PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Vista previa del material en texto

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE:
· CONSOLIDACIÓN.
Cuando no se desea optar por el crecimiento, o cuando este se ha convertido en un problema para la empresa debido a su aleatoriedad o a su desenfreno, las empresas pueden optar por el tipo de estrategias de consolidación, buscando beneficios alternos sin necesidad de crecer. Estas estrategias son de tres tipos:
Atrincheramiento. Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados más débiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado. Ejemplo de esto es la salida de la cadena Hoteles Intercontinental de la ciudad de Cartagena por considerar que los costos de operación y la baja ocupación hotelera no hacían rentable la operación en ella, pero manteniendo actividades en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali.
El atrincheramiento, al igual que las siguientes dos estrategias, obliga a la empresa a mirar y analizar detenidamente una serie de indicadores financieros, cuyas cifras le darán a la alta dirección lineamientos a seguir y a detectar posibles fallas que puedan ser corregidas. Es importante anotar que una empresa debe tener bien definido su VaR (valor en riesgo), es decir, la cantidad de dinero que está dispuesta a perder, en un determinado tiempo, antes de cerrar una operación en especial.
Eliminación de productos. Esta estrategia se presenta cuando una empresa decide reducir el número de productos que se están ofreciendo en el mercado, debido a que considera que algunos segmentos de mercado son demasiado pequeños o demasiado costosos para seguir con ellos. Se opone a la estrategia de desarrollo del producto. Como ejemplo cabe mencionar a Novartis en Colombia, quien decidió sacar del mercado el Snip, producto utilizado para controlar las moscas, por considerar que, después de unos años, era poco atractivo para el negocio. Sin embargo, al cabo de un tiempo, desarrollaron y lanzaron al mercado uno nuevo que lo llamaron Agita.
Sin duda alguna, para una empresa sería más fácil, más eficiente en costos y más deseable producir un producto en un solo tamaño, con iguales especificaciones, de un solo color, etc. Sin embargo, el mercado no es así y las exigencias obligan a las empresas a tener un sólido departamento de I&D en donde se puedan desarrollar constantemente nuevos y variados productos. Es claro que de esta manera resulta mayor la inversión, pero es la manera más viable para poder mantenerse en un ambiente caracterizado por la amplia competitividad.
Retirarse del negocio. Es salir de uno o varios productos y de un mercado en particular. Desde hace unos pocos años, el Grupo Valores Bavaria ha optado por cerrar (vender) los negocios que no eran comunes al negocio de la cerveza, por cuanto no generaban valor al grupo mismo. Al salir de esta manera, es posible que se le esté dando una nueva oportunidad en el mercado a productos que, por falta de recursos en general, no han logrado posicionarse de una manera efectiva. Es el caso de Frito Lay en Colombia, cuando se apoderó del producto Maní Moto, que antes era manejado por Jack´s Snacks. Este tipo de estrategia se opone a la Diversificación.
· COMPETITIVAS.
Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente.
La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.
El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus comportamientos competitivos.
Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o se puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.
· CAMBIO DE DESARROLLO.
Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial.
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles, sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Páscale recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.
· DE INNOVACION Y ALIANZAS.
En algunas empresas ésta es una máxima que les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de sus ventajas competitivas, y si quisiéramos poner un nombre a este concepto, Sony es una de las marcas que podríamos decir que ha adoptado este principio con más asiduidad a lo largo del tiempo. Si el cliente percibe que nuestra marca está en continuo lanzamiento de productos que suponen un paso adelante, lo asocia, y la refuerza contra la competencia. Y esto no supone que hablemos sólo de productos de tecnología, sino que es aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.
· DE CRECIMIENTO
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.
Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estratégica ensu actual sector industrial.
Existen tres estrategias de integración, las cuales se exponen a continuación:
· DE OPERACIONES.
Cuando un negocio tiene éxito, es probable que busque crecer. Algunos teóricos han referido que sólo existen cuatro posibilidades de crecimiento, que consisten en desarrollo del producto, desarrollo del mercado, penetración o diversificación. Sin embargo, en la práctica se han llevado a cabo posibilidades más complejas y diversas. Las estrategias más comunes son:
DESARROLLO DE MERCADO: Se consigue encontrando nuevas aplicaciones o usos para el producto o servicio. Esto provoca un sector poblacional objetivo mayor y con ello el crecimiento de las operaciones. Frecuentemente la restricción de aplicaciones está limitada por la misma empresa, ya sea por imagen, prejuicios o resistencia al cambio. Como ejemplo, podemos citar a Google, que inició como un sistema de búsqueda de información y ahora es además un sistema de comercialización.
