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PROPUESTA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PEDIDOS Y 
DESPACHO DE ALIMENTOS DEL CLIENTE COMPASS, PARA 
MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO Y OPTIMIZAR RECURSOS 
UTILIZADOS EN EL PROCESO 
 
 
 
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL 
INDUSTRIAL 
 
 
 
ENRIQUE JOSÉ ZENTENO FOUILLOUX 
 
 
 
 
PROFESOR GUÍA: 
ALEJANDRO MUÑOZ ROJAS 
 
 
MIEMBROS DE LA COMISIÓN: 
DANIEL VARELA LÓPEZ 
ZUNILDA VERGARA MONSALVE 
 
 
 
SANTIAGO DE CHILE 
2017
UNIVERSIDAD DE CHILE 
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS 
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 
i 
 
RESUMEN EJECUTIVO DE LA MEMORIA 
PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO 
CIVIL INDUSTRIAL 
 POR: ENRIQUE ZENTENO FOUILLOUX 
 FECHA: 01/03/2017 
PROF. GUÍA: ALEJANDRO MUÑOZ ROJAS 
 
 
PROPUESTA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PEDIDOS Y 
DESPACHO DE ALIMENTOS DEL CLIENTE COMPASS, PARA 
MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO Y OPTIMIZAR RECURSOS 
UTILIZADOS EN EL PROCESO 
 
El presente trabajo de título corresponde al rediseño del proceso de pedidos y 
despacho de alimentos del cliente de Compass Catering S.A. de la empresa chilena 
Keylogistics, y está enfocado en mejorar el servicio otorgado al cliente, para así 
aprovechar de mejor forma los recursos utilizados en el proceso. 
 
Este rediseño se basa en un problema descrito por la organización Keylogistics 
(operador logístico). Donde se estudiarán procesos del cliente Compass (empresa de 
Catering), que pide alimentos para distribuir a cada uno de sus casinos. 
Específicamente, el problema se genera en los pedidos para sectores remotos -
principalmente faenas mineras-, generando problemas frecuentes al momento de 
consolidar los pedidos en pallets y verificar si realmente cabe, o no, en los camiones 
asignados para el despacho. Recurrentemente la carga no cabe en los camiones, o por 
el contrario, cabe, pero se pierde mucho espacio. También, se trabajó en un problema 
con el manejo y respuesta a reclamos y no conformidades, generando una solución que 
busca encontrar la causa raíz de los requerimientos del cliente y solucionarlos con el 
objetivo de que no vuelvan a ocurrir en el futuro. 
 
Esta memoria tiene como objetivo general, identificar la causas con mayor incidencia en 
las entregas no conformes, para así proponer medidas que mejoren la logística del 
proceso de despacho del cliente Compass, aumente el porcentaje de efectividad en la 
entrega, disminuyan los errores en documentación, generar una mejor planificación, 
administrar el manejo de reclamos y optimizar el uso de recursos en la operación. 
 
Como conclusión luego del desarrollo del proyecto, se determina que la implementación 
del rediseño en el proceso de picking y despacho, el software cubicador y la plataforma 
Weflow son viables, generan beneficios económicos y mejoras en la percepción del 
cliente sobre el servicio entregado y ya están desarrollados los prototipos funcionales 
para facilitar el plan de implementación propuesta del rediseño realizado. 
ii 
 
Agradecimientos 
 
En esta instancia que marca el final de una larga etapa, sufrida y gozada a la vez, me 
gustaría partir agradeciendo a mis padres, Soraya y Julio, que representan el pilar más 
firme y fundamental en mi vida. Gracias por todo el apoyo y las oportunidades que me 
han dado, no sólo en mi vida universitaria, sino, desde que tengo memoria. Gracias por 
siempre estar ahí, por todos los consejos, los viajes y lindas experiencia que hemos 
pasado juntos. Por las risas, innumerables conversaciones y por todo el cariño y amor 
que sólo ustedes me pueden dar. 
 
Quiero también agradecer a mis hermanos, Ignacia y Pedro, por el apoyo incondicional 
y por todos los buenos momentos que hemos pasado juntos. Además, quiero decirles 
que siempre van a contar conmigo y que les deseo lo mejor en su vida. 
 
En tercer lugar, me gustaría agradecer a mi polola, Victoria Jerez, que por 
aproximadamente la mitad de este proceso, ha estado junto a mí día a día. Gracias por 
tu constante apoyo, por ayudarme a madurar y crecer como persona, por el sin fin de 
buenos momentos, viajes y experiencias. Te amo muchísimo y espero que estemos 
juntos por muchos años más. 
 
Me gustaría agradecer también, a todos mis amigos que he conocido durante mi vida 
universitaria, en especial a “los pages” que sin ellos, nada de esto hubiese sido posible. 
Gracias por todos los momentos de distracción y estudio que pasamos durante estos 
años. 
 
Quiero mencionar también a mi familia extendida (tíos y primos), amigos del colegio y 
de la vida, que siempre me han acompañado y apoyado silenciosamente, siendo una 
parte importante de mis logros y experiencias. 
 
Finalmente, me gustaría agradecer a los tres profesores de mi sección de título: 
Alejandro Muñoz, Jorge Aravena y Daniel Varela por sus consejos y su incansable 
búsqueda de excelencia en este trabajo. También quisiera agradecer a Álvaro 
Gandarillas, quien fue mi “sponsor” dentro de Keylogistics en la realización de este 
proyecto, gracias por ayudarme a aterrizar los conocimientos adquiridos durante mi 
carrera en lo que es el “mundo real” y sobre todo, por guiarme en mi desarrollo como 
persona y profesional. 
iii 
 
 
Tabla de contenido 
1. Introducción....................................................................... 1 
1.1 Terminología ............................................................................. 3 
1.1.1 Definiciones ISO9000: 2005 ......................................................... 3 
1.1.2 Mejora continua ............................................................................ 6 
1.1.3 Logística ....................................................................................... 7 
1.1.4 Cross Docking .............................................................................. 7 
1.1.5 BPMN (Business Process Model and Notation) ............................ 8 
2. Justificación ...................................................................... 9 
2.1 Problema ................................................................................... 9 
2.2 Oportunidad .............................................................................10 
2.3 Participación en ventas del cliente Compass en Keylogistics11 
2.4 Encuesta de satisfacción del cliente Compass .....................12 
2.5 Número y multas por servicios no conformes ......................13 
3 Objetivo general ............................................................... 16 
3.1 Objetivos específicos ..............................................................16 
4 Marco conceptual ............................................................. 17 
4.1 Filosofía Lean Manufacturing .................................................17 
4.2 Six Sigma .................................................................................18 
4.3 Rediseño de procesos ............................................................18 
4.4 Metodología de las ocho fases ...............................................19 
4.4 Metodología BPA .....................................................................19 
5 Metodología ...................................................................... 21 
iv 
 
6 Alcances............................................................................ 24 
7 Plan de trabajo.................................................................. 25 
7.1 Carta Gantt ...............................................................................27 
8 Resultados esperados ..................................................... 27 
9 Diagnóstico de la situación inicial ................................. 29 
9.1 Estructura organizacional .......................................................30 
9.2 Herramientas y Software de la empresa ................................31 
9.2.1 Sap Business One (SAP) ........................................................... 32 
9.2.2 MK ..............................................................................................32 
9.2.3 Venus ......................................................................................... 32 
9.3 Análisis y recolección de Datos .............................................32 
9.3.1 Maestra de materiales ................................................................ 33 
9.3.2 Recepción / Capacidad instalada / Layout .................................. 34 
9.3.3 Picking y despacho ..................................................................... 36 
9.4 Procesos ..................................................................................38 
9.4.1 Ingreso y almacenamiento .......................................................... 39 
9.4.2 Picking y despacho ..................................................................... 43 
9.4.3 Distribución ................................................................................. 47 
9.4.4 Reversa ...................................................................................... 49 
9.4.5 Otros procesos internos .............................................................. 51 
9.4.6 Proceso de pedidos del cliente Compass ................................... 51 
9.7 Desperdicios del proceso .......................................................52 
9.7.1 Frecuencia del problema ............................................................ 52 
9.7.2 Altura de los pallets .................................................................... 54 
9.7.3 Espacio de utilización del camión ............................................... 56 
9.8 Análisis de posibles soluciones al problema ........................58 
v 
 
9.8.1 Sistema de incentivos por metas ................................................ 58 
9.8.2 Software de cubicación ............................................................... 59 
9.8.3 Separación de procesos de picking y despacho ......................... 59 
9.8.4 Reorganización de procesos y funciones ................................... 60 
9.8.5 Crear plataforma de administración y trazabilidad de reclamos .. 61 
9.9 Solución al problema ..............................................................62 
10 Rediseño ......................................................................... 63 
10.1 Rediseño del proceso ...........................................................63 
10.2 Matriz de riesgos del proceso de picking y despacho ........64 
10.3 Diseño y programación del Software de cubicación ..........64 
10.4 Diseño de herramienta para manejo de reclamos y no 
conformidades ...............................................................................67 
10.5 Manejo centralizado de la maestra de materiales ...............70 
10.6 BPMN Rediseño picking y despacho ...................................70 
10.7 Impacto del rediseño y beneficios económicos asociados75 
11 Propuesta de implementación ...................................... 80 
11.1 Testeo del software cubicador de la carga ..........................80 
11.2 Incorporación paulatina del cliente al rediseño ..................81 
11.3 Implementación completa del rediseño y cierre del proyecto
 ........................................................................................................82 
11.4 Implementación interna plataforma de manejo de no 
conformidades y mapa de carga ..................................................82 
12 Conclusiones .................................................................. 84 
14 Bibliografía...................................................................... 87 
14.1 Tesis / Memorias ....................................................................87 
14.2 Libros / Publicaciones ...........................................................87 
vi 
 
14.3 Páginas web ...........................................................................88 
14.4 Cursos Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas ..........88 
14 Anexos ............................................................................ 89 
 
 
 
1 
 
1. Introducción 
 
Según datos de un estudio sobre transporte realizado por Conicyt el año 2010, el 
transporte en Chile entrega un 7% del producto interno bruto. Las actividades de 
transporte utilizan el 25% de la energía total consumida en Chile y el transporte 
representa la mayor fuente de emisiones de CO2 del país: aproximadamente el 36% de 
las emisiones totales se deben al consumo de energía del sector transporte. Además, 
los camiones son el principal modo de transporte de mercancías, tanto a nivel nacional 
e internacional. 
 
