psicología industrial en la época de la primera 
Guerra Mundial y ha experimentado una evolución considerable desde entonces. 
Actualmente, se centra en las técnicas de organización del trabajo, la contratación y la 
selección, la evaluación del rendimiento, la formación, la mejora de las cualificaciones y el 
desarrollo de la carrera profesional, así como la participación directa de los trabajadores y 
la comunicación. La gestión de recursos humanos se ha propuesto como alternativa al 
“fordismo”, el tipo de producción tradicional basada en la cadena de montaje, en el que los 
ingenieros se ocupan de la organización del trabajo y las tareas asignadas al personal se 
dividen y circunscriben específicamente…”
5
 
 
El taylorismo y el fordismo, inicialmente bien aceptados, provocaron conflictos a 
los pocos años de su puesta en funcionamiento, ya que aumentaron rápidamente la 
monotonía y la fatiga industrial. La aplicación práctica de las ideas de Taylor causó una 
importante crisis en la industria norteamericana, lo que la llevó a buscar nuevos métodos 
como la música ambiental y los descansos, con el fin de hacer el trabajo más humano, 
menos monótono y reducir, de esta manera, la fatiga y el descontento. En este contexto, se 
produjeron las famosas experiencias de Elton Mayo que revolucionaron la concepción que 
se tenía hasta el momento sobre los recursos humanos. 
 
De los ensayos realizados por el equipo deMayo se extrajeron las siguientes 
conclusiones: 
 
 Existen otros incentivos al margen de los materiales. 
 La atención y la consideración de la empresa hacia el trabajador es algo 
fundamental, ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sienta 
emocionalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el 
clima laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la productividad. 
 
ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS 
 
Luis Puchol afirma que la escuela de los Recursos Humanos nació hacia 1960, quizá 
a partir de la publicación del libro de McGregor ``El lado humano de las empresas´´ 
(McGrawHill, 2006). Pertenecen a esta corriente de pensamiento autores tan relevantes 
como Herzberg, Maslow o Lewin, entre otros. 
 
 
5
Trebilcock,Anne. “Relaciones Laborales y Gestión de Recursos Humanos”. Enciclopedia de Salud y 
Seguridad en el Trabajo, tercera edición .España.2001. pág 21.3 
 
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El nuevo enfoque de estos autores subrayó de forma esencial la influencia de la 
motivación en la conducta humana; se crearon diversas teorías para analizar distintos 
aspectos del comportamiento de los trabajadores con el objetivo de conseguir motivarlos; 
siendo una meta de la política personal en las empresas. 
 
“…Puchol opina que tanto las escuela de relaciones humanas como la de recursos 
humanos constituyen un enfoque humanista de la organización del trabajo, por lo que 
podrían refundirse en una sola…”
6
 
 
EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS COMO 
PROCESO 
 
LOS PROCESOS EN LA GESTIÓN DE PERSONAS 
 
El área de RRHH tiene un importante efecto en las personas y en las organizaciones. 
“La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y 
orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas-es 
decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la organización- es un aspecto 
crucial en la competitividad organizacional”
7
 
 
Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar, 
retener, desarrollar y evaluar a las personas. 
 
El ciclo de la gestión de personas se cierra en cinco procesos: integración, 
organización, retención, desarrollo y control de personas. Los mismos, se encuentran 
íntimamente interrelacionados e interdependientes ya que, por su interacción, todo cambio 
en uno de ellos repercute en los demás. 
 
 En una visión de sistemas, los cinco procesos se consideran subsistemas de un 
sistema mayor. Forman un proceso global y dinámico mediante el cual se capta y atrae a las 
personas, se las integra a sus tareas, retiene en la organización, y se les desarrolla y evalúa. 
De igual modo, cabe destacar que los subsistemas varían de acuerdo con la organización y 
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son muy 
variables, y, aunque interdependientes, si uno de ellos cambia o se desarrolla en una 
determinada dirección no significa que los demás sigan la misma dirección. 
 