DESARROLLO DE PRODUCTO: Consiste en crear nuevos productos o dotar de nuevas características superiores al mismo producto, para conseguir que los clientes adquieran los nuevos productos o los prefieran frente a los de los competidores. Tal es el caso de Sony, que ha desarrollado productos de tecnología de vanguardia y esto nos ha arrastrado a renovar los anteriores.
DESARROLLO DE LA NECESIDAD: El desarrollo de la necesidad es un concepto altamente rentable. Consiste en conseguir que un nicho de mercado socio-económico alto considere indispensable contar con un tipo de producto específico. La ventaja competitiva es colocarse como top-of-mind al ser la primera marca que sale al mercado y promover el nuevo producto bajo su nombre. La aspiración de las clases sociales inferiores desarrollará también en ellos la necesidad. Un ejemplo muy claro son los pañuelos Keene. Pocas personas se refieren a ellos como pañuelos desechables y la mayoría estará de acuerdo en que fueron indispensables antes de que hubiera productos alternos; hoy día está ocurriendo algo similar con los teléfonos celulares y otros artículos tecnológicos.
PENETRACIÓN: Se busca obtener una mayor proporción del mercado objetivo, quitando a la competencia parte de su contribución. Esto va aunado de estrategias de mercadotecnia, y se recurre a actividades como publicidad, promociones, eventos, muestreo, campañas, entre otros. Es altamente conveniente tener (o construir) una diferenciación muy clara para el producto o servicio para implementar esta estrategia. Debe considerarse que conseguir desplazar productos alternos también es una posibilidad de incrementar la penetración. Un ejemplo es el caso de Binaron, que ha desplazado a otras bebidas, especialmente a los refrescos, quitándoles una fracción importante del mercado que poseían.
REPLICACIÓN: Crear nuevas operaciones similares a la que les dio origen. El objetivo es llegar a nuevos mercados e incrementar la competitividad mediante menor costo y mayor presencia. Un ejemplo es la cadena de tiendas de conveniencia OXXO que ha creado una red de mercadeo muy extensa y competitiva al mantener los costos de operación bajos en cada tienda.
EXPANSIÓN: Nuevas operaciones distintas a la que les dio origen, pero con un cierto grado de relación, ya sea por proveedores en común, clientes objetivo en sectores adyacentes o relacionados. Existen varias compañías de productos cosméticos que han creado líneas de productos especiales para caballeros y niños; una de las más conocidas en México es Avon.
AMPLIACIÓN: Incrementar la capacidad de operaciones. Por lo general, esto se debe a una incapacidad para satisfacer la demanda, en previsión a que esto suceda en el corto plazo, o al aumento de la demanda por cualquier otro motivo. Frecuentemente esto lleva a tener operaciones centralizadas de gran tamaño y lleva a desarrollar sistemas de distribución y servicio complejos. Es la forma de crecimiento más común en las empresas y el origen de sistemas de distribución como el de Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma.
DIVERSIFICACIÓN: Crear nuevas operaciones totalmente distintas de la que les dio origen, con productos y mercados distintos. El objetivo es desvincular una operación de la otra, de manera que la vulnerabilidad del negocio en su conjunto se reduzca, pues la afectación a un mercado en especial, o a una cadena de suministro de una de las operaciones, no necesariamente afectará a la otra de igual modo, permitiendo mantener cierta fortaleza. Esta es la estrategia más arriesgada y se recurre a ella cuando el mercado actual ya no admite crecimientos de mercado o de rentabilidad, ya sea porque la competencia es demasiado fuerte o porque el producto está en declive. Ejemplo de esto es PepsiCo, que incluye refrescos a través de sus marcas de Pepsi, botanas con Frito-Lay y Sabritas, galletas con Gamesa y Querer y una amplia variedad de líneas de productos más.
FRANQUICIA: Es una estrategia de replicación, salvo que el propietario del negocio entrega su Knox- hoy y derecho a operar por determinado tiempo bajo la misma identidad corporativa a cambio de una retribución económica y bajo el cumplimiento de ciertas reglas. Posiblemente la franquicia más conocida sea McDonald´s. Por lo general los negocios desarrollan operaciones propias en los mercados más rentables y luego ofrecen franquicias para mercados menos rentables o donde las condiciones para la compañía original no serían tan beneficiosas.