 
 
Fuente: Estudio transporte en Chile, Conycyt, 2010 
 
Transportes Nazar es una empresa que se desenvuelve en el rubro de transporte, 
específicamente dedicada al almacenaje (bodegas y frigoríficos) y distribución de 
alimentos secos, refrigerados y congelados a lo largo de todo Chile. Keylogistics es una 
empresa de logística perteneciente a Transportes Nazar, que se dedica a la 
administración, logística y distribución de cadenas de alimentos. Ambas empresas se 
encuentran ubicadas en Camino lo Sierra 02302, comuna de San Bernardo y en total, 
tienen aproximadamente 1000 trabajadores contratados, además de servicios 
outsourcing. Transportes Nazar tiene 450 camiones multi-temperatura que prestan 
servicios a Keylogistics para la distribución de alimentos a regiones y faenas mineras; y 
algunos camiones ¾ para la distribución capilar dentro de Santiago. 
 
La misión de la empresa, según su propia declaración, es: “Ser reconocida como la 
organización de servicios logísticos más profesional, más responsable, más eficiente y 
669984
25492
106683
262
0 200000 400000 600000
Camión
Tren
Marítimo
Aéreo
Número de vehículos de carga Miles
Ti
p
o
 d
e
 v
e
h
íc
u
lo
 d
e
 c
ar
ga
Transporte de carga en Chile en 2010
2 
 
con mejor servicio. Transformándonos en la opción preferida del cliente y colaboradores 
de la industria”. 
 
Algunos de sus clientes más importantes son: Cencosud, Agrosuper, Sodexo, Compass 
Catering, Nestlé, Unimarc, Coca-Cola, Easy, Ideal, entre otros, siendo Compass la 
operación directa con la cual se trabajará en el desarrollo de este trabajo de título. 
 
Las líneas de negocio principales de la empresa Keylogistics corresponden a: 
 
 Almacenamiento de alimentos secos, refrigerados y congelados. 
 Distribución de alimentos secos, refrigerados y congelados. 
 Administración de la cadena de suplementos mediante su propio centro de 
distribución, separando el servicio en volumen (mercadería de terceros 
almacenada en sus propias instalaciones) y Cross Docking. 
 
Dentro de estas tres líneas de negocios, las ventas anuales de los últimos años han 
alcanzado un total de 17.000 millones de pesos aproximadamente, de los cuales cerca 
de un 15% corresponde a ventas directas al cliente Compass. 
 
Keylogistics realiza constantes esfuerzos para mejorar continuamente sus procesos, su 
desempeño general y la calidad de servicio entregado a cada uno de sus clientes. En el 
año 2014, se incorporó a la organización la dirección de un directorio y se están 
tomando medidas de mejora e incorporación de profesionales a la empresa. Esto se 
debe principalmente al crecimiento acelerado e inesperado que presentó la empresa 
desde el 2010 hasta la fecha. 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia (Mayo 2016) 
7.754 
9.203 
12.194 12.194 
17.138 16.888 
2.478 
0
5000
10000
15000
20000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ingresos Por Ventas Keylogistics
Ingresos Totales ($ MM)
3 
 
 
 
En consecuencia con lo anterior, la gerencia de Keylogistics desea revisar cada uno de 
los procesos existentes en la operación del día a día, buscando mejorar continuamente. 
Se está trabajando también en la re-certificación ISO9001 que se tuvo hace algunos 
años pero se perdió por fallas o no cumplimiento (durante auditorías) de los procesos 
declarados por la misma empresa. En la misma línea, el trabajo que se lleve acabo en 
esta memoria es de gran importancia para la organización y se tienen altas expectativas 
para los resultados que concluyan luego de finalizado este proceso. 
 
1.1 Terminología 
 
En esta parte del informe se detallan definiciones, notaciones y terminología usada en 
el desarrollo de este trabajo de título. Las metodologías en las cuales se basa este 
trabajo, se encuentran descritas y explicadas en la sección “Marco teórico”. 
 
1.1.1 Definiciones ISO9000: 2005 
 
La norma ISO9000 recopila fundamentos y vocabulario utilizado para sistemas de 
gestión de calidad. Las siguientes definiciones se sacaron directamente de la traducción 
certificada de esta norma y se usarán a lo largo de este trabajo para referirse a 
procedimientos y propuestas de mejora a los procedimientos actuales de la empresa. 
 
 
 
 Calidad 
Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los 
requisitos establecidos. 
 
 Satisfacción del cliente 
Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Las 
quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del 
cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada 
satisfacción del cliente. Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado 
con el mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una 
elevada satisfacción del cliente. 
 
 Eficiencia 
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. 
 
 
4 
 
 
 Organización 
Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, 
autoridades y relaciones. Ejemplo: compañía, corporación, firma, empresa, 
institución, institución de beneficencia, empresa unipersonal, asociación, o parte 
o una combinación de las anteriores. 
 
 Cliente 
Organización o persona que recibe un producto. Ejemplo: consumidor, usuario 
final, minorista, beneficiario y comprador. 
 
 Proveedor 
Organización o persona que proporciona un producto. Ejemplo: productor, 
distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o 
información. Un proveedor puede ser interno o externo a la organización. 
 
 Parte Interesada 
Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una 
organización. Ejemplo: clientes, propietarios, personal de una organización, 
proveedores, banqueros, sindicatos, socios o la sociedad. 
 
 Proceso 
Se define como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que 
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Los 
elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros 
procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y 
puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. Un proceso 
en el cual la conformidad del producto resultante no pueda ser fácil o 
económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”. 
 
 Producto 
Se define como “resultado de un proceso”. Es decir, corresponde a “resultado de 
un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las 
cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Existen cuatro 
categorías genéricas de productos: servicios (por ejemplo, transporte), software 
(por ejemplo, programas de computador), hardware (por ejemplo, parte mecánica 
de un motor) y materiales procesados (por ejemplo, lubricante). La mayoría de 
los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías 
genéricas de producto. La denominación del producto en cada caso como 
servicio, software, hardware o material procesado depende del elemento 
dominante. Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos 
5 
 
una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y, generalmente, es 
intangible. 
 
 Proyecto 
Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y 
controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un 
objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de 
tiempo, costo y recursos. Un proyecto individual puede formar parte de la 
estructura de un proyecto mayor. En algunos proyectos, los objetivos se afinan y 
las características del producto se definen progresivamente según evolucione el 
proyecto. El resultado de un proyecto puede ser una o varias unidades de 
producto. 
 
 Diseño y desarrollo 
Conjunto de procesos que transforman los requisitos en características 
especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema. Los 
términos “diseño” y “desarrollo” algunas veces se utilizan como sinónimos y 
algunas veces se utilizan para definir las diferentes etapas de todo el proceso de 
diseño y desarrollo. Puede aplicarse un calificativo para indicar la naturaleza de 
lo que se está diseñando y desarrollando (por ejemplo: diseño y desarrollo del 
producto, o diseño y desarrollo del proceso). 
 
 Procedimiento 
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los 
procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento está 
documentado, se utiliza con frecuencia el término “procedimiento escrito” o 
“procedimiento documentado”. 
 
 No Conformidad 
Incumplimiento de un requisito. 
 
 Producto No Conforme 
Producto que no cumple con un requisito. Esta definición ha sido elaborada a 
partir de la definición de producto y de no conformidad. El término es usado 
extensamente en las norma ISO9000 e ISO9001. Sin embargo, no aparece 
detallado en ninguna de ellas. 
 
 
 
 
6 
 
1.1.2 Mejora continua 
 
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad, es incrementar la 
probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. 
Las siguientes son acciones destinadas a la mejora continua: 
 
 El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la 
mejora. 
 El establecimiento de los objetivos para la mejora. 
 La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos. 
 La evaluación de dichas soluciones y su selección. 
 La implementación de la solución seleccionada. 
 La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la 
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos. 
 La formalización de los cambios. 
 