6
Puchol, Luis. “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”, citado por “Empresa y gestión de recursos 
humanos. Ed McGrawHill. 
7
Chiavenato,Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed McGrawHill, novena edición. México. 
2009.pág 100 
 
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EL CARÁCTER MULTIVARIADO DEL ÁREA DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
“El área de RRHH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología 
industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho 
laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de sistemas, informática, 
entre otros”
8
 
 
 Los asuntos tratados por el área refieren a aspectos tanto internos de la 
organización (enfoque introvertido del área de RRHH) como externos o ambientales 
(enfoque extravertido del área de RRHH). 
 
Entre las técnicas utilizadas en el ambiente interno de la organización se encuentran: 
 
 Descripción y análisis de puestos 
 Valuación de puestos 
 Capacitación 
 Evaluación del desempeño 
 Plan de vida y carrera 
 Plan de prestaciones sociales 
 Política salarial 
 Higiene y seguridad 
 Otros 
Mientras que las utilizadas en el ambiente externo son: 
 
 Estudio del mercado del trabajo 
 Reclutamiento y selección 
 Investigación de salarios y prestaciones 
 Relaciones con los sindicatos 
 Relaciones con entidades de formación profesional 
 Legislación laboral 
 Otros 
 
 
8
Chiavenato,Idalberto. “Administración de Recursos Humanos. Ed McGrawHill, novena edición. México. 
2009.pág 96 
 
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Se debe dejar en claro que hablar de Administración de Recursos Humanos es 
distinto de hablar de Gestión del talento de los mismos. 
 
El Licenciado Haroldo Herrera, Coach en Gestión del Talento Humano, sostiene 
que “…hay una diferencia trascendental entre ambos enfoques; mientras que la 
Administración de Recursos Humanos se fundamenta en el pasado de los colaboradores, 
otorgándole valor al currículum, la solicitud de empleo, la entrevista y las referencias 
laborales/personales; la Gestión del Talento Humano, se basa en el futuro de las personas, 
en sus aspiraciones, en sus objetivos y en sus propósitos…”
9
.Por esta razón, la 
Administración de Recursos Humanos debe llevar a cabo una importante transformación 
que le permita migrar a la Gestión del Talento Humano, cuyo fundamento es el potencial de 
los colaboradores. Las organizaciones contemporáneas tienen que contratar colaboradores 
cuyo talento y potencial esté centrado en propósitos que puedan alinearse con la visión de 
la organización. 
 
POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN 
 
Félix Fernández, jefe de la división de Coordinación de la Cooperación al 
Desarrollo del Servicio Europeo de Acción Exterior (SEAE), define a las políticas de 
comunicación como "…Series de principios y normas establecidas para orientar el 
comportamiento de los sistemas de comunicación". Las políticas de comunicación de las 
organizaciones se adoptan sobre la base de su estructura organizativa, simbólica o 
representativa y en coordinación con la toma de decisiones…”.
10
 
 
Resulta imprescindible conocer que “…una política adecuada es esencial para el 
buen funcionamiento de la organización, ya sea porque alinea y marca las reglas para todos 
sus directivos y empleados, como porque es un documento exigido al implantar numerosas 
normas como la ISO9001 (Calidad), la ISO14001 (Medio ambiente) y OHSAS18001 
(Seguridad y salud)…”.
11
 
 
 
 
 
 
 
9
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-
humano.htm. 1 de junio de 2014 
10
F. FERNÁNDEZ. “Relaciones internacionales y medios audiovisuales”, citado por Martín Díez, María 
Antonia en http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002mamartinoctubre5208.htm . 
11
http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-
politicas/ . 5 de junio de 2014 
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-humano.htm
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/administracion-recursos-humanos-versus-gestion-talento-humano.htm
http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002mamartinoctubre5208.htm
http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-politicas/
http://www.pdcahome.com/2551/como-crear-la-politica-de-tu-empresa-definiciones-requisitos-y-tipos-de-politicas/
 
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¿Por qué contar con una política de comunicación? 
 
