Plano de Negócio - Indústria Química

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Plan de Negocio 
de una Empresa de Productos de Limpieza 
Existente - 
Industria Química del Norte 
Presentado por: Cristina Cabrera Pérez 
Diciembre 2014 
DEFENSA DE TRABAJO DE FIN DE MASTER EN 
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
(MBA) 
MOTIVACIÓN DEL TEMA 
 Tema relacionado con mi ejercicio profesional, 
que pudiera aplicar los conocimientos y 
habilidades adquiridos en el master, y que 
fuera un ejercicio real. 
 Este caso en particular por tratarse de 
empresa interesada en mejorar su 
competitividad y la situación para sus 
accionistas y empleados. 
OBJETIVO DEL TFM 
Evaluar la situación de la empresa Industria Química 
del Norte y formular el plan de actuación para su 
viabilidad económica y mejorar su competitividad. 
Objetivos Específicos 
 Aportar claridad sobre la posición competitiva de 
la empresa y sus productos. 
 Recomendar decisiones, la estrategia competitiva 
y la asignación de recursos para el desarrollo de la 
misma. 
INTRODUCCIÓN E HIPÓTESIS 
 Empresa familiar, fundada en 1982. Ubicada en la 
zona centro-norte del país. 
 Comercialización concentrada en zona norte. 
 Sector: productos de limpieza, higiene personal y 
de consumo humano. 
 Márgenes de beneficio cada vez más estrechos. 
 Crecimiento en las ventas, mayormente en 
productos maquilados. 
Metodología: análisis externo, análisis interno, 
planteamiento estratégico (BSC) y plan de negocio. 
ENTORNO EXTERNO - General 
 Crecimiento de PIB 2013 = 4.1%. 
 Crecimiento renglón Manufactura Local = 0.6% (la 
más baja de todos los renglones). 
 Clientes más exigentes con la calidad, precio y 
productos más inocuos. 
 Entorno cada vez más globalizado, regulado y 
competitivo. 
 Situación económica y social generan clima propicio 
para la inversión, la libre competencia y el 
crecimiento. 
 Innovación y desarrollo tecnológico indispensables. 
CANALES DE DISTRIBUCIÓN 
 Concentración del comercio en Santo Domingo 
(50%) y Santiago (20%). 
 Canal mayorista: canal principal para llegar a 
negocios pequeños (bodegas). 
 Canal minorista: 
 75,000 bodegas. 
 Super e hipermercados = 60% de ventas al detalle. 
 Amplia gama de marcas y productos locales e 
importados, y marcas propias del establecimiento. 
 Crecimiento de 80% en últimos 10 años. 
 Seis grupos de cadenas predominantes. 
 
ENTORNO EXTERNO – Entorno Específico 
 Mercado en etapa de madurez, muy competitivo. 
 Marcas comerciales fuertes – locales e 
internacionales. 
 Creciente presencia de marcas propias de los 
comercios y marcas de bajo coste. 
 Cifras de ventas reportadas de actividad Fabricación 
y Distribución de Jabones y Detergentes = US$2,266 
MM en 2013. Incremento de 13% respecto al 2012. 
 Considerar efectos de la reducción de la evasión 
fiscal y de la reforma fiscal. 
ENTORNO EXTERNO – Análisis Nivel de 
Competencia 
 Intensidad de competencia: muy alta. 
 Entrada de nuevos competidos: sector resulta poco 
atractivo para nuevos entrantes por barreras de 
entrada relativas. 
 Existencia de productos sustitutos: oportunidad y 
presión para la innovación y la mejora continua. 
 Poder de los clientes: Alto <= poder por los 
volúmenes de compra y amplia oferta de productos 
poco diferenciados. 
 Poder de los suplidores : Depende de los 
volúmenes y capacidad económica del comprador. 
DAFO 
Debilidades 
 M: Relación contraria participación vs margen. Mayor 
participación marcas de terceros. 
 M: Ventas de 2 grupos principales concentrada en 3 clientes. 
 F: Método de costeo castiga o beneficia productos, y al 
precio de venta. 
 F: Alto nivel de deuda. 
 RI: Falta de información segregada y segmentada de las 
actividades clave. 
Amenazas 
 M: Muy baja participación (0.11%), competencia intensiva y 
creciente. 
 M: Incremento de la presencia de productos por DR-CAFTA. 
DAFO 
Fortalezas 
 M: Clientes tres de las 6 principales cadenas del país. 
 M: Productos reconocidos por calidad. 
 F: Respaldo financiero de familia empresaria. 
 F: Historial y cultura de cumplimiento legal y financiero. 
 PI: Apertura y experiencia en innovación. 
 RI: Directivos profesionales y con experiencia en sector. 
Oportunidades 
 M: Potencial producto jabón líquido en país y USA. 
 M: Incrementar las venta de marcas privadas. 
 RI: Aprovechar la capacidad productiva ociosa, > ventas. 
 