Los resultados se revisan cuando es necesario, con el fin de determinar oportunidades 
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La 
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la 
revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para 
identificar oportunidades para la mejora. 
 
7 
 
 
 
Fuente: Norma ISO 9001: 2008 
 
 
1.1.3 Logística 
 
La logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la 
organización de una empresa o de un servicio. La logística empresarial implica cierto 
orden en los procesos que involucran a la producción y la comercialización de 
mercancías. 
 
1.1.4 Cross Docking 
 
Corresponde a un sistema de distribución donde las unidades logísticas son recibidas 
en una plataforma de alistamiento o centro de distribución y no son almacenadas, sino 
que son preparadas para ser enviadas de manera inmediata. El modelo de Cross 
Docking es la consistencia en un proceso de consolidación de productos y des-
consolidación de pedidos. 
 
8 
 
1.1.5 BPMN (Business Process Model and Notation) 
 
Corresponde a la notación gráfica estandarizada que permite el modelamiento de 
procesos en un formato de flujos de trabajo o tareas dentro del proceso. En este 
trabajo, se utilizará para modelar y explicar procesos internos de la empresa. 
 
En este trabajo, se usará el programa Bizagi para modelar procesos y algunos ejemplos 
de la nomenclatura de este software es: 
 
 
 
Fuente: Páginaweb Bizagi Modeler 
9 
 
2. Justificación 
 
El caso abordado para esta memoria nace de un problema presentado directamente por 
la empresa Keylogistics. Este caso se encuentra dentro de los proyectos prioritarios a 
trabajar en conjunto con una serie de otras necesidades de mejora que se quieren 
llevar a cabo. La organización muestra un gran interés para solucionarlo y comunica 
que hay disponibilidad de recursos tanto económicos, como de apoyo del personal 
necesario en las distintas áreas para llegar a un buen resultado y lograr una solución 
definitiva y que en un futuro pueda ser utilizada para todos sus clientes. 
 
2.1 Problema 
 
El caso que manifiesta tener Keylogistics tiene dos aristas diferentes, la primera afecta 
a dos procesos específicos: proceso de pedido de sus clientes y proceso interno de 
picking y despacho de carga consolidada que se lleva a cabo en la bodega de 
Keylogistics. La segunda, está relacionada con el manejo de reclamos y no 
conformidades que realiza tanto el cliente Compass o el área de calidad interna de 
Keylogistics. 
 
Es importante destacar que el cliente Compas Catering S.A. manifestó formalmente un 
reclamo por el problema que se abordará en este trabajo y también prestará la ayuda 
necesaria para la realización de este proyecto mediante entrega de información, 
contacto de sus proveedores, documentación de sus procesos u otros datos requeridos 
a medida que avanza el proyecto. El contacto físico con Compass será en la oficina de 
compras y cotizaciones del cliente ubicado dentro de las dependencias de Keylogistics. 
 
Parte de los problemas que se generan en la operación del cliente Compass es que al 
realizar los pedidos de carga que debe despacharse a sitios remotos – y que representa 
la parte de la operación que se abordará en el alcance de este proyecto–, no tiene 
ninguna herramienta que le ayude a dimensionar el volumen de la carga antes del 
proceso de picking y estiba de los pallets. Esto provoca que el cliente haga sus pedidos 
“a ciegas” y que, frecuentemente, conllevan a problemas posteriores relacionados con 
la carga del pedido en el camión o los camiones asignados a las distintas rutas a 
despachar. 
 
Cuando pasa lo descrito anteriormente, se producen múltiples ineficiencias en el 
proceso. A modo de ejemplo, cuando los pedidos no caben en el camión -todos los 
camiones son estándar y tienen una capacidad de 24 pallets-, hay que comunicarse con 
la encargada de Compass y comunicar esta situación. Esta persona debe revisar las 
prioridades y comunicar de vuelta qué parte del pedido debe quedar abajo para luego 
10 
 
reprogramar el envío posterior de la carga que no fue despachada. Sumado a esto, se 
debe rearmar el pedido, ya que muchas veces lo que no se enviará está repartido entre 
los distintos pallets ya armados. Finalmente, se envía el pedido, algunos pallets quedan 
abajo de la rampla y éstos, se almacenan en algún rincón de la bodega que no está 
destinado a este tipo de almacenaje de carga. Esto provoca que muchas veces se 
pierdan productos almacenados y que interfieran en el normal funcionamiento del 
desplazamiento diario. 
 
Debido a que no existe un espacio destinado para guardar pallets armados y la bodega 
en general se mantiene bastante colapsada o sin espacio disponible, es importante 
destacar que en el caso contrario (cuando los pedidos son muy pequeños), el camión 
se va sin estar a su máxima capacidad, lo que se traduce en viajes con un costo 
prácticamente igual pero con menor utilidades debido a que de cobra un valor estable 
por viaje, más un variable por “peso de la carga despachada”. Tampoco existe un 
proceso destinado a guardar este tipo de carga nuevamente en la bodega, ya que la 
cadena lógica indica que los pallets que se arman deben irse el mismo día o deben 
programarse para un despacho posterior. 
 
Los problemas descritos anteriormente tienen relación directa con otros problemas que 
se producen en los procesos que se abordan en este trabajo. Estas complicaciones 
son: el desperdicio de recursos como mano de obra, la mala utilización del recurso 
“espacio” dentro de los camiones y en la bodega; diferencias de inventario debido a 
pérdida de productos, constante movimiento de carga (en especial de carga que no se 
despacha, como ocurre en el ejemplo anteriormente descrito), y finalmente, del recurso 
“tiempo” que se pierde trabajando en armar pedidos que no se deberían “pickear” y 
estibar ya que no se despacharán en la fecha planificada. 
 
Los reclamos y no conformidades que se generan, representan un alto valor en tiempo 
de revisión, tanto por personal del cliente como de Keylogistics, también genera una 
alta suma de dinero que se paga en multas estipuladas según contrato (atribuible 
principalmente a diferencias de inventario) y finalmente ocurre un problema que es muy 
común y que consiste en el envío de productos sin guía de despacho, ya sea por no 
impresión de la guía o por defectos sistémicos o errores operacionales al fusionar bultos 
(pallets) para generar ahorro de espacio en el caso de que existan pallets muy bajos 
que se puedan remontar. 
 
2.2 Oportunidad 
 
La oportunidad nace al analizar los datos relacionados con los problemas descritos y 
que afecta las utilidades de la empresa. De estos indicadores, se desprende una clara 
oportunidad de mejorar y optimización de procesos, disminuir la frecuencia en que se 
11 
 
generan solicitudes o registros de servicios no conformes por parte de Compass y en 
pérdida de recursos o mermas generada al mover carga que finalmente no es 
despachada. 
 
Se pretende generar mejoras concretas para el ámbito de procesos, de utilización de 
recursos y del manejo de no conformidades. 
 
El análisis de los datos se realizará y expondrá más adelante en el informe; 
específicamente en la sección Resultados Esperados. 
 
2.3 Participación en ventas del cliente Compass en Keylogistics 
 
Se realizó un análisis del volumen de ventas facturado a los distintos clientes de 
Keylogistics, donde se llegó al siguiente resultado: 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Se concluye del gráfico que luego de Nestlé y Sadía, Compass es el cliente que más 
ingresos genera a KL. Esto sin considerar que estos ingresos se generan únicamente 
por servicios logísticos y almacenamiento, siendo que los demás clientes también 
tienen incluida la distribución en este análisis. 
12 
 
 
La distribución del cliente Compass la realiza transportes Nazar, que es una empresa 
perteneciente al holding de Keylogistics, por lo que los intereses de ambas empresas 
están alineados completamente. Considerando este punto, al sumar los ingresos de 
distribución que se generan a través de transportes Nazar, Compass pasa a ser por 
lejos el cliente que más factura y por lo tanto el más importante para estas empresas. 
 
En Marzo de 2016, Compass retira de Keylogistics toda su distribución y 
almacenamiento de alimentos destinados a la operación B&I (casinos Santiago), 
llevándola al operador logístico Access, competencia directa de KL. Esto genera 
preocupación y foco exclusivo en mejorar el servicio entregado a Compass y solucionar 
los problemas existentes en su operación. 
 
2.4 Encuesta de satisfacción del cliente Compass 
 
Dentro de los puntos importantes para justificar la importancia de este problema, uno de 
los puntos a considerar fue la visión que tiene el cliente sobre el servicio que le entrega 
Keylogistics. Esto, alineado con el objetivo general de este trabajo de título, que se 
enfoca en mejorar la calidad de servicio, además de optimizar el uso de recursos dentro 
de los procesos y el foco principal que es retener al cliente Compass. 
 