Es importante contar con una política de comunicaciones porque las personas que 
están vinculadas con la organización, encontrarán en ella un sustento ético, lo cual 
repercutirá en la confianza que dichas personas tengan hacia la compañía, su gestión y los 
servicios o productos que realiza. Además, con la política se puede determinar la selección 
del personal a través de competencias comunicativas y compromiso con los valores que 
establece la organización. Una compañía no aprueba un valor cuando ella en sí misma no 
está dispuesta a cumplirlo, la política de comunicación fracasa o alguno de sus valores, 
cuando no se ponen en práctica. Por eso, lo ideal es que la empresa y los trabajadores se 
encaminen hacia la misión y visión establecida para alcanzar los objetivos. 
 
Entre los valores asociados a la política de comunicación se destacan: 
 
 Transparencia 
 Participación 
 Respeto 
 Veracidad 
 Diligencia 
 Colaboración 
Administrar por políticas 
 
“…Como evolución administrativa a los que conocieron las organizaciones como 
administración por objetivos, el management establece el paso de administrar por medio de 
políticas. De esta forma una vez establecidos los objetivos de la organización se deben 
establecer las reglas de juego para alcanzar dichos propósitos. Es allí donde aparece la 
política de comunicación como mediador de las relaciones entre los miembros de la 
organización y la estructura de la misma…”
12
 
 
Dentro de la política de comunicación se establece cómo espera la organización que 
se lleven a cabo las tareas, pero no desde el punto de vista operativo como sería un manual 
de funciones o la descripción de una tarea o proceso, sino como los parámetros que deben 
tener en cuenta las acciones de comunicación con el fin de mantenerse dentro de un rango 
que además identifique la organización y le permita diferenciarse de otras. 
 
 
 
12
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014 
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
 
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Al establecer dicha política en la organización, la misma alcanza su fundamento en 
objetivos con altos niveles de empowerment (proceso por el cual se aumenta la fortaleza 
espiritual, política y social o económica de los individuos y las comunidades para impulsar 
cambios positivos de las situaciones en las que viven), en donde las redes de trabajo 
realizan sus labores dentro de los mismos parámetros de acción. 
 
 “…Es pasar de la gerencia que dirige y administra de la era industrial (Dice qué se 
debe hacer y cómo hacerlo operativamente hablando) a la gerencia de la información donde 
si bien la gerencia ordena, es quien ejecuta el que administra (La gerencia dice qué espera 
lograr y quien ejecuta tiene la libertad de establecer cómo lograrlo). Es decir, es el cambio 
del management del siglo XXI del control impositivo descendente, a la responsabilidad 
auto-controlada de las estructuras planas y en red...”
13
 
 
La política de comunicación debe además aportar a que la interacción de los 
miembros de la organización y las diferentes partes que la componen se realice de una 
forma dinámica pero direccionada facilitando la competitividad y la innovación. 
 
Elementos que debe tener una política de comunicación: 
 
 Ser planteada de forma clara y sencilla, con el fin de obtener su aplicación práctica 
con facilidad. 
 Ser apoyada por el compromiso de la gerencia, con el fin de generar un acuerdo 
para su cumplimiento por parte de todos los miembros de la organización. 
 La carencia de una política incide en el clima organizacional. Su inasistencia genera 
insatisfacción en los trabajadores que se sienten poco valorados, además da lugar a 
que se generen situaciones de maltrato que al no tener un punto de referencia para 
ser controlado, puede convertirse en parte de la cultura organizacional. 
 
¿Cómo implementar la política de comunicación? 
 
´´…La política de comunicación requiere de un plan para darlo a conocer y hacerlo 
operativo, es decir hacer que se convierta en acciones concretas por parte de los miembros 
de la organización. Esta implementación requiere de una programación en donde se señalen 
acciones, responsables y metas a cumplir de una manera breve pero con suficiente detalle 
para que su puesta en escena se facilite…´´.
14
 
 
13
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014 
 
14
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014 
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
 
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Si bien existe una forma de llevar a la práctica una política de comunicación dentro 
de la organización, se encuentran dos posibles obstáculos en el camino para su aplicación: 
 
 Líderes abusadores: que consideran que al aplicar la política serán puestas al 
descubierto sus prácticas de maltrato. ¿Cuál es la solución? Formar en competencias 
comunicativas y gerenciales a esos líderes para que se superen a sí mismos. 
 