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 
 Estrategia: Reposicionamiento significativo en 
el mercado e incremento del margen por 
producto, conjuntamente con mejoras 
sustanciales en las operaciones. 
 
 Visión: Ser una empresa líder diferenciada por la 
calidad de sus productos y su servicio, que 
genera valor para sus consumidores, accionistas 
y empleados, en el presente y para el mañana. 
PERSPECTIVA FINANCIERA 
 Resultado a que se aspira: mejorar la 
rentabilidad de la inversión para la empresa 
(ROI) hasta alcanzar el 18% y un 15% para el 
inversionista (ROE), para el 2016. 
 Objetivos Estratégicos 
 Incrementar los ingresos de los productos más 
rentables y con mejor posicionamiento. 
 Mejorar la participación de mercado en general y 
especialmente en productos en fase de 
crecimiento en el mercado: de 0.11% a 0.64%. 
 Mejorar el uso de los activos a 90%. 
PERSPECTIVA DE CLIENTE 
 Propuesta de Valor: Ofrecer la mejor opción 
calidad / precio, y optimizar el precio del producto 
entregado al minorista. 
 Objetivos: 
 Atraer, retener y desarrollar clientes a través de la 
propuesta de valor. 
 Diversificación de la cartera de clientes, mediante: 
 Fortalecimiento de la presencia en zonas menos 
saturadas y en el exterior. 
 Fortalecimiento de la relación con clientes 
institucionales e industriales. 
EL PLAN DE NEGOCIO 
Cómo implementar la 
estrategia, entregar la 
propuesta de valor y 
alcanzar la visión? 
PLAN COMERCIAL 
 Resultados de estudio de presencia en puntos de venta. 
 Objetivos clave: 1. Incrementar la participación de 
mercado y 2. Incrementar ventas productos > margen. 
 Estrategias de marketing y de ventas : 
 Propuesta de valor <= ofrecer precio más 
competitivo, optimización costo por producto. 
 Fortalecimiento de la marca Supremax. 
 Incrementar la presencia en zonas menos saturadas 
 Incrementar la cartera y fortalecer la relación con 
clientes. 
 Incremento de la presencia y rotación de la 
existencia en el punto de venta. 
 
 
PLAN COMERCIAL 
 Cosechar o retirar los productos con menor participación 
o margen y en segmentos muy competitivos. 
 Estrategias por producto y estrategias por canal. 
 Fortalecimiento de la plantilla de personal de mercadeo y 
ventas: de 6 (actual) a 16 (año 4). 
 
 
 
 
 Focalización en los productos con mayor margen de 
beneficio, mayor participación interna y/o mayor 
potencial de crecimiento. 
PLAN DE OPERACIONES 
 Estrategias o temas de actuación: 
 Mejora del método de costo => costo precio y 
actualizado por producto. 
 Mejora de la planificación y control de la producción <= 
implantación sistema ERP + optimización y medición de 
los procesos. 
 Obtención y mantenimiento de certificaciones de 
calidad, medioambiental y de seguridad y salud. 
 Automatización la operaciones en líneas de producción. 
 Incremento de utilización de las líneas de producción. 
 Ampliación de flotilla de transporte. 
 
 
PLAN ORGANIZATIVO Y DE RRHH 
 Estrategias o temas de actuación: 
 Establecimiento de un gobierno corporativo. 
 Entrenamiento al personal de ventas acorde al canal 
atendido. 
 Programa de desarrollo y de gestión basado en 
competencias para el personal. 
 Sistema de incentivos por resultados. 
 Sistema de gestión de desempeño del personal. 
 Sistema ERP para las operaciones y CRM para la 
relación con clientes. 
 Estudio de clima organizacional. 
 Política retributiva. 
 
PLAN FINANCIERO 
 Objetivo: Mejora de la rentabilidadacompañada por 
mejora en la solvencia. 
 Inversiones requeridas: 
 En infraestructura productiva y tecnológica. 
 En aspectos organizativos y de gestión. 
 Premisas del plan. 
 Meta de rentabilidad económica mínima 18% y 
rentabilidad financiera 15% logradas en año 2. 
 Mejora significativa de ratios de liquidez y de solvencia. 
 Rotación de inventario = 9.74. 
 Punto de equilibrio de todos los productos es superado por 
los volúmenes de ventas previstos desde año 1. 
 
CONCLUSIONES 
 Logrado el propósito de este trabajo. 
 Dos áreas principales requieren atención: su posición 
competitiva y la solvencia financiera. Es viable. 
 Requiere mejora significativa, que conllevará acciones en 
todas las dimensiones. 
 Condiciones del entorno, la situación del sector y la 
situación externa e interna de IQN constituyen una 
grandiosa oportunidad para un funcionamiento más eficaz 
en términos competitivos, operativos y organizativos. 
 Establecer prioridades y secuencias, asignar los recursos 
requeridos y dar seguimiento, para la implementación de 
las acciones estratégicas, tácticas y operativas planteadas. 
MUCHAS 
GRACIAS!!!