La encuesta de satisfacción del cliente, se realiza a todos los clientes de la 
organización, tres veces a lo largo del año. En este análisis de los resultados de esta 
encuesta, se observaron los resultados obtenidosdesde el año 2013 en adelante y se 
graficaron de la siguiente manera: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
3
2,15 2,3
0
1
2
3
4
5
2013 2014 2015
C
al
if
ic
ac
ió
n
 o
b
te
n
id
a
Año
Resultados encuesta de Satisfacción cliente 
Compass
13 
 
 
La encuesta es respondida por las ejecutivas encargadas del proceso de pedidos y las 
jefaturas que tienen contacto con Keylogistics (que trabajan en la oficina perteneciente 
a Compass y que se encuentra dentro de Keylogistics). La escala de evaluación de la 
encuesta va desde el 1 al 5, donde 1 es malo y 5, excelente. El cliente debe calificar el 
nivel de servicio entregado en ocho distintos aspectos del servicio tal como: 
almacenamiento, tiempo de recepción de productos, tiempo de respuesta a reclamos, 
cumplimiento de entregas, entre otros factores. 
 
Como se observa en el gráfico, la línea de tendencia tiene pendiente negativa, lo que 
indica que la percepción del nivel de servicio en el tiempo ha decaído y además, la 
puntuación obtenida el 2015 -última encuesta realizada-, no supera el 50% de la “nota” 
máxima de la encuesta. Otra forma de mostrar los resultados del 2015 se muestra en la 
siguiente imagen: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Las conclusiones que se pueden sacar de estos resultados son, que sin duda, la 
percepción del cliente sobre el servicio entregado por Keylogistics no es el óptimo y que 
existen bastantes oportunidades de mejora que se pueden incorporar en el rediseño de 
este trabajo. Además el cliente Compass es el cliente con peor resultado en 
comparación a los demás clientes internos de Keylogistics. 
 
2.5 Número y multas por servicios no conformes 
 
Complementando lo que se muestra en el punto anterior, se recaudaron y analizaron 
tanto el número y como las razones de los servicios no conformes del cliente Compass. 
A su vez, se graficaron los valores correspondientes a las multas -estipuladas por 
contrato- por servicios no conformes o reclamos realizados por Compass a lo largo del 
año 2016. 
14 
 
 
Esto se hizo con la finalidad de dimensionar económicamente el efecto de los servicios 
no conformes y así tener una idea concreta del impacto que puede llegar a generar la 
mejora del servicio entregado al cliente. Y así, trabajar en la disminución de reclamos 
que se traducen en multas económicas. 
 
Los resultados obtenidos, se muestran a continuación: 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Este gráfico muestra el número de servicios no conformes que se generaron en los 
meses desde Enero hasta Junio del 2016. Es importante destacar que estos números 
son considerables en relación con la cantidad de carga que involucra, ya que un 
reclamo está asociado a órdenes de despacho donde el 90% de las veces se tiene un 
aproximado de un pallet de mercadería y que el análisis de estos reclamos ocupa una 
gran cantidad de recursos tanto en tiempo de análisis de cada uno como en las multas 
que se pagan, como en el resultado de los procesos donde resulta responsable 
Keylogistics. Cabe destacar que el volumen de despacho es constante, ya que no hay 
estacionalidad en el manejo de alimentos de las empresas de Catering. 
 
82
41
34
52
61 59
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Número SNC 2016
15 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
De este gráfico se desprende que los montos por multas son considerablemente altos 
en función de las utilidades que se obtienen de la operación compas. Estas multas 
corresponden aproximadamente a un 20% de las utilidades de Keylogistics por la 
operación Compass. Cabe destacar que el cobro por el transporte no está considerado 
en este análisis ya que se factura a través de Transportes Nazar que es otra empresa 
del holding. 
 
Dentro de las principales razones de las distintas multas, se encuentra la diferencia de 
inventario, el no cumplimiento de los periodos de despacho y el despacho de carga sin 
guía de despacho (caso en el que el producto es recibido en destino, pero se le cobra 
Keylogistics). 
 
Estos motivos de multa representan aproximadamente el 80% de los montos pagados y 
se considerarán como oportunidades de mejora dentro del rediseño de procesos –
explicado detalladamente en Sección 10 de este informe-. Otro problema que presenta 
la empresa es que, actualmente, existen tres personas encargadas del procesamiento 
de los servicios no conformes y la suma de sus sueldos asciende a $1.350.000. Este 
costo se pretende disminuir, dejando sólo a un trabajador que atienda y procese los 
SNC con un sueldo estimado de $450.000. 
 
 
$ 7.059.558 
$ 4.629.037 
$ 3.784.872 
$ 4.476.332 
$ 5.872.445 $ 5.658.912 
 $ -
 $ 1.000.000
 $ 2.000.000
 $ 3.000.000
 $ 4.000.000
 $ 5.000.000
 $ 6.000.000
 $ 7.000.000
 $ 8.000.000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Multas por SNC 2016
16 
 
3 Objetivo general 
 
El objetivo general de este trabajo consiste en identificar la causas con mayor 
incidencia en las entregas no conformes, para así proponer medidas que mejoren la 
logística del proceso de despacho del cliente Compass, aumente el porcentaje de 
efectividad en la entrega, disminuyan los errores en documentación, generar una mejor 
planificación, administrar el manejo de reclamos y optimizar el uso de recursos en la 
operación. 
 
3.1 Objetivos específicos 
 
 Contar con un estudio y análisis de los procesos actuales relacionados con el 
tema de memoria, para así entender el funcionamiento de la empresa e 
identificar oportunidades de mejora. 
 
 Analizar reclamos y no conformidades, generando un modelo que permita 
procesarlos, determinar causas y generar planes de acción que lleven a que 
estos problemas no vuelvan a ocurrir en el futuro. 
 
 Determinar las causas de los problemas que generan baja en los indicadores de 
calidad de servicio, tales como el porcentaje de entregas satisfactorias y tiempos 
de respuesta en preparar el pedido, despacharlo y entregarlo. 
 
 Identificar y medir KPI’s de procesos que permitan visualizar la situación actual 
los problemas y desarrollar una propuesta de rediseño de procesos. 
 
 Proponer mejora del proceso de solicitud de pedidos y planificación de 
despachos, con el fin de reaccionar con más tiempo ante los problemas y tomar 
mejores decisiones. 
17 
 
4 Marco conceptual 
 
Dentro del marco conceptual, se exponen algunas herramientas recopiladas a lo largo 
de la investigación bibliográfica en torno al rediseño de procesos. Algunos de estos 
conceptos y metodologías se usan como base del trabajo realizado, las cuales están 
alineadas con los objetivos a desarrollar y con el foco hacia donde apunta la propuesta 
de mejora. 
 
4.1 Filosofía Lean Manufacturing 
 
Principios en los que se basa la filosofía Lean Manufacturing: 
 Hacer sólo “lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad 
necesaria”. 
 La calidad debe ser parte inherente del proceso. 
 El tiempo total de proceso (Lead Time) debe ser mínimo. 
 Se debe alcanzar una alta utilización de máquinas y mano de obra. 
 Mejora Continua. 
 
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo basada en las personas, que define la 
forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose, 
principalmente, en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios” definidos como 
aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente 
necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: 
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, 
movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no 
agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. 
 
Esta filosofía de trabajo debe ser transversal para la empresa. Todo el personal, desde 
la Gerencia hasta los trabajadores de planta, deben estar en conocimiento de las 
herramientas y conceptos que están detrás de la manufacturaesbelta. Con el fin de 
lograr los objetivos de esta filosofía de trabajo, los resultados son estratégicos y se 
proyectan a mediano y largo plazo. 
 
Las técnicas y principios en los que está basada la Manufactura Esbelta provienen, en 
su gran mayoría, de la cultura de producción que ha desarrollado la empresa Toyota a 
lo largo de sus operaciones en Japón y en el resto del mundo. 
 
 
 
18 
 
 
4.2 Six Sigma 
 
Six Sigma es un método de gestión de calidad combinado con herramientas 
estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante 
decisiones acertadas logrando, de esta manera, que la organización comprenda las 
necesidades de sus clientes. 
 
El objetivo de aplicar la metodología Six Sigma es disminuir variables dentro de 
procesos, consiguiendo disminuir o eliminar los fallos en la entrega del producto o 
servicio al cliente. Para esto, es necesario aplicar métodos estadísticos y de control a 
las actividades realizadas. Para poder tomar decisiones, proponer mejoras y disminuir 
desviaciones para mantener los procesos dentro de los límites o estándares 
establecidos por los requerimientos del cliente. 
 
4.3 Rediseño de procesos 
 
El rediseño de procesos parte de la premisa que los procesos actuales tienen 
suficientes características positivas como para funcionar correctamente, pero es 
necesario redefinir, agregar o perfilar ciertos aspectos con el fin de mejorar la eficiencia 
y disminuir errores; esto a través de la incorporación de herramientas tecnológicas. 
 