 Falta de claridad en los objetivos corporativos y en cómo se espera que quienesintegran la organización los alcancen. ¿Solución? Aclarar los objetivos que persigue 
la organización y luego construir las reglas de juego para alcanzarlos. 
 
Recordar: “…Las políticas de comunicación están encaminadas a orientar la forma 
y el desarrollo de los diversos medios de información al igual que en el perfeccionamiento 
de la cultura y los valores organizaciones de las empresas, con el fin de aumentar la 
competitividad y el buen desempeño laboral…”
15
 
 
 
A continuación se presentan los conceptos clave de las técnicas tratadas por el área 
de RRHH, según Idalberto Chiavenato, que refieren tanto a aspectos internos de la 
organización como externos o ambientales con el propósito de lograr una mejor 
comprensión del lector: 
 
Descripción de puestos. “…Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o 
responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la 
organización. Cabe destacar que un puesto se define como una “unidad de la organización 
que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y lo distinguen 
de los demás puestos. Dichas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que 
desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen 
al logro de los objetivos de una organización…”
16
. Una vez efectuada la descripción, le 
sigue su correspondiente análisis de puestos. Dicho análisis consiste en un “…estudio que 
determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su 
adecuado desempeño…”
17
. En otras palabras, se analiza el puesto en relación con los 
requisitos que se le imponen a su ocupante. 
 
 
 
15
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-
rganizacional.htm . 5 de junio de 2014 
 
16
Chruden, J. Herbert y Sheridan Jr.,Arthur W., “Personal Management”, citado por Chiavenato, Idalberto en 
“Administración de Recursos Humanos”. McGrawHill 
17
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed. McGraHill, novena edición. México. 
2009. Pág.190 
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/importancia-de-las-politicas-para-la-comunicacion-rganizacional.htm
 
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Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención 
de información, la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy distintas. 
Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto, el análisis estudia y 
determina todos los requisitos que el puesto exige. 
 
Con respecto a la valuación de puestos, se define a la misma como un “…Proceso 
para analizar y comparar el contenido de los puestos, a efectos de clasificarlos por orden de 
categorías, las cuales servirán de base para el sistema de remuneración…”
18
. Para que el 
lector llegue a una mejor comprensión de la definición también se puede decir que la 
valuación trata sobre el precio que tiene el puesto. Como el mundo cambia, las personas y 
las organizaciones también lo hacen, por eso los puestos no deben dejarse de lado sino que, 
deben revaluarse constantemente. 
 
Al hablar de capacitación en el área de los RRHH, la misma es definida como un 
“…Proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por 
medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y 
competencias en función de objetivos definidos…”
19
. 
 
Se debe comprender también que, la capacitación del personal dentro del hotel está 
acompañada de un reclutamiento y selección previa para marcar la diferencia entre la 
competencia. Por esta razón, el autor define al reclutamiento, como el “…Conjunto de 
técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y 
capaces para ocupar puestos dentro de la organización…”
20
.Tanto el reclutamiento como la 
selección de personal deben ser considerados dos fases de un mismo proceso: el ingreso de 
recursos humanos a la organización. 
 
La tarea de reclutamiento atrae, mediante la selectividad, a los candidatos con 
requerimientos mínimos para el puesto, mientras que la selección se ocupa de escoger 
entre los candidatos reclutados, a los que mejor se adecuen al puesto. 
 