ADQUISICIÓN: Cuando la empresa tiene un poder adquisitivo alto puede visualizar el crecimiento a través de la compra de otra compañía con alto potencial, especialmente si esta última se encuentra en una situación difícil, o si se trata de un competidor directo. Esta estrategia es de las más seguras, pues antes de realizar la compra, se contratan consultorías especializadas en valuación, para realizar el proceso denominado de diligencie. Si bien el crecimiento es inmediato, el costo de la adquisición también requiere tiempo para recuperarse, de manera que el negocio no se beneficia inmediatamente de esta acción. Las adquisiciones se pueden realizar del mercado, es decir, marca y clientes, o incluir las operaciones. Las estrategias detrás de tales adquisiciones pueden ser muy diversas. Un ejemplo es el caso de la compra de la marca Zab por parte de Sedes Koenigsegg, a su competidor, General Motors.
JOINT VENTURE: Algunas compañías encuentran que sus deseos de crecimiento se ven limitados por la falta de capacidad, conocimiento, recursos, o bien porque las nuevas actividades requieren funciones que no resultarían costeables de hacerlos solos. En esos casos, encuentran compañías expertas en hacer justamente lo que les falta o competidores con quienes compartir parte de los costos y llegan a acuerdos para realizar un negocio juntas. Se han dado joint ventures en compañías de gran tamaño como Air France-KLM-Delta. Sin embargo, también se ha llevado a cabo en compañías de menor tamaño.
FUSIÓN: Si bien en México la fusión de compañías no suele verse como crecimiento, sino como una simple forma de salir de una crisis o de disfrazar una adquisición, la realidad es que muchas compañías salen beneficiadas de tales sinergias. La característica de la fusión es que el resultado es una sola compañía fortalecida, donde se comparten los costos fijos y se utilizan las fortalezas de cada parte para potenciar la nueva empresa. Tal es el caso de fusión de Cemex con otras cuatro compañías en febrero de 2005, donde subsistió como fusionan te Cemex Concretos.
ALIANZA ESTRATÉGICA: La alianza estratégica es muy parecida a la sociedad, excepto que las empresas permanecen como entidades separadas. Los propósitos de una alianza pueden ser muy diversos, donde el factor común es utilizar la fuerza de una entidad mayor para abordar algo que hubiera sido inaccesible o difícil de alcanzar para cualquiera de las integrantes por sí sola, ya sea nuevos mercados, negociaciones de volumen con proveedores, o desarrollar productos donde se utilicen sus fortalezas. Un ejemploreciente es la alianza formada por Dell y Telefónica para desarrollar el internet móvil.
La mayoría de las empresas pequeñas y medianas en México buscan conseguir el crecimiento con sus propios medios, lo que no sólo limita sus posibilidades, sino también su alcance.
Recurrir a estrategias de crecimiento requiere de un profundo conocimiento de la madurez del propio negocio, así como una planeación apropiada. Esto no quiere decir que ninguna empresa pueda crecer sin conocerse y planear, sino que hacerlo puede llevar a costos muy elevados y pone en peligro la existencia misma de la organización.
Las primeras etapas del proceso de maduración de las organizaciones, es decir la Funcional y la Repetible, no son las más apropiadas para efectuar un proceso de crecimiento, pues la empresa puede desestabilizarse con mucha facilidad y no tendrá los medios para responder apropiadamente. La tercera etapa, la Definida, es apropiada para algunas formas de crecimiento, tal como la replicación o la creación de franquicias, pero la mayoría de las estrategias de crecimiento estarán mejor sustentadas en compañías en etapas de madurez Administrada u Optimizada. Podrás encontrar más información acerca de la maduración de las organizaciones en nuestro sitio web, sección Recursos.
performance coaching puede apoyarte a administrar el proceso de maduración de tu empresa, lo que te permitirá estar mejor preparado para implementar estrategias de crecimiento exitosas.
BIBLIOGRAFIA:
https://www.emprendices.co/estrategias-de-crecimiento-empresarial/
http://www.emprendedores.es/gestion/alianzas-empresariales-2
http://www.eoi.es/wiki/index.php/Estrategias_de_innovaci%C3%B3n_en_Competitividad
http://www.clubdeinnovacion.com/bloginn/4-tipos-de-innovacion-gary-pisando
https://es.slideshare.net/janethfigueroa923/estrategias-para-el-cambio-organizacional
https://www.cuidatudinero.com/13061990/4-tipos-de-cambio-organizacional
https://www.informaticaparatunegocio.com/blog/cuales-los-principales-tipos-estrategias-competitivas/
http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.com/