Para poder realizar un rediseño, es necesario analizar, controlar e innovar; realizando 
cambios fundados que se enfoquen en calidad, servicio, costos y eficiencia. La 
metodología a seguir para lograr un rediseño correcto, es la siguiente: 
 
 Definir el proyecto 
 Análisis de la situación actual 
 Re-Diseñar 
 Análisis y diseño del software de apoyo 
 Desarrollo del software 
 Pruebas 
 Implementación 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
 
4.4 Metodología de las ocho fases 
 
El modelo de las ocho fases, también conocido como método 8D, corresponde a una 
metodología sistematizada para la aplicación de mejoras en los procesos, sobre la base 
de la mejora enfocada. Los procesos susceptibles de abordarse con esta metodología 
pueden relacionarse con proyectos de: 
 
 Reingeniería de procesos 
 Gestión de la Calidad Total 
 Gestión de operaciones y muchos más. 
La implementación de un grupo de mejora de procesos por medio de la metodología de 
las ocho fases se basa en los pilares de la mejora continua, al pretender que las 
mejoras que se obtengan sean incrementales y sostenibles, que involucren a todo el 
personal de la empresa y sin incurrir en inversiones intensivas; sin embargo, varía en el 
hecho de que el planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes 
indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, es decir, 
mejora enfocada. 
 
Las fases que componen la metodología 8D son: 
1. Formación del grupo de mejora (equipo) 
2. Definición del problema 
3. Implementación de soluciones de contención 
4. Medición y análisis: Identificación de las causas raíces 
5. Análisis de soluciones para las causas raíces 
6. Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación) 
7. Prevención de recurrencias del problema y causas raíces 
8. Reconocimiento del equipo de mejora 
4.4 Metodología BPA 
 
La metodología de análisis de procesos es un método estructurado que busca dar 
respuestas a cuatro preguntas: 
 
 ¿Qué queremos lograr? 
 ¿En dónde estamos? 
 ¿Hacia dónde queremos ir? 
 ¿Cómo llegamos ahí? 
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/
20 
 
 
El BPA suele estar representado por 5 fases, que buscan dar respuesta a las cuatro 
preguntas planteadas anteriormente, se usa para proyectos en equipo y está pensada 
principalmente para generar mejoras en procesos o modelos de negocios. Los 5 pasos 
son: 
 
1. Definir el equipo del proyecto 
2. Definir el alcance 
3. El proceso “tal como está” 
4. Identificar oportunidades de mejora 
5. El proceso “ como se desea que esté” 
 
 
21 
 
5 Metodología 
 
La realización de este trabajo se basará en la metodología de Lean Manufacturing 
descrita en la parte de marco conceptual de este informe. El enfoque principal es 
generar una disminución de los recursos utilizados actualmente y en la reducción de 
fallas en la entrega del servicio otorgado al cliente final. 
 
Se escogió esta metodología debido a dos factores principales, el primero es que 
aplicarla, no representa una inversión significativa para el proyecto y la segunda es que 
sus principios están completamente alineados con los objetivos de este trabajo, como 
por ejemplo: el hacer solo lo que es necesario apunta a eliminar desperdicios de tiempo 
y mano de obra en los procesos, generar una cultura de calidad donde no se eliminen 
algunos errores recurrentes dentro del proceso y se considere la inocuidad de los 
alimentos como el principal foco dentro del negocio y que se deben utilizar las 
máquinas, mano de obra y recursos en general de la mejor forma posible. 
 
El resto de metodologías estudiadas y descritas en el Marco Conceptual de este 
informe se descartaron por los siguientes motivos: 
 
 La metodología Six Sigma, a pesar de estar relacionada con la eliminación de 
fallas, no calza de la mejor manera con el proyecto de este trabajo, ya que 
apunta a procesos más productivos de mayor tamaño que el que se realiza en 
Compass. Además es muy cara de aplicar y no se cuenta con los recursos 
económicos necesarios para hacerla. 
 
 La metodología de rediseño de procesos se alinea con la metodología de acción 
del proyecto pero se descartó como filosofía de trabajo ya que está muy 
enfocada a un proceso productivo y más estructurado que el proceso que 
actualmente se realiza en Keylogistics. Además, incorpora pasos como la 
implementación, que se encuentra fuera de los alcances de este trabajo de 
memoria. 
 
 La metodología de las ocho fases no se usará, ya que apunta a procesos más 
globales dentro de la empresa y requiere de un equipo de trabajo con el cual no 
se cuenta en este caso concreto. 
 
 Finalmente la metodología BPA representa solo una parte de lo que se pretende 
lograr en este trabajo, por lo que se tomarán en cuenta algunos pasos de ésta 
pero no se ocupará completamente como metodología de trabajo en este 
proyecto. 
22 
 
 
Para lograr los objetivos descritos anteriormente y llevar a cabo este trabajo, el alumno 
memorista trabajará todo el año 2016 en Keylogistics, partiendo el día 1 de Abril de 
2016. 
 
La metodología de acción que se utilizará en este trabajo consta de diversos pasos 
explicados a continuación: 
 
- Definición del proyecto: consiste en realizar una investigación preliminar sobre 
conceptos y metodologías de apoyo para trabajar el caso y acercarse a los resultados 
esperados. A continuación, se estudiará y comprenderá el mercado de transportes y el 
funcionamiento de la empresa para así, finalmente, definir los objetivos y alcances de 
este trabajo de título. 
 
- Levantamiento de la situación actual: se estudiarán los procesos actuales y se 
realizará un diagnóstico de las actividades realizadas en el día a día y se identificarán 
oportunidades de mejora. Para complementar esta etapa, se trabajará en conseguir las 
variables logísticas de los productos de Compass, contactando a cada uno de sus 
proveedores y pidiendo el largo, ancho, alto y peso de las cajas en las que despachan 
sus productos. Esto con el fin de actualizar la maestra de materiales y poder cubicar y 
dimensionar los productos con sus medidas reales. 
 
- Modelamiento de los procesos actuales: consiste en diagramar los procesos 
relacionados con el problema que se quieresolucionar, el proceso de pedidos y el de 
despacho por ejemplo, y entender la maestra de materiales del cliente Compass, que 
contiene una gran cantidad de información histórica y muchos de sus datos están 
desactualizados. 
 
- Validación y medición: en esta etapa se validará con la persona que está 
supervisando este proyecto, Alvaro Gandarillas, sub-gerente de procesos, la 
metodología usada, los datos analizados y la validez del modelamiento; con el fin de 
cerciorarse que la información es correcta y que no falta nada de acuerdo a lo que la 
gerencia espera de este proyecto. En conjunto con lo anterior, se levantarán 
internamente las variables logísticas que no hayan enviado los proveedores. 
 
- Diagnóstico de la situación actual: en esta etapa se identificarán variables críticas y 
problemas de los procesos en base al modelamiento realizado y al levantamiento de la 
situación actual. Esta fase será muy importante para lograr los resultados esperados, ya 
que se identificarán las causas de los problemas y la forma en la cual se abordarán al 
momento de buscar una solución. 
 
23 
 
- Rediseño: se analizarán las posibles soluciones a los problemas identificados y se 
evaluarán en base a los requerimientos y resultados esperados, con el fin de elegir las 
soluciones que mejor cumplan con los objetivos del proyecto y el aumento de la 
eficiencia y calidad de servicio hacia el cliente. Dentro de esta etapa, también se 
trabajará en el desarrollo del software de cubicación que permita dimensionar 
físicamente la carga que se planea despachar para cada ruta. 
 
- Propuesta de implementación: esta es la fase final del proyecto donde se aterrizará 
todo el trabajo realizado a lo largo de este proceso y se recomendarán acciones y 
tareas concretas, que permitan una correcta implementación del rediseño y una buena 
solución al problema que se genera actualmente. Estas recomendaciones estarán 
basadas en la metodología de trabajo descrita en la sección Marco Conceptual. 
 
24 
 
6 Alcances 
 
• El trabajo de esta memoria se centra en Compass Catering S.A. –el cliente de 
mayor tamaño de Keylogistics- y la entrega de servicios remotos. Sin embargo, el 
proyecto total es escalable para el resto de los clientes de la compañía que 
presenten los mismos problemas. 
 
• Se abordará y mejorará el proceso de pedidos del cliente y el proceso de picking 
y despacho de Keylogistics. También se considera dentro de las mejoras el 
proceso de manejo de reclamos y no conformidades del cliente. 
 
• Se considerará como foco y dentro de la metodología, la visión estratégica actual 
de la empresa, basada en mejora continua y búsqueda de la excelencia en 
procesos y servicios otorgados al cliente. 
 
• Este proyecto consta del diseño, prototipo y propuesta de implementación de 
mejoras y software que se incorporará al proceso. En este caso, cabe destacar 
que la implementación del software quedará fuera del alcance de este proyecto. 
 
• No se tomarán acciones relacionadas a la modificación de procesos propios 
realizados al interior del cliente Compass. Sí está dentro del alcance de este 
proyecto la mejora a través de herramientas tecnológicas utilizadas en el proceso 
que no interfieran en el funcionamiento y la forma de trabajo normal del cliente. 
 
• WMS (Warehouse Management System) es un módulo de sistema de gestión 
logística que trabaja en base a reglas que se programan dependiendo de las 
especificaciones de la operación. Este sistema sirve para optimizar picking, 
gestionar almacenamiento y forma de estiba, entre otras funciones. 
Queda fuera del alcance de este proyecto y del software de cubicación la forma 
de estibar pallets, es decir, patrones de estiba según peso o resistencia de los 
productos. Este punto en particular, se está abordando en un proyecto paralelo 
que consiste en incorporar el funcionamiento de un WMS que optimiza el 
recorrido del picking y estibada de pallets. Este WMS se tiene dentro de la 
empresa pero no se están usando todas sus funciones de apoyo a los distintos 
procesos. 
 