OPERACIONALIZACIÓN 
 
Esta instancia permitió conocer las variables que contenía cada objetivo específico 
para determinar qué aspectos iban a ser investigados luego a través de las técnicas de 
 
18
British Institute of Management. “Job Evaluation”, citado por Chiaventato, Idalberto en “Administracción 
de Recursos Humanos”. McGrawHill 
19
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. Ed. McGrawHill, novenas edición. México. 
2009.Pág 322 
20
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” Ed. McGrawHill, novena edición. 
México.2009. Pág 144 
 
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recolección de datos correspondientes. Cabe destacar que las variables mencionadas a 
continuación, surgieron de los objetivos planteados y están acompañadas por sus 
respectivas dimensiones, indicadores y categorías. 
 
Con respecto al primer objetivo del trabajo de investigación, que consiste en 
“Analizar acciones que permitan motivar y comprometer a los empleados con la empresa”, 
las autoras detectaron la variable acciones de motivación laboral. A su vez, las dimensiones 
que surgieron de la misma fueron: asignación correcta de puestos, participación en la 
toma de decisiones (participación alta, mediana, y baja), delegación de tareas, beneficios 
por el trabajo realizado, instauración de políticas flexibles. 
 
En cuanto a los indicadores, para la variable acciones de motivación laboral en la 
dimensión asignación correcta de puestos, el indicador es selección correcta del personal y 
su categoría definición del perfil del puesto a ocupar. 
 
En la dimensión delegación de tareas, se presentó el indicador información 
brindada por el personal a los directivos para la solución de problemas internos, 
acompañado de la categoría consideración de directivos en los aportes que ofrezca su 
personal a la organización. 
 
En la dimensión beneficios por el trabajo realizado, surgió el indicador 
reconocimiento por la tarea bien realizada, acompañada de la categoría premios al 
personal. Y por último, en la dimensión instauración de políticas flexibles, se manifestó el 
indicador cantidad de políticas necesarias y la categoría compromiso de la gerencia para 
su aplicación. 
 
El ámbito de análisis a observar es el desempeño de los empleados dentro del 
establecimiento, ya que las unidades de análisis que las autoras pretenden tomar son los 
empleados y el establecimiento, debido a la necesidad de conocer su experiencia laboral en 
el hotel. 
 
En el caso del segundo objetivo específico que consiste en:“conocer la relación 
existente entre directivos y empleados para mejorar la comunicacióndentro de la 
organización”, se detectó la siguiente variable: relación entre directivos y empleados, 
conducida por las siguientes dimensiones: motivación, orientación, compromiso, 
pertenencia a la organización, productividad. 
 
Para la variable relación entre directivos y empleados, en la dimensión motivación, 
surgió el indicador reconocimiento de la capacidad personal, junto con su categoría 
participación en la toma de decisiones. 
 
 
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 Con respecto a la dimensión orientación, surgió el indicador intervención de 
directivos para la ubicación del personal, acompañado de la categoría compromiso de la 
gerencia. 
 
 En la dimensión compromiso, se manifestó el indicador desempeño correcto de 
funciones, seguido de la categoría responsabilidad de directivos y personal en su 
desempeño laboral. 
 
La dimensión pertenencia a la organización, está acompañada por el indicador 
información brindada por el personal a la organización, y su categoría reconocimiento de 
la información brindada por parte de directivos. 
 
Para el tercer objetivo específico que consiste en: “evaluar políticas de 
comunicación para mejorar el desempeño laboral de cada empleado”, las autoras detectaron 
la variable políticas de comunicación, acompañada de la dimensión planes para hacerlas 
operativas y el indicador cantidad de normas y principios definidos. Además, su categoría 
aplicación de dichas normas y principios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITULO III 
 
DISEÑO METODOLÓGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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En el presente capítulo se desarrollaron aspectos propios del tipo de investigación 
que se llevó a cabo, su alcance y su método, así como también, las técnicas e instrumentos 
utilizados en la recolección de la información del tema en estudio, y las correspondientes 
unidades de análisis. Todo ello, con el fin de dar una respuesta al problema de investigación 
y alcanzar los objetivos planteados en su comienzo. 
 