25 
 
7 Plan de trabajo 
 
El plan de trabajo definido para lograr los objetivos declarados para esta memoria, se 
compone de la siguiente manera: 
 
1. Mes 1: Integración a la empresa y elaboración del marco conceptual 
 
a. Inducción realizada por la empresa hacia el alumno memorista a través de 
todas las áreas de la organización. Debido a su cargo como Ingeniero 
Trainee, deberá pasar por todas las áreas de la compañía. 
b. Definición del proyecto y objetivos. 
c. Lectura de teoría de metodología a utilizar y herramientas de ingeniería 
que podrían servir para el desarrollo del proyecto. 
d. Elección y definición de posibles metodologías a utilizar y pasos a seguir. 
 
2. Mes 2: Actualización de datos necesarios para el proyecto 
 
a. Análisis de estructura de la maestra de materiales del cliente Compass. 
b. Identificar proveedores de datos con la ayuda del cliente. 
c. Contacto con proveedores para obtención de variables logísticas 
actualizadas de los productos de la maestra de materiales. 
d. Diagnóstico de cierre, es decir, determinar qué datos se consiguieron y 
cuáles faltan y si es necesario levantarlos internamente en la empresa. 
e. Levantamiento y medición de datos faltantes para la actualización de la 
maestra de materiales y el desarrollo del trabajo. 
 
3. Mes 3: Evaluación de la organización y de los procesos involucrados en el 
proyecto 
 
a. Elección de las herramientas de modelamiento a utilizar. 
b. Análisis de problemas de manejo de reclamos y no conformidades. 
c. Elección de las metodologías que mejor se acomoden a la realidad de la 
empresa y a los procesos actuales. 
 
4. Mes 3 y 4: Rediseño de procesos 
 
a. Elaboración o modificación de los procesos acorde a las necesidades y 
requisitos definidos. 
b. Diseño y elaboración de las herramientas tecnológicas o software 
necesarios para el rediseño. 
26 
 
c. Prototipo y validación de funcionamiento de herramientas que se quieren 
implementar. 
 
5. Mes 5: Propuesta de implementación del rediseño: 
a. Elaboración de un plan de implementación de los nuevos procesos. 
b. Definir tiempos de cada paso de la implementación 
27 
 
7.1 Carta Gantt 
 
 
 
28 
 
8 Resultados esperados 
 
Tras la aplicación de las metodologías descritas y el rediseño de procesos acorde a las 
necesidades y requerimientos actuales del cliente, los resultados esperados son los 
siguientes: 
 
1. Un completo marco conceptual que sirva como base para la mejora de procesos 
y la metodología de rediseño de procesos. 
 
2. Una evaluación de la situación actual de la organización, el rubro en el que se 
desempeña, su propuesta de valor y su visión estratégica a largo plazo. 
 
3. La representación gráfica de los procesos actuales de las áreas involucradas en 
el proyecto y un análisis fundado de los aspectos a mejorar para lograr los 
objetivos declarados. 
 
4. Un rediseño del proceso de pedidos, picking y despacho; que logre disminuir el 
desperdicio de recursos y la calidad de servicio (medido según la variación de los 
indicadores actuales sobre estos dos aspectos). 
 
5. Un software integrable al sistema actual que sirva como herramienta para la 
visualización física de carga consolidada y la planificación del picking y 
despacho. 
 
6. Generar mejoras que permitan un correcto manejo de reclamos y no 
conformidades, además de un fácil acceso al respaldo de cada acción a seguir 
para que éstos no se repitan en el futuro. 
 
7. Un plan de implementación del rediseño ejecutado, además de una propuesta de 
indicadores, reglas de control y estandarización que ayuden a mejorar el trabajo 
del día a día y disminuir el desperdicio de recursos. 
 
8. Se espera que los cambios propuestos traigan beneficios futuros, 
específicamente en: disminución de mano de obra, uso del espacio de los 
camiones, en disminuciónde servicios no conformes por parte del cliente y el 
tiempo de respuesta de despacho de los productos solicitados por los clientes. 
 
29 
 
9 Diagnóstico de la situación inicial 
 
En esta parte del informe, se realiza un completo análisis de la situación de la empresa 
al momento de empezar el proyecto del cual trata este trabajo, esto con el objetivo de 
comprender a cabalidad los procesos y el trabajo desempeñado en la bodega, además 
de los procesos que tienen relación con los pedidos, picking y despacho que es el foco 
de este trabajo. 
 
El análisis está basado en un trabajo realizado a la operación de Compass, ubicada en 
las instalaciones de CD de Keylogistics. El objetivo de este análisis es identificar en 
terreno todos los aspectos mejorables de la operación actual, muchos de los cuales son 
imposibles de apreciar sólo a través de los datos. Este análisis describe la situación 
actual, los eventuales problemas que se producen, además de posibles vías de 
solución. 
 
El estudio fue construido bajo 3 variables de seguimiento, según el siguiente diagrama: 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
La metodología utilizada para realizar el diagnóstico consistió en realizar entrevistas al 
personal, donde se preguntó por el funcionamiento general de cada área y proceso, 
además de las visiones personales de las personas involucradas y problemas 
frecuentes generados en sus áreas de trabajo. Luego se revisó la estructura 
organizacional y los impactos que puede tener esta estructura en el desempeño de la 
30 
 
gente, se hizo una completa recolección de datos sobre ventas, despachos, servicios 
no conformes, entre otros, posteriormente se analizaron estos datos obteniendo 
resultados que ilustran algunos de los problemas dentro de los procesos y finalmente se 
realizaron los diagramas de flujo de los procesos principales o que podrían afectar 
directamente a lo que se rediseña en este trabajo de título. 
 
9.1 Estructura organizacional 
 
El organigrama de la empresa completa, es decir, Transportes Nazar & Keylogistics, 
considerando las áreas propias de cada empresa y las áreas que operan para ambas 
organizaciones, está compuesto de la siguiente forma: 
 
 
 
Fuente: Intranet Keylogistics 
 
31 
 
La estructura organizacional correspondiente a las áreas que se desenvuelven en la 
bodega y por lo tanto, las áreas más relevantes para este trabajo, está compuesta de la 
siguiente forma: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
9.2 Herramientas y Software de la empresa 
 
La empresa, apoya sus procesos con distintas herramientas tecnológicas, tanto 
compradas comercialmente como algunos desarrollos internos del área de informática, 
programados en Visual Studio 2010 en el lenguaje Visual Basic. 
 
A continuación, se nombran y describen las herramientas más importantes dentro de los 
procesos de Keylogistics: 
 
32 
 
9.2.1 Sap Business One (SAP) 
 
SAP es un software comercial desarrollado para la gestión y administración de 
empresas. Está enfocado en la administración de diferentes funciones dentro de las 
compañías como por ejemplo: apoyar los procesos financieros, gestión de inventario, 
operaciones y recursos humanos. El programa es vendido en Chile por la empresa 
alemana SAP AG y está orientado para brindar soporte a pequeñas y medianas 
empresas. 
 
9.2.2 MK 
 
Una de las herramientas utilizada dentro del sistema logístico de Keylogistics es MK y 
corresponde a un software que funciona como WMS (Warehouse Management System) 
al interior de la compañía. La principal función de este módulo es trabajar en base a 
reglas que se programan dependiendo de las especificaciones de la operación. 
Mediante su utilización, la compañía optimiza diferentes funciones como picking, 
gestión de almacenamiento, forma de estiba y manejo de productos e inventarios, entre 
otras. 
 
9.2.3 Venus 
 
El área de T.I. de Keylogistics desarrolló Venus, un servidor web que actúa como front-
end y receptor de datos de los diferentes usuarios de los sistemas informáticos de la 
empresa. El servidor está conectado a una base de datos Microsoft SQL Server el cual 
recolecta datos y los ajusta a las especificaciones que requieren los sistemas de salida 
de estos datos en conjunto con un BTS (BizTalk Server). Es precisamente a través de 
Venus que se muestra el análisis de datos de MK y SAP con el fin de generar reportes, 
ordenar y mostrar detalladamente las transacciones realizadas por la compañía. 
 
9.3 Análisis y recolección de Datos 
 
Una de las primeras fases que se realizó dentro del análisis y diagnóstico de la 
situación actual de la empresa fue recolectar datos de ventas, tipo de cargas, espacios, 
capacidades instaladas, indicadores (KPI’s) y uso de recursos, tanto generales como 
específicos de los procesos involucrados en los alcances de este trabajo. 
Posteriormente, se analizaron, ordenaron y graficaron algunos de los resultados de este 
análisis. A continuación se muestran algunos de estos resultados: 
 
33 
 
9.3.1 Maestra de materiales 
 
La maestra de materiales es el conjunto de todos los códigos que se encuentran en el 
sistema MK. Esta maestra está compuesta por todos los productos que se almacenan o 
pasan por Keylogistics. Un ejemplo de esta información son los cross docking de los 
clientes actuales y pasados de la empresa. 
 