La investigación es de tipo cualitativa descriptiva, es decir, que la recolección de 
datos estuvo fuertemente influenciada por las experiencias y prioridades de los 
participantes. Dicha investigación, sirvió para estudiar cómo se manifiesta la gestión de 
recursos humanos en el hotel Río Grande de la ciudad de Santa Fe, con el propósito de 
conocer si la dirección del establecimiento consideraba la necesidad de implementar un 
área que se encargara del personal que trabaja en el mismo, como también de sus directivos 
a la hora de delegar funciones, en cuestiones tales como contratación, formación, 
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. Además 
se destacó la importancia de evaluar políticas de comunicación, de modo que sus clientes 
también percibieran el cambio organizacional y una mejora en el servicio brindado. 
 
La recolección de datos de este enfoque cualitativo consistió en la obtención de 
perspectivas y puntos de vista de los empleados y directivos que formaban parte de la 
organización. Se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de datos: observación 
estructurada, entrevistas estructuradas cerradas, interacción e introspección con los equipos 
de trabajo del hotel y directivos, cuestionarios. 
 
 
CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS 
 
Acciones de motivación y compromiso laboral 
 
Las técnicas que se utilizaron para analizar las acciones tendientes a motivar y 
comprometer a los empleados con la empresa son de tipo cualitativa, a saber: observación 
estructurada y entrevistas estructuradas cerradas, utilizando un cuaderno de notas. 
 
Se utilizó la observación estructurada por ser una herramienta que permite apelar a 
procedimientos más formalizados para la recopilación de datos, estableciendo de antemano 
qué aspectos se han de estudiar. En primera instancia, las autoras intentaron familiarizarse 
con el área de estudio, contactándose con los empleados del hotel (tres recepcionistas, cinco 
mozas, seis mucamas y ocho encargados del área cocina/restaurante). De esta forma se 
 
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determinó como era el clima laboral en el cuál desempeñaban sus funciones. Cabe destacar, 
que las autoras tuvieron la posibilidad de efectuar pasantías en el establecimiento lo que les 
sirvió de experiencia para llevar adelante la investigación. 
 
La observación dentro del campo de estudio fue activa y se desarrolló en equipo ya 
que, dicha técnica, permitió conocer la vida de un grupo de trabajo en particular, logrando 
captar no solo los fenómenos u objetivos manifiestos, sino también el sentido subjetivo de 
muchos comportamientos sociales. Las autoras se integraron al grupo y observaron los 
hechos tal como se fueron presentando. 
 
Del mismo modo, utilizaron el tipo de entrevista estructurada cerrada, realizada 
sobre la base de un formulario previamente confeccionado y normalizado, a través de una 
lista de preguntas, que permitió a las autoras conocer cuál era la relación de los empleados 
con sus directivos, con el propósito de analizar las acciones que permitan motivar y 
comprometer a los empleados con la empresa. (ver Anexo 1-Cuestionario dirigido al 
personal) 
 
Comunicación entre partes 
 
En el caso del segundo objetivo de la investigación, que consistió en conocer la 
relación existente entre directivos y empleados del hotel, las autoras organizaron diferentes 
encuentros con el personal del mismo, incluyendo no solo aquellos que trabajaban en el 
hotel, sino también quienes ya habían sido desvinculados de la empresa; con la intención de 
saber cómo era el vínculo con sus superiores en el lugar de trabajo. Cabe destacar que el 
personal participó de entrevistas estructuradas cerradas, debido a que fue una herramienta 
que aportó a la investigación, los datos que las autoras consideraban relevantes para 
resolver el objetivo. (Ver Anexo 1) 
 
En el caso de los directivos, se utilizó un breve cuestionario que contenía preguntas 
de hecho, sobre temas referidos al trato que tenían hacia sus colaboradores y de esta forma, 
saber con mayor exactitud el desempeño de ellos a la hora de proceder en los mandatos. 
Además se emplearon preguntas de opinión, para conocer si son accesibles con su personal, 
a la hora de atender las necesidades que comprometían a éstos. Ver Anexo 1. 
 
El uso de dicha técnica, facilitó la comprensión de las autoras