Para este proyecto, se trabajó con los productos correspondientes al cliente C00059, 
que corresponde a Compass Catering S.A. La maestra utilizada contenía 
aproximadamente 18.000 productos, correspondiente a todos los productos que alguna 
vez se utilizó en Compass. Con lo que se detectó que la información está 
desactualizada y desordenada. Con el fin de obtener una base con información 
actualizada y fidedigna, se recurrió directamente al cliente para solicitar la maestra de 
materiales con la cual trabajan al día de hoy. Además, se requirió el contacto de cada 
uno de los proveedores que trabajan actualmente con la compañía. 
 
En esta parte se quiere llegar a completar las tareas de revisión, actualización y 
estandarización de parámetros del maestro de materiales del WMS del cliente 
Compass, eliminando productos que ya no se trabajan e incorporando o actualizando 
las variables logísticas (largo, alto, ancho y peso) de cada uno de ellos. 
 
Para poder realizar este trabajo de la mejor manera posible, se decidió enfocar los 
esfuerzos a actualizar la maestra de materiales del cliente. De esta manera, se 
modificaron variables logísticas como largo, ancho, alto y peso de 6.000 productos tanto 
en los valores correspondientes a cada unidad así como también al calor asignado al 
formato de despacho de cada producto. 
 
Debido a la gran cantidad de SKU, se decidió realizar la actualización mediante la 
solicitud de las variables logísticas de los productos que Compass compra a cada uno 
de sus proveedores. De esta manera, se logró actualizar el 62% de la maestra de 
materiales. Se propone mejoras en sentido de centralizar en un área la modificación de 
las distintas maestras de la empresa, bajo la supervisión y autorización para cambios y 
para agregar nuevos productos de una sola persona. 
 
Posteriormente, se realizó un análisis de todos los despachos realizados durante el año 
2016 (desde Enero hasta Mayo) y se determinó cuáles son los SKU que generan el 
80% de los despachos (Ley del Pareto 80/20). Luego se realizó el levantamiento interno 
de los aproximadamente 120 productos que generaban la mayor parte de la rotación de 
productos. 
 
34 
 
Bajo estas condiciones, se actualizó la maestra en el sistema MK y quedó pendiente 
revisar las posibles desviaciones que se pudieran generar en el software que cubicará 
los pedidos. Está considerado que se generen errores debido a los valores de medidas 
y pesos de los productos que no se actualizaron en la maestra de productos y luego, se 
espera corregir estos problemas al momentode monitorear su funcionamiento, luego de 
la implementación y puesta en marcha. 
 
Un ejemplo del archivo Excel con el que se trabajó la maestra se encuentra detallado 
en Anexos 14.1 al final de este informe. 
 
9.3.2 Recepción / Capacidad instalada / Layout 
 
En la siguiente tabla se destacan algunos datos sobre espacio, número de personal y 
maquinaria con sus respectivos detalles y observaciones: 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
A pesar que la modificación del Layout no se encuentra dentro de los alcances de este 
trabajo, se levantaron datos sobre el espacio y la capacidad de almacenaje en los 
andenes de las operaciones de Compass S.A. Esta información se levantó con el fin de 
poder determinar ineficiencias o problemas de capacidad de operación y así poder 
responder a la demanda y flujo que se despacha diariamente en esta parte de la 
bodega. 
 
Recursos Q Observación
Cantidad de andenes 5 Un 4 - 5 - 6 - 7 - 12
Tamaño de la zona de recepción n° 1 120 m2 10 Pallet por andenes 4 - 5 - 6
Tamaño de la zona de recepción n° 2 100 m2 24 Pallet anden 7
Tamaño de la zona de recepción n° 3 50 m2
20 Pallet anden 12
Andenes 7 - 12 no deben estar siendo ocupados por el proceso 
de despacho para ser utilizados en recepción.
Tamaño staying zona n°1 24 Pallets 8 pallet por anden
Tamaño staying zona n°2 (Anden 7) No existe No existe espacio para manejar carga en transito
Tamaño staying zona n°2 (Anden 12) No existe No existe espacio para manejar carga en transito
RRHH 7 + 1 4 operarios + 1 Auxiliar + 2 Administrativas + 1 Supervisor
Maquinas
0 Transpaletas 
electricas
2 Transpaletas 
manuales
2 Gruas Compartidas
Horario 7:30 - 17:30 Camiones se recepcionan administrativamente hasta las 16:30
35 
 
Los datos obtenidos sobre el layout, se representan de manera gráfica en el siguiente 
esquema: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Se puede apreciar que la capacidad máxima del lugar es de 54 pallets en piso, tamaño 
que es ineficiente para el correcto control de las mercaderías en base a la dinámica de 
llegada de carga. Sin embargo, el número de pallets no representa un problema o 
“cuello de botella” de acuerdo al número de pallets despachados diariamente a sitios 
remotos del cliente en cuestión. Diariamente, se despachan un promedio de 93 pallets 
separado por horarios y se utilizan cámaras de frío para almacenar los pallets de 
productos congelados. Siendo suficiente el espacio actual disponible para la operación. 
De esta manera, se considera como suficiente el espacio actual disponible para las 
operaciones de almacenamiento. En caso de que aumenten los despachos se tiene 
como opción usar los andenes de las operaciones vecinas, donde en general la 
36 
 
recepción y despacho funcionan en diferentes turnos y es posible compartir los 
espacios y andenes. 
Es necesario señalar que es en esta sección de la bodega donde se realiza la 
recepción de los pedidos pero sólo se almacenan aquellos pedidos que serán 
despachados próximamente. El resto de los productos quedan depositado en el lugar 
que corresponde y no interfieren en las operaciones diarias de recepción y almacenaje 
de cargas recibidas. Además, los andenes de recepción son distintos a los andenes de 
carga utilizados para despachar los pedidos al cliente. 
 
9.3.3 Picking y despacho 
 
De forma análoga al proceso anterior, se procedió a observar y a medir los datos sobre 
esta parte del proceso, con el fin de identificar dónde se encuentran las mayores 
ineficiencias y necesidades en la operación. Los datos obtenidos se muestran en la 
siguiente tabla junto con algunas observaciones al respecto: 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Para tener un mayor entendimiento de cómo funciona el servicio de despacho al interior 
de la compañía, se dividieron los datos obtenidos en: 
a) Operaciones B&I, que corresponde a la distribución capilar en la Región 
Metropolitana y Valparaíso 
Recursos Q Observación
Cantidad Andenes 5 Un 8 - 9 - 10 - 11 - 13
Tamaño zona de despacho 500 m2
Zona incorpora andenes 7 - 12 utilizados para recepción tambien
La zona completa mantiene un espacio de trabajo que podria albergar 
una cantidad de 128 pallet simultaneos (22 por 4 andenes + 11 por 
anden 13 y 8 por anden 7) considerando un trabajo relativamente 
comodo, sin embargo se manejan en peak de utilizacion alrededor de 
170, no dejando los espacios suficientes para el correcto control y 
transito.
RRHH 41 FTE Operarios - Movilizadores - Administrativos
Maquinas
10 Transpaletas 
manuales
3 Transpaletas 
electricas
2 Gruas compartidas
Horario
8:00 a 18:00 Hrs (Turno 
día)
23:00 a 7:00 Hrs (Turno 
noche)
La concentración de personal esta en el día y existen turnos 
traslapados hasta las 21: hrs. Pero con una minima cantidad de 
personal. En el turno de noche solo se prepara la carga de XD para el 
siguiente día y el equipo esta compuesto de 2 - 3 personas.
37 
 
b) Servicios remotos, que corresponde a despachos fuera de las regiones mencionadas 
en el punto A y que corresponde al área que se mejorará con el desarrollo de este 
trabajo. 
 
 
Los gráficos obtenidos, para el número de órdenes de venta, líneas (número de 
despachos) y para kilogramos despachados para cada tipo de operación son: 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Cabe destacar que el análisis se realizó con los datos de despacho de Enero a Mayo 
del año 2016. 
 
Otro punto importante dentro del proceso de picking y despacho que se analizó es la 
composición de la carga enviada a sitios remotos según el ambiente de la carga. Cabe 
señalar que los despachos a puntos remotos se realizan en camiones multi-temperatura 
que transportan la carga en ambiente seco, refrigerado y congelado. El resultado 
obtenido se representa gráficamente de la siguiente forma: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
38 
 
9.4 Procesos 
 
Dentro de la gran cantidad de procesos que se realizan en las operaciones Compass 
Catering, se optó por crear un mapa para comprender de mejor manera los sistemas 
logísticos; dividiéndolos en procesos de soporte y procesos clave de la operación. En el 
mapa, a su vez, se consideran los procesos de planeación y compras del cliente como 
procesos previos a la operación. 
 
A continuación, se muestra el diagrama realizado de los procesos que se encuentran 
dentro del alcance de este trabajo: 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Este diagrama representa cómo funcionan los diferentes procesos dentro de la 
compañía. Tras su identificación, se realizó un análisis detallado de cada uno de los 
procesos claves y se decidió por diagramarlos en el software Bizagi. Pese a que esto 
no estaba considerado, se optó por esta opción debido a que los diagramas existentes 
en la intranet de Keylogistics no estaban actualizados y no representaban la forma 
correcta en que se realizaban los procesos al día de hoy. Cabe destacar que la falta de 
información en el desarrollo de los procesos fue una de las causantes por las que se 
perdió la certificación ISO9001, tal como se explica al inicio de este informe. 
Para complementar la información, se creó una tabla de valores que contiene cada una 
de las tareas que se realizan dentro de los principales procesos al interior de la 
39 
 
compañía. A su vez, se identificó al responsable en cada caso en particular y se 
detallaron las actividades y procedimientos a realizar en cada una de estas tareas. 
Esto, con el objetivo principal de entender a cabalidad cada uno de los procesos 
involucrados y así, crear un registro que la empresa deberá dejar a total disposición de 
sus trabajadores en caso de que sea necesario revisar los detalles. 
 
A continuación se muestran los diagramas de cada proceso principal y la tabla con la 
descripción de cada tarea. 
 
9.4.1 Ingreso y almacenamiento 
 
Se realizó un BPMN del proceso de Ingreso y Almacenamiento, con el objetivo de poder 
determinar cuáles eran las tareas dentrodel proceso y poder observar cómo se 
comporta el flujo de actividades realizadas. El diagrama es el siguiente: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
En la siguiente tabla, se muestra y describe el procedimiento declarado por Keylogistics 
para cada una de las tareas dentro del proceso de Ingreso y Almacenamiento: 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
PROCESO Nº 1 INGRESO Y ALMACENAMIENTO 
Nº Procedimiento Responsable Actividades 
1.0 
Agendamiento 
de entrega 
Administrativos 
Recepción 
El administrativo de recepción recibe correos 
de parte de algunos proveedores indicando 
fecha y horario en los cuales llegarán al CD a 
entregar. El administrativo debe confirmar o, 
en su defecto, reconfirmar fecha y horario. 
1.1 
Alerta de ingreso 
- Pre recepción 
Administrativos 
Recepción 
El camión se hace presente en portería del 
condominio. El transportista se acerca a la 
caseta administrativa con la documentación 
de entrega (Facturas y órdenes de compra) y 
solicita asignación de hora y andén. 
 
El administrativo revisa la documentación al 
transportista y hace un control de facturas vs 
órdenes de compra (OC). 
 
Si no existen órdenes de compra asociadas a 
los documentos de carga, el administrativo 
debe informar a Compass y solicitar 
instrucciones. Generalmente, el transportista 
debe acercarse a la oficina administrativa de 
compass en KL y recuperar una copia de la 
OC. 
 
Adicionalmente, para los pedidos de cross 
docking, se debe revisar que la fecha de 
despacho no exceda los 4 días. De forma 
contraria, el pedido se debe rechazar. 
 
Se controla también que el transportista 
cuente con los EPP establecidos para ingreso 
al parque: casco, zapatos y reflectante. 
 
Si la documentación está en orden, procede a 
ingresar la información de los documentos a 
MK y luego se imprimen los códigos de 
barra de pre recepción y los asigna a cada 
una de las facturas asociadas a la recepción. 
Luego, autoriza el ingreso al parque, 
asignando andén e informa al encargado de 
recepción. 
1.2 
Recepción 
camión en anden 
Encargado de 
Recepción 
El encargado de operaciones confirma la 
recepción e instruye al administrativo para 
que señale al chofer el lugar donde debe 
estacionar el camión y esperar por la 
descarga. 
Una vez estacionado el vehículo en la puerta 
correspondiente, el operador debe solicitar la 
41 
 
documentación de origen de la carga 
(Facturas y OC´s). 
1.3 
Selección tipo de 
pallet a utilizar 
Encargado de 
Recepción 
Una vez revisada la documentación, el 
operario de recepción debe identificar el tipo 
de carga a recibir con el fin de determinar el 
tipo de pallet en el cual se debe estibar la 
carga. 
Si la carga a recepcionar es categoría de 
temperatura controlada, se debe aplicar el 
protocolo ECC 1. 
En este punto, el encargado también 
identifica si la carga corresponde a volumen o 
XD. 
1.4 Descarga Transportista 
Con la validación del encargado de 
recepción, la cuadrilla del transportista 
procede a estibar la carga en la zona y pallets 
asignados. 
La carga se debe estibar según la estricta 
instrucción entregada por el encargado de 
recepción, asociando cada grupo de bultos 
con la factura correspondiente. 
1.5 Control 
Encargado de 
Recepción 
Ya con la carga estibada según la instrucción, 
el operador comienza a hacer el match entre 
las mercaderías (físicas) versus la 
información contenida en la documentación. 
De existir alguna diferencia, se debe aplicar 
el protocolo correspondiente (solicitud de NC 
al Compass). 
1.6 
Ingreso al 
Sistema 
Encargado de 
Recepción 
Una vez descargada, controlada y sin 
diferencias -o aclaradas- la carga, el 
encargado de recepción procede a ingresar 
información al sistema. Para esto, procede a 
leer el código de barras de "PRE 
RECEPCIÓN" de cada una de las facturas, 
llamando de esta manera al documento ya 
precargado. Luego, debe digitar las 
cantidades y fecha de vencimiento en el 
sistema MK, dejando el inventario en estado 
de "TRANSITO". 
42 
 
1.7 
Impresión 
Documentos 
Encargado de 
Recepción 
Luego de finalizar la recepción sistémica, se 
imprime la documentación de guardado para 
cada uno de los pallets y se le asocia a cada 
pallet según corresponda. En este punto, se 
debe imprimir un informe de recepción para 
adjuntarlo al legajo de documentos. 
Es aquí donde se controlan errores de 
digitación y fechas de despacho. 
1.8 
Enfilmado del 
pallet 
Transportista 
Con la mercadería ingresada y con la 
documentación impresa, la cuadrilla del 
transportista rotula el pallet y lo enfilma, 
dejándolo en posición para ser tomado por 
una grúa y guardado en su posición definitiva. 
1.9 Guardado 
Operador 
Apilador 
El operador de apilador, debe leer con su 
pistola de RF el código de barra asignado en 
la tarja y mover el pallet desde la posición de 
tránsito hasta una ubicación de 
almacenamiento. Una vez asignada la 
posición de pallet, el operario debe leer 
nuevamente el código de barra del pallet y 
asociarlo al código de la ubicación. De esta 
manera, el pallet queda disponible y ubicado 
en sistema. 
1.10 
Despacho 
transportista 
Encargado de 
Recepción 
Con la carga ya embalada y la 
documentación aprobada, el encargado de 
recepción entrega el legajo de papeles al 
transportista para su retiro. 
43 
 
1.11 
Liquidación de 
recepción 
Administrativos 
Recepción 
El transportista debe entregar la 
documentación (facturas, informe de 
recepción, OC) en la caseta de control de 
ingreso/salida al administrativo para ser 
canjeados por la copia cedible de las facturas 
y así poder terminar su proceso de entrega. 
 
Ya con los documentos en mano, el 
administrativo de recepción debe proceder a 
escanearlos, generar un informe de recepción 
(data base se exporta desde MK) y entregar a 
Compass. 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
 
9.4.2 Picking y despacho 
 
Se realizó un BPMN del proceso de Picking y Despacho con el objetivo de poder 
determinar cuáles eran las tareas dentro del proceso y poder observar cómo se 
comporta el flujo de actividades realizadas. Con esto, se quiere mostrar gráficamente 
dónde se producen las deficiencias o pérdidas de recurso en el proceso y luego 
implementar mejoras alineadas con los objetivos de este trabajo de título. El diagrama 
es el siguiente: 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
En la siguiente tabla, se muestra y describe el procedimiento declarado por Keylogistics 
para cada una de las tareas dentro del proceso de Picking y Despacho: 
 
 
44 
 
PROCESO Nº 2 PICKING Y DESPACHO 
Nº Procedimiento Responsable Actividades 
2.0 
Envío 
planificación 
semanal 
Jefe Logística 
Compass 
Los jueves de cada semana, la jefatura 
operativa de Compass informa respecto del 
calendario de entregas para la semana 
siguiente. La información contenida en este 
informe indica día y puntos de entrega. Esta 
información la maneja el personal de 
Compass para generar las OC a sus 
proveedores (tanto para XD como Vol). 
2.1 
Ingreso de 
pedidos en 
intranet 
KeyLogistics 
Ejecutivos 
Compass 
Diariamente, el personal de Compass digita e 
ingresa a través del acceso clientes en venus 
los pedidos que requerirán despacho. 
2.2 
Preparación de 
carga para 
despacho cross 
docking 
Operarios 
nocturnos 
A partir de la madrugada del lunes y cada 
noche de la semana, personal del turno 
nocturno trabaja durante toda la noche en la 
preparación de la carga de despacho con 
fecha para el día siguiente. Para realizar esta 
función, los operarios imprimen desde MK un 
informe de preparación de pedidos por ruta 
en donde se indica los bultos asociados en 
cada ruta. 
Adicionalmente, descargan un informe del 
detalle de códigos de cada una de las rutas. 
Con esta información, pueden pickear y 
generar las fusiones de pallets tanto de forma 
física como sistémica. 
Una vez realizadas las fusiones, los operarios 
proceden a imprimir los nuevos rótulos de los 
pallets fusionados. Un rótulo queda en el 
nuevo pallet y el otro se deja